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DownloadSeu processo de gestão de produtos parece estar atrasado com as ferramentas erradas? Nossa coleção Kit de Ferramentas de Gestão de Produtos (Parte 1) inclui algumas das principais ferramentas que grandes empresas como Apple, Amazon, Spotify e TikTok usam para gerenciar seus produtos. Veja como essas empresas segmentam clientes, posicionam o valor de seus produtos, determinam quando um produto está pronto para ser lançado e usam loops virais estratégicos.
Com este explicativo, você verá como os gerentes de produto usam ferramentas e estratégias comuns para posicionar, gerenciar e lançar produtos de sucesso. Explicaremos tudo, desde como criar uma persona de cliente-alvo, elaborar uma forte proposta de valor, escolher as métricas de validação corretas e construir estratégias de aquisição de usuários em vários canais.
Em Product Management Toolkit (Part 2), você descobrirá como usar recursos analíticos como análise de sensibilidade ao preço, mercado total endereçável, mapas perceptuais de produtos, análise de cenário competitivo, planos de lançamento de produtos, painéis de KPI e muito mais.
Como gerente de produto, como você constrói um produto em primeiro lugar? Você primeiro precisa saber quem são seus clientes. Quando a Apple lançou o Apple Watch Series 3 em 2017, seu público-alvo tinha um foco de 55% na faixa etária de 25 a 44 anos. Mas quando a Apple lançou o Apple Watch Series 4, ela mirou em adultos entre as idades de 44 e 54 anos. Por que a mudança? Os gerentes de produto tinham um diferente cliente-alvo em mente...
Uma sólida compreensão de quem você deseja segmentar pode direcionar seu produto na direção certa.
Você pode dividir seu perfil de cliente-alvo em características demográficas e psicográficas. Construa a persona do usuário com a ajuda de histórias de usuários para entender o que o cliente ideal precisa. A persona do usuário pinta um quadro qualitativo do histórico do usuário ideal, metas, personalidade, sistema de valores e até frustrações.(Slide 4)
No caso da Apple, a empresa mudou sua estratégia de segmentação por causa de um novo recurso: um scanner ECG aprovado pela FDA. A Apple fez sua pesquisa de mercado e encontrou um mar de oportunidades para segmentar uma demografia mais velha que controla quase 70% da renda disponível nos EUA. Dois anos depois, a Apple se tornou a terceira marca mais confiável entre os americanos mais velhos.
Agora que você sabe para quem o produto é destinado, como pode ter certeza de que clientes suficientes vão adorá-lo?
De acordo com a CB Insights, o segundo motivo mais comum para as startups falharem é porque o mercado simplesmente não precisa do que elas estão construindo. Infelizmente, este foi o caso do Quibi, um serviço de streaming focado em dispositivos móveis que foi lançado e fechou em seis meses em 2020. Compare isso com a ascensão do TikTok, outro serviço de vídeo de curta duração - o TikTok foi lançado nos EUA em agosto de 2018 e em outubro de 2018 já havia ultrapassado o Facebook, Instagram, Snapchat e Youtube em downloads de aplicativos. Hoje, o TikTok está a caminho de alcançar 1,2 bilhão de usuários ativos por mês em 2021. Então, por que ele teve sucesso quando o Quibi falhou? Uma forte proposta de valor.
Para destacar os componentes mais importantes, você pode usar um canvas de proposta de valor para se concentrar nos ganhos que você proporciona aos clientes e lembre-se de construir algo que o mercado realmente deseja. Do lado do cliente, pense nestas três perguntas: quais tarefas seus clientes-alvo querem realizar, quais dores eles precisam aliviar e quais ganhos eles requerem? Do lado da empresa, liste o produto ou serviço que você oferece, como você entrega ganhos aos clientes e como você alivia suas dores. (Slide 7)
O problema do Quibi era que estava muito obcecado com conteúdo de alta qualidade feito para uma audiência mobile-first. Os fundadores da empresa até admitiram que sua ideia pode não ter sido "forte o suficiente para justificar um serviço de streaming independente". Os valor agregado do TikTok são ferramentas de criação de vídeo rápidas e fáceis de usar, uma enorme biblioteca de música que pode ser facilmente integrada em vídeos de dança ou dublagem, e uma página For You bem curada para conectar criadores e seu público. Esses recursos aliviam os criadores do longo tempo de edição e do esforço para alcançar um público que aprecia seu conteúdo.
Então você tem uma forte proposta de valor. É hora de construir seu produto mínimo viável ou MVP. Mas só porque é "mínimo", não significa que deva ser ruim ou improvisado.
Em certo sentido, o MVP é mais um processo do que um produto. Em 2003, dois gerentes de produto da Amazon propuseram uma infraestrutura da Amazon que dependia de serviços web para armazenamento e apresentaram a ideia como um modelo de negócio separado para um "universo" de virtuais. Então, como a Amazon transformou essa ideia no AWS como conhecemos - também conhecido como a empresa de computação em nuvem mais bem-sucedida do mundo? E como ela sabia quando o MVP estava pronto para ser levado ao mercado em um momento em que a computação em nuvem como conceito praticamente não existia? Um processo iterativo de MVP que se concentrou em métricas de validação chave.
Depois que seu MVP estiver pronto para os testadores beta, faça uma rodada de testes com os usuários para que eles possam fornecer feedback iterativo antes de começar uma implementação completa. Aqui estão algumas métricas de validação comuns a considerar quando se trata de sua avaliação: custo de aquisição de cliente, receita recorrente mensal, valor do tempo de vida, receita média por usuário e taxa de churn de clientes. (Slide 9)
Quanto ao AWS, a Amazon usou a si mesma como a primeira cliente com suas próprias métricas de validação internas para decidir quando o MVP estava pronto para compartilhar. O objetivo era reduzir o custo de manutenção de um centro de dados multi-escalável de 70% para 30% antes de avançar o MVP. Depois de alcançar isso, ofereceu a tecnologia a clientes selecionados em beta privado. Depois de outra rodada de métricas de validação preliminares serem atendidas, o AWS foi lançado em três fases ao longo de 2006 e totalmente lançado ao público em 2008.
Agora que seu MVP foi criado e você tem seu feedback inicial, como você implementa as mudanças e transforma seu produto em realidade?
Em 2014, a Microsoft era uma bagunça burocrática que estava muito dedicada ao seu sistema operacional Windows. Ela não tinha uma oferta substancial de smartphones para rivalizar com o iPhone da Apple, nem uma rede social para rivalizar com o Facebook. Então, como a Microsoft se reergueu e chegou a alcançar um valor de mercado de mais de $2,8T? Ela se tornou ágil.
No processo de desenvolvimento ágil, a equipe responsável desenvolve soluções possíveis e lança várias iterações até a aprovação final ou lançamento do produto. O ágil se concentra nas necessidades do cliente e minimiza os recursos e a sobrecarga necessários para criar um produto com verdadeiro ajuste de mercado. A maior flexibilidade e ritmo rápido também criam uma virada mais rápida - o grande plus para os gerentes de produto. O Scrum é a ferramenta ágil mais comum que divide o trabalho em durações de "sprints" hiperfocadas. Esses sprints são então revisados e o feedback é implementado no próximo sprint à medida que o produto se torna cada vez melhor. (Slide 17)
O desenvolvedor da Microsoft, Aaron Bjork, começou a experimentar o ágil em 2008. Um ano depois, várias outras equipes começaram a aderir e, em 2011, foi implementado entre os milhares de desenvolvedores da Microsoft. Três anos depois, foi adotado em toda a empresa, construindo uma cultura saudável de confiança e resultados com uma mentalidade de crescimento.
Então, você tem um bom produto até agora, mas como escalar para um par de bilhões de usuários como a Microsoft? Vamos analisar algumas ferramentas de aquisição de usuários.
Em 2006, o Spotify foi criado como uma plataforma digital de música legal para combater a pirataria de música online. Em 2015, o Spotify tinha mais de 68 milhões de usuários, mas apenas 18 milhões desses eram assinantes pagantes. Então, como o Spotify cresceu para 155 milhões de assinantes pagantes no ano passado?
Quando se trata de aquisição de usuários, você precisa saber de quais canais eles vêm, quantos você pretende adquirir e quanto isso custa. Existem algumas táticas diferentes que você pode usar, seja boca a boca, anúncios pagos ou otimização de SEO, com várias fórmulas para calcular cada uma. Idealmente, você deseja criar um loop viral que incentive cada novo usuário a indicar pelo menos um outro usuário. A realidade é que o Custo de Aquisição (CAC) não pode exceder o Valor do Tempo de Vida (LTV) por muito tempo.
Para calcular o LTV de um cliente, multiplique o total médio do pedido pelo número médio de compras em um determinado ano, depois multiplique isso pelo tempo médio de retenção em anos. Se o seu LTV for maior do que o seu custo de aquisição, você está no verde. (Slide 14)
Então, como as empresas escalam e aumentam sua aquisição de usuários enquanto mantêm seu custo por aquisição baixo?
No caso do Spotify, a empresa opera em um modelo freemium, onde o acesso gratuito está disponível com anúncios. Em março de 2018, este modelo freemium representava 60% de seus novos assinantes premium brutos. Três anos depois, a empresa dobrou seu valor de vida útil do cliente de um custo de aquisição de cliente de 1,5x em 2015 para 3x usando o serviço suportado por anúncios como um programa de subsídio que compensava os custos de aquisição de novos assinantes.
Para mais ferramentas sobre o que torna os gerentes de produto da Apple, Microsoft e Amazon bem-sucedidos, confira este framework.Você obterá recursos analíticos como mapas de jornada do cliente, mapas perceptuais de produtos, análise de paisagem competitiva, wireframes e mockups, planos de lançamento de produtos, painéis de KPI e mais para aplicar essas técnicas aos seus próprios produtos.
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