Planificación de Escenarios

Sinopsis

Como tomador de decisiones, debes reaccionar rápidamente y con confianza en cualquier tipo de situación, lo que significa que siempre debes tener un plan, o mejor, varios de ellos. Esta Planificación de Escenarios presentación incluye diapositivas personalizables para ayudarte a obtener información sobre horarios, presupuestos y pronósticos, factores clave de crecimiento y posibles amenazas de eventos futuros. Con esta presentación, puedes calcular y documentar cada acción para obtener una ventaja competitiva.

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Destacados de la diapositiva

Utiliza esta diapositiva para crear un mapa de planificación de escenarios. Este mapa puede constar de diferentes partes con el propósito de ilustrar y equilibrar diferentes dimensiones estratégicas de una manera comprensible.

Utiliza la Matriz de Planificación de Escenarios para desarrollar una estrategia de respuesta ágil. Incluye tantos detalles como sea posible para evaluar la probabilidad de éxito o fracaso de varias alternativas estratégicas.

La idea detrás del "modelo de embudo" es que cuanto más lejos miramos desde el punto de vista de hoy hacia el futuro, mayor es el número de desarrollos probables. Utiliza esta diapositiva para hacer predicciones para muchos posibles escenarios futuros en lugar de solo uno.

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Resumen

En su libro "Planificación de escenarios: una guía de campo para el futuro", Woody Wade dijo: "El problema con el futuro es que es diferente. Si no puedes pensar de manera diferente, el futuro siempre llegará como una sorpresa."

Para entrenarte a pensar de manera diferente sobre el futuro, puedes usar la planificación de escenarios. La planificación de escenarios es una herramienta que considera historias hipotéticas para cambiar el pensamiento, las acciones y los procesos de los equipos para que estén mejor equipados para el mañana. La planificación de escenarios ayuda a los líderes a definir escenarios de posibles resultados y riesgos, examinar respuestas y gestionar de antemano las posibilidades positivas y negativas.

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Cuando las empresas visualizan el panorama general, teniendo en cuenta los posibles riesgos y oportunidades, se vuelven más proactivas en lugar de reactivas a los eventos futuros. De hecho, una encuesta a 77 grandes empresas realizada por René Rohrbeck de la Universidad de Aarhus y Jan Oliver Schwarz de la EBS Business School de Alemania, descubrió que los esfuerzos formales de "previsión estratégica" aportan un gran valor a través de una mayor capacidad para percibir el cambio; una mayor capacidad para interpretar y responder al cambio; influencia sobre otros actores y una mayor capacidad para el aprendizaje organizacional.

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Aquí hay algunas preguntas clave que debes hacerte mientras trabajas en tu planificación de escenarios:

• ¿Cuál es el problema que estamos evaluando?
• ¿Hasta cuánto en el futuro estamos mirando?
• ¿Qué factores externos importantes probablemente impactarán nuestros escenarios probables?
• ¿Qué factores internos importantes probablemente impactarán nuestros escenarios probables?
• ¿Cuáles son las posibles amenazas a los escenarios?
• ¿Tenemos el talento y las habilidades, los datos, la tecnología y el equipo y otros recursos para construir y mantener nuestros planes de escenarios?

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Estadísticas

Un estudio reciente de una firma de planificación estratégica, On Strategy, mostró que:

• El 95% de una fuerza laboral típica no entiende la estrategia de su organización
• El 90% de las organizaciones no logran ejecutar sus estrategias con éxito
• El 86% de los equipos ejecutivos dedican menos de una hora al mes a discutir la estrategia
• El 60% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el presupuesto

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Estudios de caso

Royal Dutch Shell

Las cosas realmente han mejorado para una compañía británico-holandesa de petróleo y gas, Royal Dutch Shell, comúnmente conocida como Shell, cuando en 1965, el jefe de economía y planificación de la división de exploración y producción de Shell, Jimmy Davidson, y el veterano de la compañía, Ted Newland, lanzaron la iniciativa "Estudios a largo plazo".

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Newland recuerda haber sido puesto en un cubículo en el piso 18 de la sede de la compañía en Londres y se le pidió que pensara en el futuro. "Sin indicaciones reales de lo que se requería de mí", le dijo a "Harvard Business Review". Sin embargo, esta extraña cita dio lugar al experimento aún en curso de implementar la planificación de escenarios para predecir riesgos y oportunidades.

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Hoy, Shell tiene un equipo de Escenarios dedicado con experiencia en una amplia gama de campos, incluyendo economía, política, análisis de energía, política climática, cambio socio-cultural e inteligencia competitiva. "El trabajo del equipo ayuda a explorar posibles versiones del futuro identificando impulsores, incertidumbres, facilitadores y restricciones, y descubriendo posibles problemas y sus implicaciones", según el sitio web de la compañía.

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El equipo de Escenarios de Shell publica periódicamente escenarios accesibles al público. Así, por ejemplo, en 2013, Shell publicó nuevos escenarios que exploraban dos posibles formas en que podría desarrollarse el siglo XXI, con implicaciones dramáticamente diferentes para la sociedad y el sistema energético mundial. "Un escenario ve al gas natural de combustión más limpia convirtiéndose en la fuente de energía más importante a nivel mundial en la década de 2030 y una acción temprana para limitar las emisiones de dióxido de carbono. El otro ve a la solar convirtiéndose en la principal fuente alrededor de 2070, pero con una acción más lenta para abordar la amenaza del cambio climático", afirma el sitio web de Shell.

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