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DownloadHaben Sie sich jemals gefragt, was einen großartigen Verhandler ausmacht? Unabhängig davon, ob Verhandlungen bei Ihnen Angst auslösen oder Ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern, können Sie ein besserer Verhandler werden, unabhängig von Ihrem Verhandlungsstil oder Ihrer Persönlichkeit.
In Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People destilliert G. Richard Shell, Direktor des Wharton Executive Negotiation Workshop, die neuesten sozialwissenschaftlichen und psychologischen Forschungsergebnisse zur Verhandlung. Shell skizziert sechs forschungsgestützte Grundlagen und die vier Schritte des Verhandlungsprozesses. Erhalten Sie mehr von dem, was Sie wollen, und bewahren Sie Ihre beruflichen Beziehungen, wenn Sie diese Verhandlungsprinzipien anwenden.
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Die Verhandlung ist ein vierstufiger Prozess, der die Vorbereitung, den Informationsaustausch, das Öffnen und das Zugeständnisse machen sowie das Schließen und das Erreichen von Verpflichtungen umfasst. Lernen Sie genau, wie Sie sich in jedem Schritt verhalten, indem Sie zunächst die sechs Grundlagen der Verhandlung verstehen: Ihren Verhandlungsstil, Ihre Ziele und Erwartungen, autoritative Normen und Standards, Beziehungen, die Interessen der anderen Partei und die Hebelwirkung. Finden Sie heraus, warum die wettbewerbsfähigsten Menschen nicht die erfolgreichsten Verhandler sind und warum Sie Erwartungen statt Ziele setzen sollten. Lernen Sie, wie Sie die Standards zu Ihren Gunsten setzen und wie Sie Beziehungen in der Verhandlung navigieren. Und verstehen Sie, warum das mächtigste Werkzeug, das Sie haben, darin besteht, zu wissen, was die andere Seite will und das zu nutzen, um die Hebel der Macht zu Ihren Gunsten zu wenden.
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Das Beste aus Ihrem persönlichen Verhandlungsstil machen
Verhandlungen sind polarisierend; die Menschen neigen dazu, sie zu lieben oder zu hassen. Ein weit verbreiteter Irrglaube ist, dass nur wettbewerbsfähige, rücksichtslose Haie erfolgreiche Verhandler sein können. Aber Sie müssen sich nicht auf eine Verhandlung vorbereiten, indem Sie eine dicke Haut aufbauen. Sozialwissenschaftliche Experimente haben gezeigt, dass die effektivsten Verhandler Menschen sind, die gerne zusammenarbeiten und gute Zuhörer sind, die viel Zeit in Vorbereitung und Forschung investieren.Einer der Schlüssel zu effektiven Verhandlungen ist nicht, wie intelligent oder clever Sie sind, sondern wie viel Sie über die Bedürfnisse und Wünsche der anderen Seite wissen. Je nach Situation sollten Sie sogar in Erwägung ziehen, einen alternativen Weg zur Konfliktlösung zu wählen, anstatt zu verhandeln. Hier ist eine Tabelle, die zeigt, wann Sie möglicherweise zu einer Verhandlungssituation übergehen müssen, anstatt nur Einfluss oder Überzeugungskraft einzusetzen, um das zu bekommen, was Sie wollen oder brauchen.
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Wenn die Situation zu einer Verhandlung führt, ist ein Teil der Vorbereitung, Ihren eigenen persönlichen Verhandlungsstil zu kennen. Eine kurze Beschreibung jedes Stils könnte ausreichen, um Ihnen zu sagen, welcher Sie am besten beschreibt.
Vermeidend – Weigerung, an einer Verhandlung teilzunehmen, sei es aus Angst, dem Wissen, dass man nicht gut abschneidet und daher einen Vertreter wählt, oder der Vorliebe für den Status quo.
Kompromissbereit – Bereitschaft, Kosten oder Vorteile gleichmäßig aufzuteilen.
Entgegenkommend – Bereitschaft, den Forderungen oder Vorlieben des anderen nachzugeben.
Wettbewerbsorientiert – Streben, mehr von einem knappen Gut für die eigene Seite zu erlangen.
Kollaborativ – Suche nach gegenseitig vorteilhaften Lösungen.
Hier ist eine kurze Liste von Tendenzen, die oft jedem der Verhandlungsstile folgen.
Werden Sie ein effektiverer Verhandler, indem Sie etwas Selbstreflexion darüber betreiben, wie Sie sich in Verhandlungen verhalten. Einfache Selbstwahrnehmung wird Ihren Erfolg steigern. Darüber hinaus ist es entscheidend, die Situation zu lesen und bei Bedarf einen externen Agenten einzubeziehen. Wenn Sie beispielsweise wettbewerbsorientiert sind und die Situation eine ist, in der Beziehungen von größter Bedeutung sind und Zusammenarbeit erforderlich ist, sollten Sie in Erwägung ziehen, jemand anderen an Ihrer Stelle zu schicken. Oder zumindest sollten Sie sich Ihrer wettbewerbsorientierten Tendenzen bewusst sein und Ihre Aggression im Zaum halten.
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Darüber hinaus haben die Handlungen, die wirklich zählen, wenn es um den Erfolg von Verhandlungen geht, nichts mit der Persönlichkeit zu tun. Sozialwissenschaftliche Studien, die Verhandlungen abdecken, haben ergeben, dass diese vier Eigenschaften stark mit den besten Verhandlungsführern korrelieren: "die Bereitschaft zur Vorbereitung", "hohe Erwartungen", "die Geduld zu zuhören" und "ein Engagement für persönliche Integrität". Das Fördern dieser Gewohnheiten wird fruchtbarer sein als der Versuch, angeborene Tendenzen zu ändern.
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1. Verhandlungsziele in Erwartungen umwandeln
Es reicht nicht aus, ein Verhandlungsziel zu setzen, Sie müssen ein Ziel setzen und dieses Ziel zu einer Erwartung machen. Was ist der Unterschied? Der Hauptunterschied liegt in der "Einstellung". Ein Ziel kann willkürlich sein und ist einfach etwas, das man zu erreichen hofft. Andererseits sollte ein Ziel mit der "Erwartung" einhergehen, dass es erreicht wird. Eine Erwartung ist nicht nur eine lustlose Zahl, sondern etwas, an das Sie glauben und von dem Sie überzeugt sind.
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Es gibt überzeugende psychologische Gründe, Ziele und Erwartungen zu setzen. Studien zeigen, dass die Probanden, sobald ein Ziel gesetzt ist, glauben, dass alles, was über das Ziel hinausgeht, aufgegeben wurde und auf dem Tisch liegen bleibt. Es wurde auch gezeigt, dass Menschen "Strebemechanismen" zeigen und ihre Handlungen und Verhaltensweisen auf etwas fokussieren, sobald es ausgesprochen wurde. Aus diesem Grund ist es wichtig, sich auf Ihre Ziele und Erwartungen zu konzentrieren, nicht auf Ihre unterste Grenze. Sie wollen nicht in die Falle tappen, sich langsam auf Ihre niedrigste Zahl zuzubewegen, wenn Sie nach Ihrer höchsten Zahl streben könnten.
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Wie sollten Sie bestimmen, wo Ihr Ziel liegen sollte? Shell argumentiert, dass Ihr Ziel in den meisten Fällen das aggressivste Gebot sein sollte, für das es ein vernünftiges Argument gibt. Sie sollten in der Lage sein, Ihre Erwartungen der anderen Seite "mit einem geraden Gesicht" zu rechtfertigen. Im Gegensatz dazu muss es nicht die Zahl sein, für die es das "beste Argument" gibt, sondern nur ein vernünftiges Argument.
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2. Die Rolle von Normen und Standards in Verhandlungen
In jeder sozialen Umgebung gibt es anerkannte Standards und Normen. Zum Beispiel sagen uns in den meisten Sportarten unsere Normen und Standards, dass die besten Athleten stark, schnell und agil sind. Bei der Zulassung zum Studium haben die besten Bewerber hohe standardisierte Testergebnisse und Top-Noten auf ihren Highschool-Zeugnissen. Aber vernünftige Menschen können unterschiedlicher Meinung sein, ob dies die richtigen Maßstäbe zur Beurteilung sind. Hier können Sie lernen, wie Sie in einer Verhandlung die Oberhand gewinnen.
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Bevor Sie sich mit der anderen Seite auseinandersetzen, recherchieren Sie die Normen und Standards, die Sie in der Verhandlung erwarten. Wenn Sie Ihr Haus verkaufen, sollten Sie verstehen, ob der Käufermakler ein Angebot auf der Grundlage der Quadratmeterzahl oder der Anzahl der Betten und Bäder berechnet. Wenn Sie eine Lizenzvereinbarung eingehen, prüfen Sie, ob Sie herausfinden können, ob Ihr Partner hofft, einen festen Jahresbetrag zu erhalten oder eine Lizenzgebühr erwartet. Nutzen Sie, was Sie über ihre Normen und Standards wissen, um Ihr eigenes Angebot oder Ihre Antwort zu formulieren. Indem Sie die Sprache und Benchmarks verwenden, die sie verstehen und bevorzugen, machen Sie der anderen Seite stillschweigend eine harmlose Zugeständnis. Im Gegenzug werden sie sich verpflichtet fühlen, Ihnen ohne Kosten für Sie ein Zugeständnis zu machen.
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3. Wie man Beziehungen in einer Verhandlung navigiert
Beziehungen sind das Herzstück jeder Verhandlung. Eine besondere Beziehung kann die Empfehlung, wie man in dem Verhandlungsprozess vorgehen sollte, dramatisch verändern. Ein Beispiel stammt aus den 1930er Jahren, aus der Welt der Think Tanks und der wissenschaftlichen Gemeinschaft. Das Institute for Advanced Study in Princeton suchte führende Wissenschaftler, die an hoffentlich bahnbrechenden Forschungen und Experimenten teilnehmen sollten. Der Direktor suchte Albert Einstein auf und fragte ihn, was es brauchen würde, damit er beitritt. Ein bescheidener Einstein antwortete: "Dreitausend Dollar pro Jahr würden ausreichen", es sei denn, der Direktor hielt es für angemessen, dass er "mit weniger auskommt".
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Eine typische Verhandlung würde dort enden oder vielleicht sogar nach unten gehen. Der Direktor schätzte jedoch die Beziehung, die er mit Einstein begann, und seine potenzielle zukünftige Rolle am Institut sehr. Der Direktor bot Einstein das Dreifache von dem, was er gefragt hatte, ein Jahresgehalt von 10.000 Dollar. "Das Problem des Direktors war, wie man einen potenziellen 'Kronjuwel'-Professor dazu bringt, sich geehrt und geschätzt zu fühlen, damit er das Institut als seine berufliche Heimat annimmt. Die Höhe von Einsteins Gehalt war eindeutig sekundär." Der Direktor, was auch immer seine persönliche Vorliebe war, verwendete einen entgegenkommenden Verhandlungsstil, weil er die Beziehung mehr schätzte als die Kosten eines beliebigen Elements in Einsteins Beschäftigungspaket.
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Schlechte Beziehungsfähigkeiten oder -bewusstsein können unbeabsichtigt Geschäfte zum Scheitern bringen. Zwei Führungskräfte diskutierten über ein mögliches Joint Venture. Barry war der Besitzer eines US-amerikanischen Chemieunternehmens, wettbewerbsfähig und scharf. Karl war der Leiter eines Schweizer Unternehmens, das Barrys Technologie lizenzieren wollte. Karl war vertrauensvoller, entspannter und freundlicher. Die Beweise aus ihrem E-Mail-Austausch zeigten ihre Persönlichkeiten bei der Arbeit und zeigten, dass der Austausch nicht gut lief. Barry dachte, Karl würde etwas mit seinen vagen Antworten verbergen, und Karl fühlte sich ständig angegriffen.
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Alles, was es brauchte, war ein Experte, der Barry in Bezug auf seine Beziehung zu der in der Verhandlung stehenden Beziehung beriet. Sobald sich beide Männer persönlich trafen und an ihrer Beziehung arbeiteten, fielen die Details des Deals an ihren Platz. Karl machte ein vorläufiges Angebot, das Barry mit seiner Großzügigkeit überraschte, und der Rest ist Geschichte. Oft kann ein Schritt zurück und eine Analyse, wie die Beziehung in die Verhandlung selbst einfließt, den Weg nach vorne erleichtern.
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4. Was die andere Seite will
Zu wissen, was die andere Seite will, ist eine Zauberformel, die die Tür für eine Einigung öffnet.Warum ist es so schwer herauszufinden? Es gibt ein paar Gründe, die aus der Forschung über Verhandlungen hervorgegangen sind. Erstens leiden die meisten Menschen unter Bestätigungsfehler. Wir nehmen an, dass andere die gleiche Sichtweise haben wie wir, oder wir glauben, dass wir jemanden durchschaut haben. Es wird schwierig, über unsere eigenen Annahmen hinauszusehen, und wir schließen andere Interpretationsmöglichkeiten von Worten und Verhalten aus. Das Ergebnis ist, dass es unmöglich wird, subtile Signale, die von der anderen Seite empfangen werden, genau zu lesen.
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Psychologen weisen auch auf eine "Festkuchen-Voreingenommenheit" hin. Unter diesen Annahmen werden wir dazu verleitet zu glauben, dass jeder Gewinn für sie ein Verlust für uns ist und wir daher um jeden Bissen kämpfen. Diese Denkweise kann beide Parteien daran hindern, gegenseitig vorteilhafte Optionen zu sehen. Vielleicht gibt es etwas, das Sie bereit sind aufzugeben und das der andere nicht dagegen hätte einzuräumen.
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Entgegenkommende Persönlichkeiten könnten auch Schwierigkeiten haben zu verstehen, was die andere Seite will, weil sie zu entgegenkommend sind. Wenn jemand sich überschlägt, um Ihnen zu gefallen, könnte er versäumen, wirklich auf Ihre Vorlieben zu hören. Oder sie könnten vorschnell etwas Großzügiges anbieten, das Ihren Bedürfnissen nicht entspricht. Es ist nun klar, warum die besten Verhandler neugierige Kollaborateure sind, die mehr Zeit mit Zuhören als mit Reden verbringen. Durch diese Taktik gewinnen sie begehrte Informationen darüber, was die andere Seite braucht.
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Kelly Sarber arbeitete im Vertrieb für eine Abfallentsorgungsfirma in Arizona. Auf der Suche nach einer Expansion über den Staat hinaus, verfolgte sie einen Vertrag in Oceanside, Kalifornien. Als die Angebote der anderen Unternehmen, die um das Geschäft konkurrierten, eintrafen, war ihres fünf Dollar pro Tonne höher, aber sie gewann trotzdem die Ausschreibung. Wie hat sie das gemacht? Sarber erfuhr, dass Oceanside mit einem Erosionsproblem zu kämpfen hatte und dramatisch den Sand an seinen begehrten Stränden verlor. Neben der Notwendigkeit, den Müll abtransportieren zu lassen, brauchte Oceanside eine Lösung für sein Sandverlustproblem. Als Teil ihres Angebots versprach sie, dass ihre Lastwagen bei jedem Abholen des Mülls in Oceanside eine Ladung Sand aus Arizona mitbringen würden. Die Kenntnis ihrer Bedürfnisse ermöglichte es ihr, die Verhandlung zu gewinnen und dabei günstige Bedingungen für beide Parteien zu erzielen.
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5. Warum Hebelwirkung wichtig ist
Wer in einer Verhandlung mehr Hebelwirkung hat, hängt von der Situation ab. Im Allgemeinen können Sie die Seite mit der größten Hebelwirkung daran erkennen, welche Seite am meisten mit dem Status quo zufrieden ist. Sie haben am wenigsten zu verlieren, wenn der Deal platzt. Die Hebelwirkung fließt nicht natürlich auf die Seite mit der meisten konventionellen Macht oder Kontrolle. Kriminelle, die Menschen als Geiseln nehmen, haben oft eine große Hebelwirkung gegenüber Regierungen und Strafverfolgungsbehörden. Sie haben bereits alles riskiert und haben nichts zu verlieren, wenn eine Vereinbarung scheitert. Andererseits haben Regierungen nicht nur das Leben ihrer Bürger auf dem Spiel, sondern auch ihren Ruf, kriminellen Forderungen nachzugeben. Auf diese Weise können eine kleine Anzahl von Individuen, die zuvor keinen Einfluss in der Gesellschaft hatten, Staatschefs zu ihrem Willen zwingen. Es gibt drei Arten von Hebelwirkung. Überlegen Sie, ob eine davon für Ihre Situation geeigneter sein könnte, bevor Sie Strategien entwickeln, um mehr zu gewinnen.
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Positive Hebelwirkung ergibt sich aus einer Situation, in der die andere Seite von Natur aus mehr Bedürfnisse hat als Sie. Dies kann real oder wahrgenommen sein, aber unabhängig davon, wenn Sie spüren, dass die andere Seite ein wenig verzweifelt ist, haben Sie positive Hebelwirkung auf Ihrer Seite. Sie haben, was sie wollen, und die Fähigkeit, das anzubieten oder im Austausch für eine eigene Forderung zurückzuhalten.
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Negative Hebelwirkung entsteht, wenn eine Bedrohung angewendet wird. Sie können mehr Hebelwirkung als die andere Partei haben, aber wenn sie eine glaubwürdige Bedrohung machen, die die Umstände Ihres Deals völlig verändert, hat sich die Hebelwirkung verschoben. Negative Hebelwirkung wird am häufigsten in Geschäftssituationen angewendet.
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Normative Hebelwirkung kommt ins Spiel, wenn Sie die Regeln und Standards auf Ihrer Seite haben. Wenn Sie zum Beispiel jemanden bei einem Autounfall verletzt haben, aber sie waren diejenigen, die die rote Ampel überfahren haben, haben Sie offensichtlich eine größere Hebelwirkung in einem Streit über den Zusammenstoß.
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Das Wissen über die drei Arten von Hebelwirkung kann Sie darauf vorbereiten, sich auf eine Verhandlung vorzubereiten, indem Sie Strategien entwickeln, wie Sie so viel Hebelwirkung wie möglich erlangen können.
Jahrzehnte der Forschung haben die Verhandlung konsequent als vierstufigen Prozess dargestellt. Die vier Stufen können in Situationen identifiziert werden, die so unterschiedlich sind wie "ländliche afrikanische Landstreitigkeiten" und "amerikanische Unternehmensfusionen". Ein kurzer Überblick über jeden Abschnitt wird Sie besser auf Verhandlungen vorbereiten.
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1. Vorbereitung
Um sich auf eine Verhandlung vorzubereiten, bewerten Sie zunächst die Art der Verhandlung, auf die Sie treffen werden, und passen Sie Ihren Ansatz entsprechend an. Wie zuvor besprochen, recherchieren Sie Dinge wie das, was sie wirklich suchen, und die Standards und Normen, die sie annehmen werden. Hier ist ein einfacher Rahmen für den Beginn Ihrer Vorbereitung. Stellen Sie fest, wo die Verhandlung in Bezug auf die Bedeutung der Beziehung und das Konfliktniveau über die anstehenden Fragen liegt. Verwenden Sie dann die empfohlenen Strategien in jedem Quadranten, um Ihren Ansatz zu planen. Zum Beispiel würde eine Unternehmensfusion, bei der beide Führungskräfte im Amt bleiben, in Quadrant B fallen, wo sowohl Konflikt als auch die Bedeutung der Beziehung hoch erwartet werden.
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2. Informationsaustausch
Als nächstes kommt der Informationsaustausch. Hier ist das Wichtigste, sich zu merken, zuerst zu hören, dann zu sprechen. Dieser Ansatz wird sowohl Ihre Sympathie und das Verhältnis zur anderen Partei verbessern als auch Ihnen ermöglichen, wertvolle Informationen über die andere Seite zu erfahren. Diese Informationen können Sie dann im Austausch von Angeboten verwenden.
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Welche Informationen sollten Sie in dieser Phase teilen? Da formelle Angebote noch nicht vorgelegt wurden, ist es an dieser Stelle angemessen, "Signale" bezüglich der Stärke Ihrer Hebelwirkung und Ihrer Ziele oder Erwartungen zu geben. Wenn Ihre Hebelwirkung nicht stark ist, können Sie sie etwas erhöhen, indem Sie die "Unsicherheit der stärkeren Partei über ihre Zukunft, wenn sie Ihr Angebot ablehnt", betonen. Oder Sie können Ihre Situation anerkennen und sich an ihre Emotionen wenden, Ihr Angebot so weit wie möglich "personalisieren" mit Dingen wie einem handschriftlichen Brief oder einem persönlichen Treffen.
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3. Angebote austauschen
Der Austausch von Angeboten besteht in der Regel aus einem ersten Vorschlag und dann ein wenig Feilschen hin und her, bis Sie einen Preis in einer für beide Seiten akzeptablen Zone erreichen. Die Frage, wer zuerst anbieten sollte, ist in einigen Fällen entschieden, wie beim Kauf eines Hauses mit einem Listenpreis, aber in anderen nicht definiert. Wenn sich die Gelegenheit bietet, sollten Sie ernsthaft in Erwägung ziehen, das erste Angebot zu machen. Obwohl dies im Widerspruch zu einigen Verhandlungsratschlägen steht, sieht Shell viele Vorteile in diesem Ansatz. Dazu gehört, dass Sie der erste sind, der einen Preisrahmen festlegt. Forschungen zeigen, dass Menschen dazu neigen, sich auf den ersten Wertindikator zu konzentrieren, der gegeben wird. Wenn die Gegenpartei einen Preis weit unter Ihrem Ziel nennt, wäre es ein harter Kampf, sie in den Bereich zu bringen, den Sie wünschen. Im Gegenteil, die Beweislast liegt bei ihnen, den von Ihnen vorgeschlagenen Bereich zu negieren, wenn Sie das erste Angebot machen.
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4. Abschluss und Verpflichtungen
Wenn die andere Partei zögert, abzuschließen oder sich zu verpflichten, sollten Sie das psychologische Prinzip der Knappheit in Betracht ziehen. Knappheit spielt auf das menschliche Bedürfnis an, mehr von dem zu bekommen, was wir denken, dass es abnimmt oder bald außer Reichweite sein könnte. Dies erklärt Taktiken wie Flaggen auf Online-Produkten, die auf geringe Lagerbestände hinweisen, explodierende Jobangebote und dramatische Abgänge, die eine "Nimm es oder lass es jetzt"-Gelegenheit signalisieren. Sie können diese Taktiken nutzen, um das Prinzip der Knappheit zu aktivieren und einen Deal abzuschließen.
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