Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change

あらすじ

IBMのルー・ガーストナーという偉大なターンアラウンドリーダーから学びましょう。あなたの会社や部門が危機的状況にある場合、急速に沈んでいく船の舵取りに何をすべきか、Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Changeのページを参考にしてください。

ガーストナーのIBMを危機から救い出すためのアプローチは、多くのシナリオで適用できます。キャッシュの重要性を理解し、それをより多く確保する方法を学びます。強力なコミュニケーションで有害な文化に立ち向かい、効果のない慣行を排除します。市場主導の戦略と競争相手を打ち負かす緊急感で従業員を再活性化します。

IBMのターンアラウンドとガーストナーのリーダーシップの事例は、勝利への戦略とその実行の背後にある文化が同等に重要であることを示しています。

トップ20の洞察

1. ガーストナーによれば、フリーキャッシュフローはビジネスの最も重要な指標です。彼はRJRナビスコのトップとして、資産の何十億ドルもが借金返済のために売却されるという経験からこれを学びました。彼は同じことをIBMに適用して財務を安定させました。
2. IBMはあまりにも成功していたため、バブルのように感じられました：顧客のニーズや競争相手がどのように進化しているかに焦点を当てることがほとんどありませんでした。このダイナミックを変えるために、ガーストナーは顧客の苦情のマイクロフォンとなり、経営陣の気まぐれではなく市場がすべての活動を指示するようにしました。
3. ガーストナーは最初にIBMの財務状況を見て、会社の生存の可能性は20％以下だと思いました。彼は機能の統合による経費削減、不動産や美術品などの高価なアイテムの売却、そして最終的にはレイオフを通じて企業の衰退を防ぎました。
4. Gerstner氏が直面した最も厳しい課題は、士気、企業文化、価値観といった"ソフト"な問題でした。
5. 内部政治のない文化は、従業員が同僚ではなく、顧客や競争相手により集中することを可能にします。これはIBMの市場地位を再構築するための重要なステップでした。Gerstner氏は領土争いや陰口を公然と非難しました。
6. 正式なプレゼンテーションは邪魔になり、生産性を低下させることがあります。Gerstner氏が上級幹部との初めての会議で、彼は丁寧にスクリーンをオフにし、"あなたのビジネスについて話しましょう"と言いました。これにより、状況についてより透明な議論が行われました。
7. 適切な市場地位を獲得することは必須ですが、厳格で戦略的なR&Dチームの価値を無視しないでください。これはIBMの成功にとって重要でした。主要な製品の新技術への10億ドルの投資は、彼らを下降局面から引き上げ、価格を下げて同じマージンを維持することを可能にしました。
8. 潜在的な採用候補者を見つけるためには、顧客に目を向けてみてください。彼らはあなたの会社の盲点についての大きな洞察を持っています。Gerstner氏は、自分がIBMのCEOになるよりも長い間顧客であったと言ったことで、顧客からの信頼を得ました。そして、彼らの主要な懸念を反映しました。
9. 競争相手があなたの製品に大きく迫ってきたとき、最後の手段として大幅な価格削減を検討してみてください。IBMは7年間でメインフレームの価格を63,000ドルから月額2,500ドルに下げ、96%の価格低下を達成しました。驚くべきことに、これにより次の3年間で毎年約50%のボリューム成長が見られました。
10. あなたのチームが顧客との接触を失っていると思われる場合、全員が再び正しい方向に進むための行動を強制してください。Gerstnerは、IBMの最高幹部50人とその直属の部下に対し、3ヶ月間で最大の顧客5社を訪問し、2ページのメモを彼に報告するよう要求しました。
11. 中間管理職の所有感を高め、彼らが意思決定を行うことを可能にします。GerstnerはIBMの名高い"Management Committee"を廃止しました。この委員会は、大きな決定を見直すために2週間ごとに開催される上級幹部の集まりでした。Management Committeeは責任とリーダーシップを分散させていました。
12. ビジネスモデルをただ人気のあるものや短期的な勝利をもたらす可能性のあるものに合わせるだけではありません。多くの人々がGerstnerにIBMを個々のビジネスユニットに分割するよう促しましたが、これは当時の一般的な構造でした。しかし、Gerstnerはそのハイプを超えてIBMを顧客のための統合者として見ることができました。この動きは最終的にIBMを救いました。
13. 基本的なことができないのに大きなビジョンを描くリーダーには注意が必要です。初期の基調講演で、記者たちがGerstnerにビジョンを提示するよう求めていたが、彼は方向転換の前に利益性と正しい経済性に焦点を当てる必要性を強調した。
14. 内部から昇進させることを検討してみてください。Gerstnerは、「IBMのように複雑な企業に入って、外部から一団の人々を持ち込む計画を立てていたとしたら、それは完全に無知だったと思います...」と述べています。
15. 危機時のCEOの責任は、従業員の行動を直接変えることではなく、危機が存在し、それがどのように終わるかを伝えることです。
16. 特に危機時のCEOからのコミュニケーションはできるだけ直接的であるべきです。Gerstnerは、メッセージが「トリクルダウン」すると仮定するのではなく、従業員に直接電子メールを作成し、「Dear Colleague」の手紙として知られるようになりました。
17. メッセージの配信方法をより創造的にすると、説得力が向上する可能性があります。IBMのマーケティングエグゼクティブは、ロゴやブランディングがビジネスユニット全体に広がっていることを考慮に入れ、一つの広告代理店への統合を提案しました。彼女の同僚たちが会議に入ると、IBMのすべての代理店の広告、パッケージング、マーケティング資料で壁が飾られていました。
18. 報酬政策は企業文化を強化し、スタッフの自己満足を引き起こす可能性があります。Gerstnerは従業員のパフォーマンスを向上させ、レイオフ禁止や一律の昇給といった古いルールを廃止し、パフォーマンスに基づく変動報酬に置き換えました。
19. もし危機の最中に競争相手があなたの最高のパフォーマーを引き抜いているなら、急速に成長しているスターに非常に魅力的な株式オプションを提供してみてください。これは彼らを評価しているというメッセージを送り、同時に長期的に留まるための投資を続けさせます。
20. あなたのスタートアップのビジネスモデルについて不確かな場合、Gerstnerの主張を考慮してみてください。彼は"サービス業は[製品業よりも]管理がはるかに難しい"と述べています。顧客の期待を満たすことが難しく、サービスの提供に曖昧さがある可能性が高いです。

要約

危機を生き抜くためには、大胆なリーダーシップ、未来の戦略、厳しい決断、そして他人を動機づけて共に進む能力が必要です。IBMのターンアラウンドリーダーであるルイス・ガーストナーは、これらの戦略を実施し、IBMを一体化させるための決断を下し、価格を大幅に下げ、新たなサービスの領域に進出し、地域ではなく業界を中心に再編成しました。彼がIBMをどのように浮上させたか、そしてビジネスが下降期を乗り越える可能性が20％しかないと判断した後の彼の理由を学びましょう。さらに大きな課題は、彼がIBMに新たな価値観である競争力と顧客重視を植え付け、自己満足と厳格な伝統主義に代わる文化衝突が起こったことでした。彼のコミュニケーション哲学と、他人を動機づけるために選んだ9つの戦略を学びましょう。

戦略的な賭け

IBMは一体となって進む

最初から、Gerstnerのビジョンは強力なサービス部門を持つ統一されたIBMをリーダーシップの最前線に置くものでした。IBMに入社した最初の決定の一つは、IBMを一体として保つことで、個々のビジネスユニットを売却するのではないという決定でした。業界のアナリストは、IBMが分割し、より価値のあるユニットのカードを見せることで、株主価値を最大化できると提案していました。しかし、"パズルのピース"を提供する無数の企業が存在する一方で、"統合者"としての役割を果たす意志と能力を持つプレーヤーがほとんどいない世界で、GerstnerはIBMが一体となってその役割を果たすことで価値あるニーズを満たすと確信していました。彼は、アメリカンエクスプレスのトップとして、そして後にRJR NabiscoのトップとしてIBMの顧客であった経験から、自身の立場に自信を持っていました。

彼の任期が始まったとき、財務の整理と投資銀行家との協力による個々のIPOの準備に向けた活動が盛んに行われていました。彼はすぐにそれを終わらせ、"現金の流出"を止め、急速に侵食されつつある市場シェアを維持するための一連の厳しい決定を下し始めました。

ゲームに留まるための価格の引き下げとコスト削減

IBMは長年にわたり、"メインフレーム"の世界でのパイオニアであり、主要なプレーヤーでした。しかし、1992年になると、その領域ははるかに競争力があり、IBMは苦戦していました。すでに大きな損失を出しているビジネスで価格を下げることは考えられないことのように思えました。しかし、ガーストナーはこれが唯一の方法だと確信していました。彼が他の人々が見ていなかったことは、IBMが衰退する製品ラインを"搾取"しているということでした。彼らのメインフレームに対するプレミアム価格の日々は減少しており、競争相手が彼らを追い越すのは時間の問題でした。ゲームに残る唯一の方法は、価格戦争に参加することでした。幸運にも、IBMには価格変更を通じて利益性を維持するための秘策がありました。数年前、IBMは新しい"技術アーキテクチャ"に数十億ドルを投資してメインフレーム製品を開発しました。IBMの規模と長年のビジネス経験が、製品の利益性を競争相手に比べて大幅に向上させるこの重要な投資を可能にしました。

"この非常に複雑なプロジェクトが成功すれば、S/390の価格を大幅に下げても粗利益が同等に減少することはないでしょう。"

幸いなことに、価格を下げるという賭けと新しいCMOS技術の使用は成功しました。これらの決定の後、メインフレームのボリュームは劇的に増加しました。

多くの人々が、価格を下げるとCMOSに投資するというこの一連の決定を、IBMがほぼ崩壊するのを防いだと評価しています。CMOSへの投資の選択はガーストナー氏の到着前に行われましたが、彼の価格を下げ、短期的な収益の減少を耐える決定は、ビジネスの長期的な未来を確保しました。

1993年に生き残るためには、経費削減やレイオフに関する厳しい決定を下す必要がありました。IBMには"レイオフなし"の噂のポリシーがありましたが、実際には1990年以降、何千人もの従業員がIBMを去っていました。厳しい決定が下され、従業員数は1992年から1994年の間に約25%減少し、1992年の301,500人から1993年の256,200人、そして1994年の219,800人に減少しました。興味深いことに、IBMは数百万ドルの美術品や貴重な不動産を所有しており、これらは1990年代初頭に生き残るための手段として売却されました。

サービスプレーヤーになる

ガーストナー氏のIBMの顧客としての経歴は、会社を一緒に保つという決定と、サービスプレーヤーになるための大規模な投資を行うという決定の両方に影響を与えました。顧客は無尽蔵の技術ソリューションに直面していましたが、誰もそれらを全てまとめて、技術ソリューションでビジネスの問題を解決するための助けを提供することはありませんでした。ガーストナー氏は、IBMのIntegrated Systems Services Corporationを率いるDennie Welsh氏と肩を並べて、彼らをそこに連れて行きたいと考えていました。サービス会社のビジョンを最初にガーストナー氏に持ちかけたのはウェルシュ氏でした。彼がGerstnerに提案したサービスの種類は、一体化したIBMを維持する戦略と、Gerstnerが他の業界のCEOとして経験した包括的な技術ソリューションのニーズと完全に一致していました。しかし、どんなにエキサイティングであっても、両者は新しい戦略を実施するためにはIBMの文化に対抗する上り坂の戦いになることに同意しました。それに必要な余分な努力にもかかわらず、IBMをサービスリーダーにする動きは成功しました。1992年のサービス収入は74億ドルでした。2001年には300億ドルになりました。

グローバル産業を中心に再編成する

GerstnerがIBMに対して持っていたビジョンは、バックグラウンドでいくつかの他の努力が行われていなければ実現できなかったでしょう。これらの重要な要素の一つは"組織"、つまりIBMの構造、製品、サービス、地域領域の責任者、誰が誰に報告するか、などです。

どんな会社を再編成しようとするのは巨大な偉業ですが、IBMの場合はその複雑さゆえにさらにそうです。顧客、技術、従業員の3つの複雑さが関与していました。IBMの提供物を考えると、スタートアップから企業、非政府組織、学校まで、地球上のどんな組織でも対応できます。明確な顧客セグメンテーションはありませんでした。また、1990年代初頭の技術会社であるという事実を考えると、常に変化する業界で運営していました。新しい技術が登場すると、新たな競争相手や基準も同時に現れました。そして最後に、IBMは従業員に関して複雑でした。ほとんどの企業は、フランチャイズや小売店、工場などの分散した場所に指示を出す企業本部を持っていますが、IBMの数十万人の従業員は皆、賢く、意見が強く、高度に教育を受けた専門家でした。

しかし、ガーストナーの変革が行われるためには、劇的な再編が必要でした。IBMは現在、地理的に構成されており、各地域の主要なリーダーがその地域で何が行われるかに強い影響力を持っていました。この断片的な視点は、"IBMがグローバルな顧客視点や、顧客要求に基づく技術視点を持つことができない"ことを意味していました。代わりに、個々の国のリーダーが発言権を持っていました。

"私は地理的な領土に宣戦布告した、"とガーストナーは述べています。

ガーストナーは、IBMをグローバルな業界チームによって組織することを目指しました。まず、彼らは顧客を13の業界グループに分けました。次に、ガーストナーは現在の顧客アカウントをすべて地理的な責任者からグローバルな業界責任者に再配分し、各グループが適切な予算と人員を持つようにしました。これは"旧体制"の人々にスムーズに受け入れられるものではありませんでした。多くの人々が支配権を放棄することを拒否し、そのスタッフにも同様に行動するよう指示しました。全体として、地理的な再編成は成功裏に実施するのに約3年かかりました。

文化の変革とコミュニケーション

ガーストナーは伝統的な価値観の文化を受け継ぎました。従業員は白いシャツと濃色のネクタイを着用し、豊かな福利厚生を受けていました。IBMで昇進する一部は、一時的にトップエグゼクティブの秘書になり、会議の後ろでメモを取りながら上司の命令に従うことでした。また、ほぼ誰でも提案を拒否できるという奇妙な慣行もありました。ただ"非同意"と述べるだけで、プロジェクトは途中で停止されました。

長期間市場を支配してきた企業で働く現象の一つは、文化が競争相手の圧力や典型的な市場での生存から免疫を持つようになったことです。顧客のニーズは容易に無視され、従業員は競争相手を退けるよりも内部政治に集中し、パフォーマンス評価とその意味は弱かったです。

ガーストナーは新たな期待を設定するための明確な実践を導入しました。最も重要なのは、直接的なコミュニケーションの方針でした。彼の初期の日々では、IBMの運営を世界中で行い、リーダーやスタッフ、顧客と会い、彼らの意見を聞き、苦情を受け付けました。彼は"親愛なる同僚へ"という一連のメールコミュニケーションを開始し、IBMでのビジネスや仕事における原則と価値観を明らかにしました。特にIBMの未来が危ぶまれていた暗い初期の日々では、危機の存在とその終息方法を伝えるのはCEOの役割であるという信念を持ち続けました。

"私が信じるに、どんな組織の変革も、CEOが自身を従業員の前に常に置き、組織全体に行動を促す明瞭でシンプルで魅力的な言葉で話すという複数年にわたるコミットメントなしには起こらないと思います。"

このようなメッセージングを子会社のトップなどに委ねるのは魅力的に思えるかもしれませんが、Gerstnerは、このコミュニケーション哲学が彼にビジネスユニットのトップからマイクを奪うことを要求した場合もあると述べています。このような激動の変化の時期には、一貫したメッセージを確保する唯一の方法は、それが一人から来ることでした。さらに、高パフォーマンスの文化を作り出すことはGerstnerにとって最優先事項であり、人々が異なる方法で動機づけられることを理解していました。この前提のもと、新しい方法で従業員を奨励し、組織の行動を変えることを希望する際に考慮すべき異なる視点と初期の行動リストを以下に示します。

• お金 - 競争力のある給与、昇給、ボーナス、または株式オプションを提供します。
• 昇進 – 昇進、役職、特別任命を提供します。
• 認識 – 公にも私にも、仕事がうまくいったことを単純に認識します。
• 恐怖/怒り – ある程度、あなたの本当の色を見せてください。
• 学習 – 社内研修を設立し、学位を後援し、大学とのパートナーシップを作ります。
• 影響 – 従業員を大きな影響力を持つプロジェクトに割り当てます。
• 生産性 – 特定のプロジェクトの具体的な成果を強調します。
• 絶滅の脅威 – 成功しないという意味、つまり、事業を停止するか解雇されるという意味を伝えます。
• インスピレーション – モチベーションの手段として、"トンネルの最後の光"や、インスピレーションを与えるビジョンに焦点を当てます。

Gerstner氏の人間心理への鋭い洞察力とIBMの文化に立ち向かう意欲は、彼の統一的なサービス戦略と同じくらいIBMでの成功に貢献しました。