Comment mieux organiser vos priorités pour prendre des décisions plus solides soutenues par des données ? Avec ce cadre, vous apprendrez à utiliser les meilleurs outils de prise de décision comme la matrice de décision et l'analyse de Pareto, les diagrammes de Fishbone et de Kano, les matrices d'Eisenhower, de priorité d'action et rapides, les boucles OODA, le modèle DMAIC et la méthode Delphi que vous pouvez télécharger et personnaliser selon vos besoins.
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Lorsque vous prenez des décisions, les émotions, l'ego et les préjugés interfèrent souvent. Avec ces outils, vous pouvez être plus organisé dans votre processus de décision pour mieux disséquer un problème complexe ou transformer une séance de brainstorming en un ensemble de données digestible. Apprenez à prendre des décisions que vous pouvez soutenir avec un graphique, un graphique, une matrice ou un tableau pondéré, tout en découvrant comment des entreprises comme Apple, Ford, Sony et Microsoft prennent des décisions. De plus, découvrez la décision la plus difficile que le général Dwight Eisenhower a dû prendre pendant la Seconde Guerre mondiale et comment vous pouvez utiliser son modèle mental pour vos propres décisions importantes.
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Vous avez donc une décision difficile à prendre avec beaucoup de facteurs concurrents. Comment faire le bon choix sans se fier à l'instinct ?
Au cours des 20 dernières années, la Playstation de Sony et la Xbox de Microsoft ont été au coude à coude pour la console de jeu la plus vendue à chaque nouvelle génération.Mais les deux entreprises ont dû revenir sur des décisions prises cette année : Xbox a décidé d'augmenter le coût et de facturer aux joueurs le même prix qu'ils paieraient pour une année entière de son service Xbox Live Gold, mais maintenant ils n'obtiendraient que six mois. Playstation a également irrité les fans lorsqu'elle a décidé de fermer les magasins du réseau Playstation legacy, finissant également par revenir sur cette décision.
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Pour éviter une décision qui semble intelligente sur la base d'une analyse des coûts mais qui pourrait vous coûter beaucoup plus en termes de capital de marque, utilisez une analyse de matrice de décision pour adopter une approche analytique de vos options de décision. (Diapositive 3)
Une matrice de décision simple à gauche liste les critères pour prendre une décision avec un score pour chaque solution potentielle. Une matrice pondérée à droite vous permet de valoriser différents critères en fonction de leur niveau d'importance.
Par exemple, si le coût n'est pas aussi important que le service ou vice versa, chacun peut être pondéré plus bas ou plus haut selon les besoins. Si le coût obtient un score élevé dans une décision mais que le reste des critères est pondéré plus bas, cela fera baisser le score total, ce qui pourrait conduire à une décision différente en fonction de ce qui est le plus important.
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Une fois que tous ces scores pondérés sont additionnés, vous pouvez utiliser une visualisation graphique pour voir comment ils se comparent tous.(Diapositive 4)
Vous savez donc comment prendre une décision éclairée. Mais comment décidez-vous quelle décision aura le plus d'impact sur votre entreprise?
Inventé par l'économiste italien Vilfredo Pareto, le principe de Pareto stipule que pour de nombreux événements, 80% des effets proviennent de 20% des causes. Cela signifie qu'une minorité d'incidents déclencheurs conduit à une majorité de résultats. Par exemple, en 2018, 93% de toutes les ventes de véhicules électriques provenaient de seulement 12 modèles, dont le modèle 3 de Tesla s'est vendu 4 fois plus que son concurrent le plus proche. Tesla a non seulement mené l'électrification de l'industrie, mais a également modifié les modèles d'affaires de ses pairs. En plus de passer à l'électrique, Ford a annoncé plus tôt cette année qu'il réduirait de manière permanente la gamme de véhicules disponibles sur les lots de concessionnaires et passerait à un modèle de construction sur commande. Ford prend à cœur le principe de Pareto et dépensera moins en promotions, réduira les coûts et la complexité de fabrication, et investira davantage dans les modèles que les acheteurs veulent vraiment.
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L'analyse de Pareto est une technique simple de prise de décision pour évaluer les problèmes concurrents et mesurer leur impact. Dans ce cas, la règle 80-20% peut être traduite en prise de décision car elle vous oblige à examiner ce qui cause quoi et l'impact de ces causes.
Dans un format de tableau ou d'enquête, vous pouvez identifier et lister une série de problèmes qui contribuent à un résultat particulier.Vous évaluez ensuite les problèmes en fonction de leur fréquence d'apparition, du pourcentage du total et du niveau d'impact. Dans une visualisation graphique, regroupez les problèmes pour voir lequel serait le plus impactant à résoudre. Décision prise. (Diapositive 6)
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Lors de votre analyse de Pareto, vous pouvez trouver important d'identifier la cause première de chaque problème que vous identifiez.
Par exemple, un nouveau rapport du cabinet comptable Grant Thorton a identifié près d'un million de postes vacants au Royaume-Uni. La moitié de ces emplois étaient dans le secteur de l'alimentation et des boissons, des industries qui dépendent généralement d'une main-d'œuvre immigrée de l'UE. Cette pénurie de main-d'œuvre a créé une crise de la chaîne d'approvisionnement où le gouvernement blâme la pandémie et les entreprises blâment le Brexit, qui a laissé de nombreux trous sur le marché du travail britannique sans les travailleurs pour les combler. Alors, quelle est la cause première de ces problèmes ?
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Pour identifier les causes premières, vous pouvez utiliser un diagramme d'arêtes de poisson, également appelé un diagramme de cause à effet. Un diagramme d'arêtes de poisson commence par une déclaration de problème qui est écrite à droite, ou la tête du poisson. Ensuite, les causes contributives sont ajoutées aux arêtes du poisson, avec des arêtes plus petites qui se ramifient à partir des problèmes plus importants qui ajoutent un contexte supplémentaire ou contribuent au problème.(Diapositive 8)
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Une fois que tous les facteurs contributifs sont énumérés, cette analyse de découverte de cause racine peut être utilisée pour compiler les résultats et les pondérer en fonction de leur importance relative avec un autre outil de prise de décision comme Pareto.
Dans le cas de la pénurie de main-d'œuvre au Royaume-Uni, les recherches de Grant Thornton ont révélé que depuis le début de la pandémie, 1,3 million de travailleurs nés à l'étranger avaient quitté le Royaume-Uni. Bien que la pandémie ait été la cause racine, les politiques d'immigration post-Brexit actuelles du gouvernement n'ont pas suffisamment offert de visas à court terme aux travailleurs étrangers qui pourraient résoudre le problème, et tout, des supermarchés aux transformateurs de viande en passant par les agriculteurs et les camionneurs, paie maintenant le prix.
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Vous avez la cause racine et l'impact d'une décision. Mais que faire lorsque vous voulez prendre des décisions sur les fonctionnalités à inclure dans un produit ?
Cette année, Apple a dévoilé l'iPhone 13 avec des fonctionnalités vidéo assez impressionnantes, dont un nouveau capteur de faible luminosité et une fonction de mise au point assistée par IA. Bien que les deux semblent de niche, Apple avait un grand segment de clients en tête : l'économie des créateurs. Apple a probablement pris la décision de capturer l'économie des créateurs avec ces nouvelles fonctionnalités et de prendre des parts de marché aux marques concurrentes.Depuis que TikTok a annoncé qu'il comptait 1 milliard d'utilisateurs actifs par mois, Apple semble vouloir positionner son iPhone 13 comme l'outil de création de choix pour tous ces créateurs potentiels.
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Pour décider quelles fonctionnalités de produit mettre en avant pour votre prochain lancement de produit, vous pouvez utiliser un Diagramme de Kano pour aider votre prise de décision. Sondez les utilisateurs potentiels avec des questions clés qui permettent de recueillir des informations sur les fonctionnalités potentielles. Demandez aux répondants s'ils aimeraient, s'attendraient, toléreraient, n'aimeraient pas, ou seraient neutres sur une fonctionnalité. Créez un tableau de réponses avec le nombre de réponses pour chacune. (Diapositive 10)
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Ensuite, rassemblez ces réponses dans un tableau que vous pouvez tracer sur le diagramme de Kano. Les fonctionnalités avec une haute fonctionnalité et une grande satisfaction des utilisateurs devraient être vos principales fonctionnalités sur lesquelles vous concentrer. (Diapositive 12)
Avec tant de priorités urgentes qui exigent que vous preniez une décision, comment prioriser les décisions à prendre?
En tant que président, Dwight Eisenhower était connu pour les guerres qu'il n'a pas menées. Mais le 30 mai 1944, alors qu'il était le commandant suprême des forces alliées, Eisenhower a été confronté à la plus grande décision qu'il ait jamais eu à prendre.Un peu moins d'une semaine avant le débarquement en Normandie, le maréchal en chef de l'air britannique, Sir Trafford Leigh-Mallory, est venu lui faire part d'une analyse selon laquelle ils devraient annuler la mission car les pertes parmi les troupes de planeurs pourraient atteindre 90%. Sur 18 000 hommes, seuls 5 00 survivraient — un coût si élevé que la mission serait condamnée avant même qu'ils n'atteignent le sol. Mais selon les mots d'Ike, "Le succès des débarquements sur les plages pourrait bien dépendre du succès des parachutistes derrière les lignes." Alors, comment a-t-il résolu la décision?
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Fondée après Eisenhower, la Matrice Eisenhower est une matrice de prise de décision pour la productivité qui sépare les tâches qui doivent être faites immédiatement, programmées, déléguées ou supprimées. En suivant le propre processus de prise de décision d'Eisenhower, vous pouvez rapidement organiser les tâches en fonction de leur caractère urgent ou de leur importance. Dwight a fait cela pour que seules les questions importantes et urgentes arrivent sur son bureau. Si vous divisez vos tâches en urgentes et importantes, vous pouvez rapidement voir à quelles tâches consacrer plus de réflexion et être plus délibéré, et lesquelles gérer rapidement sans y consacrer trop de temps. (Diapositive 13)
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Comme Eisenhower l'a dit : "J'ai deux types de problèmes : les urgents et les importants. Les urgents ne sont pas importants, et les importants ne sont jamais urgents."
Pour plus d'outils pour augmenter votre productivité, téléchargez cette présentation. Vous obtiendrez plus de variations et de visualisations pour aider à planifier chaque type de productivité, avec des vues quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles.
Alors, que décida Ike ? Il a revu le processus pour l'invasion d'innombrables fois au cours des prochains jours. Lorsqu'il a fallu décider, il a pesé le coût d'envoyer ses hommes dans le D-Day sans faire tout ce qu'il pouvait pour empêcher les Allemands de renforcer leurs troupes, et il ne pouvait pas permettre ce coût non plus. Alors il a laissé l'ordre en place. Et, comme il l'a dit plus tard à un groupe de journalistes étudiants, "Les parachutistes ont fait leur travail. Et, je suis heureux de dire, les pertes n'étaient que de 8%.
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