Crear valor para los clientes es difícil y exigente; requiere un monitoreo constante de la ventaja competitiva de su negocio. Para mantenerse al tanto de las cosas, identifique áreas de mejora, aumente la eficiencia y aumente los márgenes de beneficio con nuestra presentación Análisis de la Cadena de Valor 100% editable. Utilice esta baraja para crear una cadena de valor robusta, construir los sistemas y actividades más centrados en el cliente y dejar a sus competidores muy atrás.
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Esta diapositiva le ayudará a explicar la principal diferencia entre la cadena de valor y la cadena de suministro a su equipo. La diferencia es que la cadena de suministro cubre actividades en torno al producto o servicio físico, pero la cadena de valor cubre los flujos de información.
Emplee la herramienta de las Cinco Fuerzas de Porter para analizar las fuerzas competitivas del mercado y definir nuevas oportunidades e identificar posibles riesgos. Estos incluyen la competencia actual dentro de la industria, los nuevos entrantes al mercado y la negociación de los clientes.
Con esta diapositiva, utilice el Modelo de Análisis de la Cadena de Valor de Porter. La fortaleza del modelo radica en el hecho de que se concentra principalmente en sistemas y actividades centrados en el cliente, en lugar de preocuparse por las categorías generales de negocios.
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Charles H. Fine, profesor en la Escuela de Administración Sloan del MIT y autor de "Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage" fue entrevistado sobre el análisis de la cadena de valor para "MIT Sloan Management Review."
Al explicar el término, dijo: "[..] Dos de los principales modelos [de análisis de la cadena de valor] a considerar se llaman 'arquitectura de la cadena de valor integral' y 'arquitectura de la cadena de valor modular'. Esos modelos confrontan a las empresas con una de las preguntas más grandes: ¿Trabajamos con los actores en nuestra cadena de valor de una manera colaborativa con objetivos a largo plazo que son algo comunes, o cada uno de nosotros está por sí mismo a corto plazo? ¿Es ganar-ganar o suma cero?"
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Fine continuó: "Si una empresa que trabaja con un proveedor dice, "Si puedo forzar una reducción de precio en tu garganta, yo gano, tú pierdes", es suma cero. Si una empresa le dice a sus trabajadores, "Puedo forzar una reducción de salarios en ti, o puedo subcontratar en el extranjero para encontrar tasas de salarios más bajas", también es suma cero. La suma cero es la arquitectura modular. Ganar-ganar es la arquitectura integral. Entre otras cosas, las empresas que construyen cadenas de valor integrales están incentivando a sus proveedores a compartir innovación, porque la actitud de los jugadores es, estamos todos juntos en esto y nos beneficiamos colectivamente de la innovación, y hay una relación de confianza a largo plazo de tal manera que sé que si te doy una innovación, compartiremos la riqueza."
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El autor de "Estrategia Competitiva: Técnicas para Analizar Industrias y Competidores", Michael E. Porter, dijo: "La estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para entregar una mezcla única de valor."
Para determinar cómo su empresa puede entregar esa "mezcla única de valor", primero, su equipo necesita averiguar qué actividades ayudan a agregar a la ventaja competitiva de la empresa y cuáles son un tema para una mejora seria. Para completar esto, necesita realizar un análisis exhaustivo de la cadena de valor.
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Al realizar su análisis de la cadena de valor, comience con estos sencillos pasos:
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La compañía petrolera estatal, ADNOC, trabajó con una plataforma de soluciones de software, AVEVA, para alinear completamente el valor de su cadena de operaciones, reducir el costo de producción y maximizar el beneficio neto.
En el transcurso de la cooperación, AVEVA utilizó su solución de Gestión Unificada de la Cadena de Suministro, que permitió la optimización completa de la cadena de valor y mejoró la colaboración, la eficiencia y la rentabilidad, según el sitio web de AVEVA.
Como resultado de la colaboración, se generó un plan operativo mensual integrado y centralizado para ADNOC, y el Centro de Operaciones Unificadas Panorama de ADNOC pudo ahorrar entre $60 a $100 millones a través de operaciones optimizadas.