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Créer de la valeur pour les clients est difficile et exigeant ; cela nécessite une surveillance constante de l'avantage concurrentiel de votre entreprise. Pour rester au top, identifiez les domaines d'amélioration, augmentez l'efficacité et augmentez les marges de profit avec notre présentation 100% modifiable Analyse de la Chaîne de Valeur. Utilisez ce deck pour créer une chaîne de valeur robuste, construire les systèmes et activités les plus axés sur le client et laisser vos concurrents loin derrière.
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DownloadCette diapositive vous aidera à expliquer la principale différence entre la chaîne de valeur et la chaîne d'approvisionnement à votre équipe. La différence est que la chaîne d'approvisionnement couvre les activités autour du produit ou service physique, mais la chaîne de valeur couvre les flux d'information.
Utilisez l'outil des Cinq Forces de Porter pour analyser les forces concurrentielles du marché et définir de nouvelles opportunités et identifier les risques potentiels. Cela comprend la concurrence actuelle au sein de l'industrie, les nouveaux entrants sur le marché et le pouvoir de négociation des clients.
Avec cette diapositive, utilisez le modèle d'analyse de la chaîne de valeur de Porter. La force du modèle réside dans le fait qu'il se concentre principalement sur les systèmes et activités centrés sur le client, au lieu de se préoccuper des catégories d'entreprise générales.
Charles H. Fine, professeur à la MIT Sloan School of Management et auteur de "Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage" a été interviewé sur l'analyse de la chaîne de valeur pour "MIT Sloan Management Review."
En expliquant le terme, il a dit : "[..] Deux des principaux modèles [d'analyse de la chaîne de valeur] à penser sont appelés 'architecture de chaîne de valeur intégrale' et 'architecture de chaîne de valeur modulaire'. Ces modèles confrontent les entreprises à l'une des plus grandes questions : Travaillons-nous avec les acteurs de notre chaîne de valeur de manière collaborative avec des objectifs à long terme qui sont quelque peu communs, ou sommes-nous chacun pour nous-mêmes à court terme ? Est-ce gagnant-gagnant ou somme nulle ?"
Fine a continué : "Si une entreprise travaillant avec un fournisseur dit, "Si je peux vous forcer une réduction de prix, je gagne, vous perdez," c'est une somme nulle. Si une entreprise dit à ses travailleurs, "Je peux vous forcer une réduction de salaire, ou je peux délocaliser à l'étranger pour trouver des salaires plus bas," c'est aussi une somme nulle. La somme nulle est l'architecture modulaire. Le gagnant-gagnant est l'architecture intégrale. Entre autres choses, les entreprises qui construisent des chaînes de valeur intégrales incitent leurs fournisseurs à partager l'innovation, parce que l'attitude des acteurs est, nous sommes tous dans le même bateau et nous bénéficions collectivement de l'innovation, et il y a une relation de confiance à long terme telle que je sais que si je vous donne une innovation, nous partagerons la richesse."
L'auteur de "Stratégie concurrentielle : Techniques pour analyser les industries et les concurrents", Michael E. Porter, a dit : "La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Cela signifie choisir délibérément un ensemble d'activités différent pour offrir un mélange unique de valeur."
Pour déterminer comment votre entreprise peut offrir ce "mélange unique de valeur", votre équipe doit d'abord déterminer quelles activités contribuent à l'avantage concurrentiel de l'entreprise et lesquelles nécessitent une sérieuse mise à niveau. Pour ce faire, vous devez réaliser une analyse approfondie de la chaîne de valeur.
Lors de la réalisation de votre analyse de la chaîne de valeur, commencez par ces étapes simples :
La compagnie pétrolière d'État, ADNOC, a travaillé avec une plateforme de solutions logicielles, AVEVA, pour aligner pleinement la valeur de sa chaîne d'opérations, réduire le coût de production et maximiser le profit net.
Au cours de la coopération, AVEVA a utilisé sa solution de gestion de la chaîne d'approvisionnement unifiée, qui a permis une optimisation complète de la chaîne de valeur et a amélioré la collaboration, l'efficacité et la rentabilité, selon le site web d'AVEVA.
À la suite de la collaboration, un plan d'exploitation mensuel intégré et centralisé pour ADNOC a été généré, et le Centre d'opérations unifiées Panorama d'ADNOC a pu économiser entre 60 et 100 millions de dollars grâce à des opérations optimisées.
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