Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change

시놉시스

IBM의 루 게르스트너와 같은 최고의 회복 전문가 중 한 명으로부터 배우십시오. 회사나 부서가 위기 상황에 처해 있다면, 빠르게 침몰하는 배의 헬름에서 무엇을 해야 하는지에 대한 Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change의 조언을 참고하십시오.

게르스트너의 IBM 회복 전략은 많은 시나리오에서 적용될 수 있습니다. 현금의 중요성을 이해하고 더 많은 현금을 확보하는 방법을 알아보십시오. 강력한 커뮤니케이션으로 유해한 문화를 해결하고 비효율적인 관행을 없애십시오. 시장 중심의 전략과 경쟁자를 이기기 위한 긴급성으로 직원들을 다시 활기차게 만드십시오.

IBM의 회복 사례와 게르스트너의 리더십은 승리 전략과 그 실행을 뒷받침하는 문화가 동등하게 중요하다는 것을 보여줍니다.

상위 20개의 통찰력

1. 게르스트너에 따르면, 자유 현금 흐름은 사업의 가장 중요한 측정 항목입니다. 그는 RJR Nabisco의 수장으로서 수십억 달러의 자산이 부채 상환을 위해 매각되는 것을 경험하였고, 이를 IBM에 적용하여 재무 상태를 안정화하였습니다.
2. IBM은 성공적이었기 때문에 거품처럼 느껴졌습니다: 고객의 필요성이나 경쟁자가 어떻게 발전하고 있는지에 대한 집중이 거의 없었습니다. 이런 상황을 바꾸기 위해 게르스트너는 고객의 불만에 대한 마이크로폰이 되었고, 경영진의 변덕 대신 시장이 모든 활동을 지시하게 하였습니다.
3. 게르스트너는 처음에 IBM의 재무 상태를 보고 회사의 생존 가능성이 20%도 안 될 것이라고 생각했습니다.
}사업의 몰락을 막기 위해, 그는 기능의 통합을 통해 비용을 줄이고, 부동산이나 고가의 예술작품 같은 고가의 품목을 팔아내고, 결국에는 직원을 해고하였습니다.[/item]
4. Gerstner의 가장 어려운 도전은 사기, 회사 문화, 그리고 가치와 같은 "소프트" 문제였습니다.
5. 내부 정치가 없는 문화는 직원들이 동료들보다 고객과 경쟁사에 더 집중할 수 있게 해줍니다. 이것은 IBM의 시장 위치를 재건하는데 중요한 단계였습니다. Gerstner는 영역 싸움과 배신을 공개적으로 비난하였습니다.
6. 공식적인 발표는 방해가 되고 비생산적일 수 있습니다. Gerstner가 최고 경영진과의 첫 회의에서 그는 화면을 공손하게 끄고 "당신의 사업에 대해 이야기해봅시다"라고 말했습니다. 이것은 상황에 대한 더 투명한 논의를 이끌어냈습니다.
7. 적절한 시장 위치를 확보하는 것이 중요하긴 하지만, 철저하고 전략적인 R&D 팀의 가치를 무시하지 마세요. 이것은 IBM의 성공에 결정적이었습니다. 핵심 제품에 대한 새로운 기술에 대한 수십억 달러의 투자는 그들을 경기 침체에서 끌어올렸고, 가격을 낮추고 동일한 마진을 유지할 수 있게 했습니다.
8. 잠재적인 채용을 위해 고객을 찾아보세요; 그들은 회사의 눈에 보이지 않는 부분에 대한 중요한 통찰력을 가지고 있습니다. Gerstner는 그가 IBM의 CEO가 될 것보다 더 오래 고객이었다고 말했을 때 고객들에게 신뢰를 얻었고, 따라서 그들의 주요 우려를 반영하였습니다.
9. 경쟁사들이 당신의 제품에 상당한 진전을 보일 때, 마지막 수단으로 대폭적인 가격 인하를 고려해 보세요. IBM은 7년 동안 메인프레임의 가격을 월 $63,000에서 $2,500으로 줄였습니다 - 이는 96%의 감소입니다. 놀랍게도, 이로 인해 다음 세 년 동안 매년 약 50%의 볼륨 증가를 이끌어냈습니다.
10. 당신의 팀이 고객들과 접점을 잃었다고 생각한다면, 모두를 다시 올바른 길로 이끌기 위한 조치를 강제해야 합니다. Gerstner는 IBM의 가장 고위 직원 50명과 그들의 직접 보고자들이 3개월 안에 가장 큰 고객 5곳을 방문하고, 그에게 2페이지의 보고서를 제출하도록 요구했습니다.
11. 중간 관리자들에게 더 큰 소유권을 회복시키고 그들이 결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여하세요. Gerstner는 IBM의 유명한 "Management Committee," 즉, 모든 큰 결정을 검토하기 위해 격주로 만나는 고위 경영진들의 모임을 폐지했습니다. 이 관리위원회는 책임과 리더십을 분산시켰습니다.
12. 인기 있거나 단기적인 승리를 가져올 수 있는 것에 맞춰 비즈니스 모델을 단순히 굽히지 마세요. 많은 사람들이 Gerstner에게 IBM을 개별 사업부로 분할하라고 권했는데, 이는 당시의 인기 있는 구조였습니다. 그러나 Gerstner는 그런 환호를 넘어서고 IBM을 고객들의 통합자로서의 역할을 상상했습니다. 이 결정은 결국 IBM을 구조조정했습니다.
13. 기본적인 것들 없이 대담한 비전을 그리는 리더들을 조심하세요.초기 기조 연설 중에, 기자들이 Gerstner에게 비전을 제시하라고 촉구하면서, 그는 대신 방향 전환 이전에 이익성과 올바른 경제성에 집중할 필요성을 강조했습니다.
14. 내부에서 승진을 고려해보십시오. Gerstner는 "IBM처럼 복잡한 회사에 외부인들을 대거 들여오는 계획을 세우고 들어갔다면... 그것은 완전히 순진했을 것이라고 말합니다."
15. 위기 상황에서 CEO의 책임은 직접적으로 직원의 행동을 바꾸는 것이 아니라, 위기가 존재하고 어떻게 종결될 것인지를 전달하는 것입니다.
16. 특히 위기 상황에서 CEO로부터의 커뮤니케이션은 가능한 직접적이어야 합니다. 메시지가 "물방울처럼 퍼져나갈 것이라고" 가정하기보다는, Gerstner는 직원들에게 직접 이메일을 작성했고, 이것은 "친애하는 동료들에게"라는 편지로 알려졌습니다.
17. 메시지를 더 창의적으로 전달하면 설득력이 더욱 향상될 수 있습니다. IBM의 마케팅 임원은 로고와 브랜딩이 사업 부문 전반에 걸쳐 확산되어 있음을 감안하여 한 광고 대행사로의 통합을 주장했습니다. 그녀의 동료들이 회의에 들어갔을 때, 그들은 IBM의 모든 대행사의 광고, 포장, 마케팅 콜래터럴이 모든 벽을 장식하고 있는 것을 발견했습니다.
18. 보상 정책은 회사 문화를 강화하고 직원들 사이에 자만심을 유발할 수 있습니다. Gerstner는 직원의 성과를 향상시키고 해고 금지와 고정된 인상률과 같은 오래된 규칙을 폐지한 후, 성과에 따른 가변 보상으로 대체했습니다.
19. 경쟁사가 위기 동안 당신의 최고의 인력을 뺏어간다면, 빠르게 성장하는 별들에게 매우 매력적인 주식 옵션을 제공해 보세요. 이는 당신이 그들을 중요하게 생각한다는 메시지를 전달하면서 동시에 그들이 장기적으로 머무르도록 투자하게 합니다.
20. 스타트업의 비즈니스 모델에 대해 확신이 없다면, Gerstner의 주장을 고려해 보세요. 그는 "서비스 사업은 제품 사업보다 훨씬 더 관리하기 어렵다"고 주장했습니다. 고객의 기대에 미치지 못할 위험이 더 크고, 서비스의 제공에 대한 모호성이 제품에 비해 더 큽니다.

요약

위기를 극복하는 데는 대담한 리더십, 미래를 위한 전략, 강력한 결정, 그리고 다른 사람들을 동기부여하고 함께 가게 하는 능력이 필요합니다. IBM의 회복 리더인 Louis Gerstner는 이러한 전략을 구현하고 더 나아가, IBM을 유지하고, 가격을 대폭 낮추고, 새로운 서비스 영역에 진입하고, 지리적으로가 아닌 산업 중심으로 재편하는 결정을 내렸습니다. 그의 추론과 그가 IBM을 어떻게 유지했는지, 그리고 사업이 그들의 침체를 극복할 가능성을 20% 불과로 보았음에도 불구하고 어떻게 유지했는지 배우세요. 더 큰 도전은 그가 IBM에 경쟁력과 고객 중심의 새로운 가치를 부여하면서 발생한 문화 충돌이었습니다. 그의 의사소통 철학과 다른 사람들을 동기부여하기 위해 선택한 9가지 전략을 배우세요.

전략적인 배팅

IBM은 하나로 유지됩니다

처음부터, Gerstner의 비전은 강력한 서비스 부문을 갖춘 통합된 IBM이 그의 리더십의 최전선에 있었습니다. 그가 IBM에 들어온 첫 번째 결정 중 하나는 IBM을 분할 판매하는 대신 하나로 유지하는 결정이었습니다. 업계 분석가들은 IBM이 개별 사업 부문을 분할하고 그들의 더 가치 있는 부문들로 카드를 보여주면서 주주 가치를 최대한 실현할 수 있을 것이라고 제안했습니다. 그러나 "퍼즐 조각"을 제공하는 무수히 많은 회사들이 있지만 "통합자"가 될 의지와 능력을 가진 플레이어가 거의 없는 세상에서, Gerstner는 IBM이 그 역할을 하면서 하나로 유지함으로써 중요한 필요성을 충족시킬 것을 알고 있었습니다. 그는 American Express의 수장이었던 그의 이전 경험과 나중에 RJR Nabisco에서 IBM 고객이었던 경험 때문에 그의 입장에 대해 확신을 가지고 있었습니다.

그의 임기가 시작될 때, 재무 정리와 개별 IPO를 준비하기 위해 투자 은행가들과 함께 활동이 활발했습니다. 그는 빠르게 그것을 중단시키고 "현금의 허혈"을 멈추고 빠르게 침식되는 시장 점유율을 유지하기 위한 일련의 어려운 결정을 내리기 시작했습니다.

게임에 머물기 위해 가격을 낮추고 비용을 줄입니다

IBM은 수년 동안 "메인프레임" 세계에서 선구자이자 지배적인 플레이어였습니다. 그러나 1992년이 되자, 이 분야는 훨씬 더 경쟁적이었고 IBM은 힘들어하고 있었습니다.이미 많은 돈을 잃고 있는 상황에서 가격을 낮추는 것은 상상하기 어려웠습니다. 그러나 Gerstner는 이것이 유일한 방법이라고 확신했습니다. 그가 다른 사람들이 보지 못한 것은 IBM이 죽어가는 제품 라인을 "우유짜내고" 있다는 것이었습니다. 그들의 메인프레임에 대한 프리미엄 가격 설정의 날들은 줄어들고 있었고, 경쟁사들이 그들을 밀어내기 전에 시간 문제였습니다. 게임에 머무르는 유일한 방법은 가격 전쟁에 참여하는 것이었습니다. 다행히도, IBM에는 가격 변동을 통해 이익성을 유지하는 데 도움이 될 수 있는 비결이 있었습니다. 몇 년 전, IBM은 메인프레임 제품에 대한 새로운 "기술 아키텍처"에 수십억 달러를 투자했습니다. IBM의 크기와 오랜 경험은 이 중요한 투자를 할 수 있게 해주었고, 이로 인해 제품의 이익성이 경쟁사에 비해 크게 증가했습니다.

"이 엄청나게 복잡한 프로젝트를 성공적으로 수행할 수 있다면, S/390의 가격을 크게 낮추면서도 대응하는 이익 감소 없이 이를 가능하게 할 것입니다."

다행히도, 가격을 낮추고 새로운 CMOS 기술을 사용하는 것에 대한 도박은 성공적이었습니다. 이러한 결정들 이후에 메인프레임의 판매량이 급격히 증가했습니다.

많은 사람들이 이 두 가지 결정 - 가격을 낮추고 CMOS에 투자하는 것 - 이 IBM을 거의 붕괴 상태에서 보호했다고 인정합니다.CMOS에 투자하는 결정은 Gerstner's의 도착 이전에 이루어졌지만, 그의 가격 인하 결정과 단기적인 수익 감소를 감내하는 결정은 사업의 장기적인 미래를 보장했습니다.

1993년에 살아남기 위해서는 비용 절감과 해고에 대한 어려운 결정을 내려야 했습니다. IBM은 "해고 없음"이라는 소문이 돌았지만, 사실 1990년 이후 수천 명의 직원이 IBM을 떠났습니다. 어려운 결정이 내려졌고, 직원 수는 1992년의 301,500명에서 1994년까지 약 25% 감소하여 1993년에는 256,200명, 1994년에는 219,800명으로 줄었습니다. 흥미롭게도, IBM은 수백만 달러의 미술품과 귀중한 부동산을 소유했는데, 이들은 1990년대 초 생존 수단으로 팔렸습니다.

서비스 플레이어가 되다

Gerstner's는 IBM 고객으로서의 경험이 회사를 유지하고 서비스 플레이어로서 투자하는 결정에 영향을 미쳤습니다. 고객들은 끝없는 기술 솔루션을 마주하고 있었지만, 아무도 효과적으로 그들의 비즈니스 문제를 기술 솔루션으로 해결하기 위해 나서지 않았습니다. Gerstner는 그들을 거기로 데려가고 싶었고, IBM의 통합 시스템 서비스 회사를 이끄는 Dennie Welsh와 어깨를 나란히 하고 싶었습니다. Welsh는 처음으로 서비스 회사에 대한 비전을 Gerstner에게 제시한 사람이었습니다.그가 Gerstner에게 제안한 서비스 제공 유형은 통합된 IBM을 유지하고 Gerstner가 다른 산업에서 CEO로서 경험한 종합적인 기술 솔루션에 대한 필요성과도 정확히 일치했습니다. 그러나 흥미롭더라도, 두 사람 모두 IBM 문화에 반하는 새로운 전략을 실행하는 것이 어려운 싸움이 될 것이라는 것에 동의했습니다. 그것이 필요로 하는 모든 추가적인 노력에도 불구하고, IBM을 서비스 리더로 만드는 이동은 성공했습니다. 1992년에는 서비스 수익이 74억 달러였습니다. 2001년에는 300억 달러였습니다.

글로벌 산업을 중심으로 재편

Gerstner가 IBM에 대해 가진 비전은 배경에서 여러 다른 노력이 이루어지지 않았다면 이루어질 수 없었습니다. 이 중요한 부분 중 하나는 "조직," 즉 IBM의 구조, 어떤 제품, 서비스, 또는 지역 영토에 대한 책임이 누구에게 있는지, 누가 누구에게 보고하는지를 포함합니다.

어떤 회사를 재편하는 것은 거대한 업적이지만, IBM의 경우에는 그 복잡성 때문에 더욱 그렇습니다. 고객, 기술, 직원의 세 가지 복잡성이 작용했습니다. IBM의 제공 사항을 고려하면, 스타트업부터 기업, 비정부 기구, 학교에 이르기까지 지구상의 어떤 유형의 조직이든 서비스를 제공할 수 있습니다. 명확한 고객 세분화가 없었습니다. 또한, 1990년대 초반의 기술 회사였던 점을 고려하면, 그것은 계속 변화하는 산업에서 운영하고 있었습니다.새로운 기술이 등장하면서 새로운 경쟁자와 표준도 함께 등장했습니다. 그리고 마지막으로, IBM은 직원들에 대해 복잡했습니다. 대부분의 회사들이 프랜차이즈, 소매점, 공장과 같은 분산된 위치에 지시를 내리는 기업 본사를 가지고 있는 반면, IBM의 수십만 명의 직원들은 모두 똑똑하고 의견이 많으며, 고학력의 전문가들이었습니다.

그러나, Gerstner의 변혁이 이루어지려면, 극적인 재편이 필요했습니다. IBM은 현재 지리적으로 구조화되어 있었으며, 각 주요 지역의 리더가 그 지역에서 일어나는 일에 대해 강력한 영향력을 가지고 있었습니다. 이 분열된 시각은 "IBM이 전세계 고객의 시각이나 고객 요구에 의해 주도되는 기술 시각을 가질 수 없다는 것을 의미했습니다." 대신, 개별 국가의 리더들이 의사 결정권을 가지고 있었습니다.

"나는 지리적 영토에 전쟁을 선포했다,"라고 Gerstner는 말합니다.

Gerstner는 대신 IBM을 글로벌 산업 팀에 따라 구성하려고 노력했습니다. 먼저, 그들은 고객들을 13개의 산업 그룹으로 세분화했습니다. 그런 다음, Gerstner는 모든 현재 고객 계정을 지리적 헤드에서 글로벌 산업 헤드로 재배치하여 각 그룹이 적절한 예산과 인력을 가지도록 했습니다. 이것은 "올드 가드"들에게 문제없이 받아들여지지 않았습니다. 많은 사람들이 통제권을 포기하는 것을 거부하고 그들의 직원들에게 같은 행동을 지시했습니다.결국, 지리적 재편은 성공적으로 시행하는 데 약 세 년이 걸렸습니다.

문화 변화와 커뮤니케이션

Gerstner는 전통적인 가치를 가진 문화를 물려받았습니다. 직원들은 흰 셔츠와 어두운 넥타이를 입고,그는 "친애하는 동료들에게"라는 이메일 커뮤니케이션 시리즈를 시작하여 IBM에서의 업무와 비즈니스를 위한 원칙과 가치를 제시했습니다. 특히 IBM의 미래가 불확실했던 어두운 초기 시기에, 그는 위기의 존재와 그 해결 방안을 모두 전달하는 것이 CEO의 역할이라는 믿음을 고수했습니다.

"기관의 변화는 CEO가 직원들 앞에 지속적으로 나서서 조직 전체에 확신과 행동을 촉진하는 간결하고 단순하며 설득력 있는 언어로 말하는 것을 몇 년 동안 고집하는 것 없이는 일어나지 않는다고 나는 믿습니다."

이러한 메시지를 자회사의 경영진 등에게 위임하고 싶은 유혹이 있을 수 있지만, Gerstner는 경우에 따라 이러한 커뮤니케이션 철학이 그에게 "사업부 헤드로부터 마이크를 잡아야 했다"고 말합니다. 이처럼 격변의 시기에는 일관된 메시지를 보장하는 유일한 방법은 그것이 한 사람으로부터 나오는 것이었습니다. 또한, 고성능 문화를 만드는 것이 Gerstner의 최우선 과제였고, 그는 사람들이 다양한 방식으로 동기부여된다는 것을 이해했습니다. 이 가정 하에, 여기에는 새로운 방식으로 직원들을 동기부여하고 조직 행동을 변화시키려고 할 때 고려할 수 있는 다양한 관점과 초기 행동 목록이 있습니다:

• 돈 - 경쟁력 있는 급여, 인상, 보너스 또는 주식 옵션을 제공합니다.
• 진급 - 승진, 직위, 특별 임명을 제공합니다.
• 인정 - 공개적으로든 비공개적으로든 잘 수행된 일을 간단히 인정합니다.
• 두려움/분노 - 어느 정도까지 진실한 색깔을 보여줍니다.
• 학습 - 내부 훈련을 설립하고, 학위를 후원하고, 대학 파트너십을 만듭니다.
• 영향력 - 직원들을 큰 영향력을 가진 프로젝트에 배치합니다.
• 생산성 - 특정 프로젝트의 구체적인 결과를 강조합니다.
• 멸종 위협 - 성공하지 못하는 경우의 결과, 즉 사업을 그만두거나 해고되는 상황을 전달합니다.
• 영감 - 동기 부여의 수단으로 "터널 끝의 빛," 또는 영감을 주는 비전에 초점을 맞춥니다.

Gerstner의 뛰어난 인간 심리 이해력과 IBM의 문화를 받아들일 의지는 그의 통합 서비스 전략만큼이나 IBM에서의 그의 성공에 기여하였습니다.