İş Stratejileri ve Çerçeveleri (Bölüm 2)

Özet

Açıkta kalmak ve önde olmak için, yöneticilerin stratejilerini sürekli değişen sektör koşullarına, piyasa taleplerine veya müşteri ihtiyaçlarına uygulama konusunda sistematik bir yol bulmaları gerekmektedir. Bu yüzden çeşitli çerçevelere ve modellere erişim sahibi olmak önemlidir. İş Stratejileri ve Çerçeveleri (Bölüm 2)imiz, planlama, tahmin ve uygulama tarzınızı mükemmelleştirmek için kullanabileceğiniz kanıtlanmış strateji ve operasyon araçları sunar.

file_save

Download free weekly presentations

Microsoft PowerPoint Google Slides Apple Keynote Download in other languages

Enter your email address to download and customize presentations for free

Join

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download 'İş Stratejileri ve Çerçeveleri (Bölüm 2)' presentation — 50 slides

İş Stratejileri ve Çerçeveleri (Bölüm 2)

+39 more presentations per quarter

that's $3 per presentation

$117

/ Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

Slaytın Öne Çıkanları

Bu slayt, üretim süreci sorunlarını çözmek için detaylı, takım odaklı bir yol olan 8D Sürecini sergiler. Yöntem, bir sorunun kök nedenini bulmaya, bir eylem planı geliştirmeye ve uygulamaya odaklanır.

Mavi Okyanus Liderliğini keşfetmek için nedenlerden biri, yöneticilerin denetlediği ve rapor verdiği kişilerin, neyin etkili olduğunu ve neyin olmadığını belirlemede aktif olarak yer alması nedeniyle etkililiğidir, Harvard Business Review (HBR)e göre.

Genel Bakış

Bu sunum, aşağıdaki iş stratejisi çerçevelerini içerir: Offshoring Strateji Çerçevesi, Cradle to Cradle (C2C), Bozucu Yenilik, Ekonomik Değer Artışı (EVA), Bass Yayılma Modeli, DuPont Analizi, Stage-Gate Modeli, CYNEFIN Çerçevesi, 8D Süreci, Yenilikçi Döngü, Organizasyonel Yapılandırma, Odak-Enerji Matrisi, Schein'in Kültürün Üç Seviyesi, Mimarlık Geliştirme Yöntemi (ADM), Trompenaars' Boyutları, Risk-Ödül Analizi, SMART Hedefler, Yatırım Aşamaları, The 7 Habits of Highly Effective People, Tazminat Modeli, CAGE Mesafe Çerçevesi, Belbin'in Takım Rolleri, Rekabetçi Değerler Çerçevesi (CVF), ADL Matrisi, Genel Stratejiler, Piramidin Altı (BOP), Çekirdek Kalite Dörtgeni, Sürdürülebilirliğin Yedi Seviyesi, BOP Çerçevesi, İki Faktör Teorisi, Şeffaflığı Dengelenme, DMIS Modeli, Toplam Algılanan Hizmet Kalitesi, Kimlik ve İmaj (Birkigt/Stadler), Kotter'in 8 Adımlı Değişim, MDA Çerçevesi, İş Süreci Yönetimi (BPM), Cialdini'in Yedi Prensibi, Girişimcilik Modeli, Kazanç Paylaşımı, Elaboration Likelihood Model (ELM), Mavi Liderlik, Aakker'in Marka Eşitliği, 3R Modeli, Hizmet-Kar Zinciri, AMO Modeli, Durumsal Liderlik, Boonstra'in Kültürel Değişim için 8 Yolu, Durumsal Kriz İletişim Teorisi (SCCT) ve Kişilerarası Circumplex.

Uzman tavsiyesi

HBR için yazısında, San Francisco'daki BCG Henderson Enstitüsü'nün başkanı Martin Reeves, yöneticilerin strateji tuzaklarından kaçınmasını engelleyen şeyleri şöyle açıklıyor:

1. Yanıltıcı güven - doğru stratejik tarzı seçmek için, öncelikle çevrenin öngörülebilirliğini ve şekillendirilebilirliğini doğru bir şekilde değerlendirmek gereklidir. Reeves'in liderliğinde yürütülen bir çalışma kapsamında, yöneticilerin algıları, gerçek çevrelerinin objektif ölçümleriyle karşılaştırıldı. Sonuç olarak, her iki faktörü de fazla tahmin etme eğilimi ortaya çıktı - yöneticilerin %80'den fazlası, "hedeflere ulaşmanın kendi eylemlerine bağlı olduğunu, kontrol edemedikleri şeylerden daha fazla olduğunu" söyledi.
2. Sorgulanmamış alışkanlıklar - ankete katılan yöneticilerin çoğunluğu, öngörülemeyen çevrelerle başa çıkmak için gereken uyum yeteneklerini geliştirmenin önemli olduğunu kabul etmesine rağmen, beşte birinden azı kendilerini bu konuda yeterli hissetti. Neredeyse %80'i, stratejik planlamalarına bir hedef belirleyerek ve oraya nasıl ulaşacaklarını analiz ederek başladıklarını söyledi. %70'i, çevrelerinin hızlı hareket ettiğini ve öngörülemeyen olduğunu çok iyi bildiklerinde bile, kararların hızından çok doğruluğunu değer verdiklerini belirtti.Sonuç olarak, çok fazla zaman, daha hızlı, daha deneysel bir yaklaşımın daha etkili olacağı tutarsız tahminler yapmak için harcanıyor.
3. Kültür uyumsuzlukları - çalışma, birçok yöneticinin uyum sağlama yeteneklerini önemli bulduğunu, ancak bu yeteneklerin uygulanması genellikle kültürel olarak zor olabilir. "Ölçek ve kapsam ekonomilerini elde etmeye yönelik klasik stratejiler genellikle verimliliği ve varyasyonun ortadan kaldırılmasını ödüllendiren şirket kültürleri yaratır. Bu, tabii ki, uyum sağlama stratejisi için hayati olan deney yapma ve öğrenme fırsatını zayıflatabilir," Reeves sonuçlandırır.

Vaka çalışması

Netflix ve offshoring stratejisi

The New York Timesa göre, yönetim danışmanlık firması Booz Allen Hamilton ve Duke Üniversitesi, 600 şirketi inceledi ve çağrı merkezlerinin yurtdışına taşındığı offshoringde sürekli bir artış buldu. Netflix, bu şirketlerden biri olmaktadır.

2007 yılında, Netflix web tabanlı bir girişim için oldukça sıradışı bir şey yaptı: şirket, e-posta tabanlı müşteri hizmetleri sorgularını tamamen ortadan kaldırdı. Netflix kullanıcılarından gelen tüm sorular, şikayetler ve öneriler, yurtdışındaki 24/7 çağrı merkezine gider. Uzmanlara göre bu hamle, müşteri odaklı (ve daha maliyet etkin) olması nedeniyle hem akıllıca hem de yenilikçidir.Booz Allen'da kıdemli bir ortak olan Matt Mani, The New York Times'a şunları söyledi: "Herhangi bir geri çekilme trendi olduğunu düşünmüyorum. Bu, Netflix için benzersiz bir strateji. Çok daha fazla rekabet var. Bu, müşteriye daha yakın olmak için yaptıkları bir şey, çünkü bunun olmaması durumunda, müşterinin Netflix ile gerçekten bir bağlantısı olmaz."