Создание ценности для клиентов - сложная и требовательная задача, требующая постоянного мониторинга конкурентных преимуществ вашего бизнеса. Чтобы оставаться на вершине, определите области для улучшения, повысьте эффективность и увеличьте прибыльность с помощью нашей 100% редактируемой Анализ цепочки создания стоимости презентации. Используйте этот набор для создания прочного ценного ланца, построения наиболее ориентированных на клиента систем и деятельности и оставьте своих конкурентов далеко позади.
Ask follow up
Этот слайд поможет вам объяснить основное отличие между ценным ланцем и цепочкой поставок вашей команде. Разница заключается в том, что цепочка поставок охватывает деятельность вокруг физического продукта или услуги, а ценный ланец охватывает информационные потоки.
Используйте инструмент Пяти сил Портера для анализа конкурентных рыночных сил и определения новых возможностей и потенциальных рисков. К ним относятся текущая конкуренция в отрасли, новые участники рынка и торговые переговоры клиентов.
С помощью этого слайда используйте модель анализа ценного ланца Портера. Сила модели заключается в том, что она в основном концентрируется на ориентированных на клиента системах и деятельности, а не заботится о общих бизнес-категориях.
Ask follow up
Чарльз H.Файн, профессор MIT Sloan School of Management и автор книги "Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage" был опрошен о анализе ценного ланца для "MIT Sloan Management Review."
Объясняя термин, он сказал: "[..] Два основных модели [анализа ценного ланца] о которых стоит подумать называются 'интегральная архитектура ценного ланца' и 'модульная архитектура ценного ланца.' Эти модели ставят перед компаниями один из самых больших вопросов: Работаем ли мы с участниками нашего ценного ланца в сотрудничестве с долгосрочными целями, которые в некотором роде общие, или каждый из нас думает только о себе в краткосрочной перспективе? Это взаимовыгодное сотрудничество или игра с нулевым итогом?"
Ask follow up
Файн продолжил: "Если компания, работающая с поставщиком, говорит: "Если я могу навязать вам снижение цены, я выигрываю, вы проигрываете," это игра с нулевым итогом. Если компания говорит своим рабочим: "Я могу навязать вам снижение зарплаты, или я могу перенести производство за границу, чтобы найти более низкие ставки зарплат," это также игра с нулевым итогом. Игра с нулевым итогом - это модульная архитектура. Взаимовыгодное сотрудничество - это интегральная архитектура. Между прочим, компании, которые строят интегральные ценные ланцы, стимулируют своих поставщиков делиться инновациями, потому что отношение участников таково, что мы все в этом вместе и мы все вместе получаем выгоду от инноваций, и есть долгосрочные отношения, основанные на доверии, так что я знаю, если я дам вам инновацию, мы разделим богатство.
Ask follow up
Автор книги "Конкурентная стратегия: Техники анализа отраслей и конкурентов", Майкл Э. Портер, сказал: "Конкурентная стратегия - это о том, чтобы быть другим. Это означает осознанный выбор другого набора действий для предоставления уникального сочетания ценности."
Чтобы определить, как ваше предприятие может предоставить это "уникальное сочетание ценности", сначала вашей команде нужно выяснить, какие действия способствуют увеличению конкурентного преимущества компании и какие требуют серьезного обновления. Для этого вам нужно провести тщательный анализ ценностной цепи.
Ask follow up
При проведении анализа ценного ланца начните с этих простых шагов:
Ask follow up
Государственная нефтяная компания ADNOC сотрудничала с платформой программных решений AVEVA для полного согласования ценности своей операционной цепи, снижения стоимости производства и максимизации чистой прибыли.
В ходе сотрудничества AVEVA использовала свое решение для управления единой цепью поставок, которое позволило оптимизировать всю цепь ценности и улучшить сотрудничество, эффективность и прибыльность, согласно сайту AVEVA.
В результате сотрудничества был создан интегрированный и централизованный месячный операционный план для ADNOC, и Центр единых операций ADNOC Panorama смог сэкономить от 60 до 100 миллионов долларов за счет оптимизации операций.