組織をより良い方向へ進化させるために、どのように変更をスムーズかつ効果的に実施できますか？私たちの変更管理のプレゼンテーションを使用して、組織内の変更をスムーズで組織的に取り扱う計画を立ててください。
概要
変化の時期にあなたとあなたの組織はどのようにしてインスピレーションを保ちますか？ 強力な変更管理と実装が必要です。私たちの変更管理デッキを使用して、変化の時期に関連する障害とリスクを克服し、あなたの事業の現在のプロセスを改善し、職務の役割を変更し、技術をアップグレードし、組織構造を改善して、自信を持って未来に進むことができます。
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スライドのハイライト
評価から持続まで、成功した変更管理モデルを構成する5つのステップを学びます。(スライド3)
変更管理コミュニケーションプランは、リーダーシップを提供し、明確な目標と目的を設定し、抵抗を管理し、そして、よく、コミュニケーションを行うことができます。(スライド6)
遷移期間中に支援的な文化を奨励するために、ステークホルダーにあなたの会社の変更戦略を共有します。(スライド8)
結果
変更管理プログラムの成功は、ステークホルダーの関与度に大きく依存しています。個々のプロジェクト、活動、またはタスクの背後にある成功は、あなたのチームの協力、認識、士気のレベルに依存しています。
混乱の時期に効果的に伝えられる優れた指導は極めて重要です。このデッキ'sの変更管理リソースを使用して、長期的なポジティブな変更を準備、実装、維持します。
アプリケーション
- 変更管理はいくつかの異なる形を取ることができます。これらの変更管理の種類には、システム的な変更、プロジェクトの変更、組織の変更が含まれます。プロジェクトの変更管理は、特定のプロジェクトが優先順位を変更する必要がある場合、組織の変更管理は組織またはそのリーダーが遷移する場合です。システム的な変更は、会社のアーキテクチャまたはITアプリケーションの更新に関連しています。また、ビジネスを支えるインフラストラクチャの再構築も含まれる可能性があります。異なる種類の変更には異なる戦略が必要であることを覚えておいてください。(スライド4)
- どんな種類の変更も抵抗を生み出します。フォーブスによると、従業員の62％は快適なゾーンから外れることを好まないため、全員を乗せて変更管理のコミュニケーション計画で動機づけることが重要です。(スライド6)
- 変更を伝える主な方法は3つあります。全体会議で直接変更を伝える、エグゼクティブチームを通じたコミュニケーションで直接管理下に置く、または会社のブログに掲載されたFAQを通じて間接的に伝えることができます。
- あなたの変革ビジョンの焦点を特定し、目標を明確にして、全体のチームが一致するようにします。このステップでは、プロセスを促進し、取り組みを主導するリソースと個人の特定が必要です。その後、"現在の状況"と"目指すべき状況"の間のシンプルな4ステップの視覚化を通じてこれを伝えます。(スライド7)
- 変革管理において、ギャップ分析は、組織が変革を実施するために何を達成する必要があるかを判断するための別のツールです。これは、組織が現在どこに立っているか、そして会社が目指す目標に到達するための主要な行動を特定する"ギャップ"を特定します。(スライド9)
- 表の視覚化において、変更されるべき現状の何、どこ、いつ、誰、どのようにを定義します。その隣に、望ましい未来の状態を書きます。そこから、2つの状態間のギャップを特定し、ギャップを埋めるために必要な重要な行動を選択します。
- 変革の外部要因は、しばしば変革を強制することがあります。この変化は、ビジネスが運営方法を再考することを強制する規制や法律から来ることがあります。労働力の移行から技術の進歩、経済的な衝撃、さらには社会的なトレンドの変化まで、管理しなければならない予期しない変化をもたらすことがあります。(スライド10)
- 例えば、最近の世界的な出来事に対するリモートワークの増加は、職場で大きな変化をもたらしました。これは、組織が現在管理しなければならない体系的な変化を生み出した可能性があります。従業員には、自宅で仕事を行うためのツールを提供する必要があります。機密情報を頻繁に送信する業界では、従業員に対してより多くのサイバーセキュリティ対策を提供する必要があります。この変化を管理するのは関与する人々ですが、それを引き金にしたのは世界的な出来事であるため、変化の計画を持っておくことは常に良いことです。
- 別の観点から、 内部の変化の力 は、主要なリーダーシップの変更、採用への障害、または株主からの圧力の形で現れることがあります。 (スライド11)
- 強力な変革管理計画が重要である一方で、 変革への障壁 となる精神的抵抗、既存システムの制約、または経営陣のコミットメントの欠如は克服するのが難しいことがあります。現実的でない期待は、対処する必要がある別の困難です。 (スライド12)
- 例えば、組織の上層部は、変化の適応と実施の速度について現実的でない期待を持っているかもしれません。これは、成功の障壁が達成不可能であるため、解決不可能な対立を生み出す可能性があります。変更管理計画を持っていれば、解決策のない問題を提示するだけでなく、ギャップ分析や他のツールを使用して、上層部の期待する運用レベルにスケールアップするために実施できる主要な活動を指摘することができます。これにより、誤解による摩擦を避けることができます。
- フィードバックフォームは、企業内の抵抗エリアを特定するために使用できます。プロジェクト、組織、またはチームリーダーシップを横断した主要なステークホルダーに調査を行い、彼らが会社のビジョンの障害と見なす変更への抵抗エリアを評価します。プロジェクトマネージャーやチームリーダーは、いくつかの基本的な仮定から始めたり、情報を収集してこの表視覚化に提供したりします。その後、チームメンバーに調査を行い、仮定に対して同意するか否かを評価して、その深刻度を判断します。(スライド13)
- フォースフィールド分析は、変更に寄与する影響力のある力を評価するために使用されます。これらは、変更を支持する推進力と、変更が達成されるのを阻む抑制力とを比較したものです。これらの力には評価が割り当てられ、優先順位を決定するのに役立ちます。(スライド16)
- 例えば、あなたの会社の顧客からの新製品に対する需要を推進力として考えてみてください。新たな自動化技術による生産速度の向上も、もう一つの推進力です。これらは両方とも変化のための肯定的な力であり、この場合、変化は新製品の開発が市場に早く投入されることです。
- しかし、抑制要因も存在します。自動化による効率向上により、スタッフが時間とともに減少し、従業員がこれらの改善に抵抗しています。同時に、生産速度の向上は、より多くの廃棄物も生産されるため、環境負荷が大きくなります。これにより、経営陣はどのように進めるべきか混乱する可能性があります。
- 代わりに、推進力と抑制力の両方からスコアを集計して決定を下します。推進力のスコアが抑制力のスコアよりも高いため、推進力が優先され、経営陣は変更を実施する決定を進めることにします。
- 変化はよくあるパターンに従います。[/bold]変化の遷移曲線[/bold]は不確実性から始まり、懐疑心に陥り、探求心に上昇し、最終的にはコミットメントに至ります。この緊急性からコミットメントへの傾斜は、変更管理が行われる遷移期間です。(スライド21)
- リーダーシップは、変化に対する強いビジョンと緊急性を伝える指導的な連携を形成し、従業員の購買意欲を創出する必要があります。このバイインは、探索フェーズ全体で幅広い行動を可能にし、結果的に短期的な勝利をもたらし、組織のコミットメントを刺激して、変更を大きな文化に組み込むことを可能にします
- このフレームワークの複数のスライドは、組織の変更管理計画を管理するために使用できます。このテーブルビジュアライゼーションには、変更要求、優先度、影響、必要な努力、変更の合計時間と財政コストが含まれています。(スライド27)
- 財政年度にわたる変更管理コストを分析するために、変更を実装するために必要な特定のタスクをそれぞれの実装コストに分解することができます。プログレスバースライダーは、プロジェクトマネージャーやエグゼクティブチームが個々のタスクの完了率を評価するために使用できます。(スライド30)
- アフターケアを行い、継続的な改善の環境を育てるために、アンケートを使用して、変更プロセスのどの部分が計画通りに進み、どの要素が将来改善できるかを発見します。(スライド31)
- 例えば、「何があなたに変更を維持することを可能にしましたか？」という質問の答えは、数週間ごとに、管理部門が生産性と製品の全体的な成功への漸進的な改善を記録したことであるかもしれません。したがって、関与するすべての主要なステークホルダーは、変更が組織に対して全体的にプラスの影響を与えたという肯定的な補強を受けました
- フィードバックは、プロジェクトチームやビジネス全体のすべてのステークホルダーによって行われたアンケートから得られ、棒グラフ形式で視覚化することができます。このフィードバックは、経営陣とすべての関与者が変更の主要な側面を評価するのに役立ちます。(スライド32)
- 例えば、このシナリオでは、全レベルでの効果的なリーダーシップは混合したフィードバックを受けましたが、組織全体は圧倒的に、顧客への強い焦点と学習へのコミットメントが、変更管理プロセスを通じて育成された強い共有目的に同意しました。
