Ürün Yönetimi Araç Seti (Bölüm 2)

Özet

Ürün yönetiminizi bir üst seviyeye nasıl taşırsınız? Bu Ürün Yönetimi Araç Seti (Bölüm 2)da, Tesla, Airbnb, Apple ve Virgin Atlantic gibi şirketlerdeki ürün yöneticilerinin ürünlerini yönetmek için kullandıkları en iyi araçları inceleyeceğiz. Fiyat hassasiyeti matrisi oluşturmayı, toplam hedef pazarınızı tanımlamayı, bir maliyet fayda analizi yapmayı, ürün fikirlerinizi bir MoSCoW özellik önceliklendirmesi ile değerlendirmeyi ve başarılı ürünler üretmek için bir KANO diyagramı kullanmayı her şeyi açıklayacağız.

file_save

Download free weekly presentations

Microsoft PowerPoint Google Slides Apple Keynote Download in other languages

Enter your email address to download and customize presentations for free

Join

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download 'Ürün Yönetimi Araç Seti (Bölüm 2)' presentation — 21 slides

Ürün Yönetimi Araç Seti (Bölüm 2)

+39 more presentations per quarter

that's $3 per presentation

$117

/ Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

Sonuç

Bu açıklama ile profesyoneller gibi ürün geliştirmeyi yönetmek için bazı ileri düzey araçları öğreneceksiniz. Bu şirketlerin yaklaşan bir girişimin maliyetlerini ve faydalarını nasıl değerlendirdiği, önemli özellikleri nasıl önceliklendirdiği ve her şeyi yarattıkları her şeye neşe kattıkları konusunda bazı gerçek dünya örnekleri duyacaksınız. Her zamanki gibi, bu çerçeveyi kendi ürün yönetim sürecinizde kullanmak üzere indirebilirsiniz. Kendi verilerinizi ekleyin ve her slaydı ihtiyaçlarınıza göre özelleştirin.

Araç özellikleri

Fiyat hassasiyeti matrisi

Bir ürün yöneticisi olarak, özelliklere ve fiyata sahip bir ürün geliştirmeniz gerekiyor

Tesla, Mayıs 2020'de tüm Kuzey Amerika elektrikli araçlarının fiyatını düşürmeye karar verdiğinde, piyasa bunu ilk olarak kötü haber olarak gördü. Geleneksel olarak, otomobil üreticileri düşük talep dönemlerinde satışları artırmak için indirimleri teşvik olarak kullanır.Ancak, Tesla bir teknoloji ve otomotiv şirketi olduğu için, Tesla ürünlerinin erişilebilirliğini artırmak için maliyetleri düşürmek istedi. Fiyat hassasiyeti EV'nin benimsenmesinde büyük bir faktör olduğu için, düşük fiyatlar Tesla'nın ABD'deki satışlarını önemli ölçüde artırdı.

Müşterilerinizin fiyatlarınıza ne kadar hassas olduğunu belirlemek için, talep miktarını fiyatındaki değişim yüzdesine bölmelisiniz. Fark, müşterinizin fiyat hassasiyetidir. Ürün Yöneticileri genellikle müşterilerinin fiyat hassasiyetini belirlemek için indirim kodları sunar. (Slide 9)

Fiyat hassasiyeti matrisi, Ürün Yöneticilerine, zor bulunan bir indirimi kullanacak kaç kişinin olduğunu belirlemeye yardımcı olur ve ürününüzün mevcut fiyatına göre satın alacak olanları belirler. Tüm müşteriler bir ürün için daha az ödeme yapar, ancak bazı müşteriler satın almak için daha uzun bir süre bekler. Bu bekleme, talep hakkında bilgi verir. Diğer müşteriler, bir ürünün çok ucuz olduğunu düşünürse değer vermeyebilir ve mevcut olduğu anda almak için en yüksek fiyatı ödemeye hazırdır.

Bu kabul edilebilir fiyat aralığı, ürün yöneticilerinin ürünlerini en uygun şekilde fiyatlandırmaları gereken bilgidir ve her müşteri türü için çekici olan farklı özelliklere sahip farklı fiyat seviyelerinin bir gradyanını oluşturmak için kullanılabilir.

TAM - toplam hedeflenebilir pazar

Ürününüzü piyasa için nasıl fiyatlandıracağınızı bilmek hayati önem taşır... ve başlangıçta pazarınızın toplam büyüklüğünü bilmek de öyledir.

2008'de, Airbnb, Silikon Vadisi'ndeki yatırımcılardan para toplamaya çalışan bir startup'tı. Şirket, toplam hedeflenebilir pazarının yani TAM'ın %15'ini ele geçirerek üç yıl içinde 2 milyar dolar gelire ulaşabileceğini tahmin etti. Airbnb, TAM'ının %15'ini ele geçirebileceği varsayımının çok iyimser olduğu gerekçesiyle hemen hemen tüm yatırımcılar tarafından reddedildi. İlk tohum turu ve bazı umut verici büyüme yıllarının ardından, Airbnb 2011'de TAM'ının %2'sini ele geçirebileceği varsayılan çok daha küçük bir değerleme olan 1.3 milyar dolarlık bir değerleme ile 100 milyon dolar topladı.

Kendi TAM'ınızı hesaplamak için bu formülü takip edin: toplam müşteri sayısını her birinin getirebileceği yıllık gelir değeri ile çarpın. (Slide 4)

Örneğin, pazarınız 600 milyon Excel kullanıcısını, 225 milyon bulut CRM kullanıcısını ve 20 milyon muhasebe kullanıcısını içerebilir. Daha sonra TAM formülünü kullanarak kaç müşterinin hizmet edilebilir ve mevcut olduğunu ve şu anda kaçının elde edilebileceğini belirleyebilirsiniz.

TAM, farklı bölgelerde faaliyet gösteren yerli bir şirket veya farklı ülkelerde faaliyet gösteren uluslararası bir şirket gibi çeşitli coğrafyalarda farklı şekilde hesaplandığından, her bölgenin satın alma gücü paritesini -- yani PPP'yi unutmamak önemlidir.

Örneğin, Hindistan'da 1 milyon müşteri kazanırsanız, toplam gelir değeri, her ülkenin PPP'sine dayalı olarak, Birleşik Krallık'ta bir milyon müşteri kazanmaktan oldukça farklıdır. Daha sonra toplam mevcut müşterilerinizi gerektiği kadar ek segmentlere ayırabilirsiniz. (Slayt 5)

Maliyet-fayda analizi

Ürün yöneticileri yeni özellikler veya gelişmeler hazırlarken, ilişkili maliyeti hesaba katmalı ve potansiyel faydayla karşılaştırmalıdır. Bu, iklim değişikliğiyle mücadelede hiç olmadığı kadar doğrudur.

Dünya GSYİH'sının ve karbon emisyonlarının %70'inden fazlasını oluşturan 110'dan fazla ülkenin 2050 yılına kadar net-sıfır hedefleri var. Tüm emisyonlar 400 gigatona sınırlı olmadıkça, dünya üzerindeki sıcaklık bir on yıl içinde 1.5 derece Celsius eşiğinin üzerine çıkabilir. Bu hedeflere ulaşmak için, IEA, 2030 yılına kadar toplamda 35 trilyon dolar olmak üzere yıllık 5 trilyon doların enerji yatırımlarında harcanması gerektiğini öngörmüştür.Bu kadar çok para söz konusu olduğunda, her hükümetin ülkelerinin taahhütlerine ulaşmak için ne kadar yatırım yapması gerektiğini nasıl anlayabilir? Cevap, maliyet-fayda analizi.

Maliyet fayda analizi, PM'lerin yeni bir ürün veya girişimin yatırım maliyetine değip değmeyeceğini belirlemek için kullanılabilir. Bir maliyet-fayda analizi yapmak için, söz konusu ürün veya özelliği üretmek için gereken donanım, işçilik ve eğitimle ilişkili maliyetleri hesaplayın. Ardından, toplam potansiyel faydaları, ya maliyet tasarrufları, iyileştirilmiş satış dönüşümleri, daha iyi müşteri tutma ve sadakati veya geliştirilmiş üretkenlik ve iş akışı verimlilikleri şeklinde toplayın. Eğer maliyetler faydaları aşıyorsa, kesinlikle devam etmeyin. Ancak, faydalar maliyetleri önemli ölçüde aşıyorsa, ilerlemek için net bir yolunuz vardır. (Slayt 11)

Ürün özellikleri

Bir maliyet-fayda analizi yaptınız ve yeni bir ürünün hazır olduğuna karar verdiniz. Peki ürün yöneticileri bir ürünün hangi özelliklere sahip olması ve olmaması gerektiğini nasıl belirler?

2009'da, Apple'ın video düzenleme yazılımı Final Cut 7'nin %50 pazar payı vardı. Ancak Apple, 2011'de yeni sürümü Final Cut X'i piyasaya sürdüğünde, yeni sürüm 955 olumsuz yorum aldı ve anında en düşük puanlı Apple uygulaması oldu. Peki Apple ne yanlış yaptı? Doğru ürün özelliklerini önceliklendirmediler.[/bold]

PM'lerin hangi özellikleri takip etmeleri ve hangilerini etmemeleri gerektiğine karar vermek için kullanabilecekleri birkaç önemli araç vardır. Bir MoSCoW Önceliklendirme aracı, PM'nin "olmazsa olmaz", "olması gereken" ve "olabilir" özelliklere göre önceliklendirme yapmasına yardımcı olur. (Slayt 13)

Bir ürün fikri değerlendirme aracı, finansal uygulanabilirlik, stratejik uyum, müşteri kullanılabilirliği, pazar talebi ve müşteri için yaratılan değer gibi metrikler üzerinden bir ürünün tamamını analiz etmek için kullanılabilir. Her kategori, şirketinizin veya departmanınızın göreceli önemine göre ağırlıklandırılabilir ve ardından birden çok ürün konsepti, toplam bir puan için birbirine karşı değerlendirilebilir. (Slayt 7)

Son olarak, bir ürün özellikleri önceliklendirme matrisi, hangi özelliklerin en uygulanabilir ve en iyi stratejik uyuma sahip olduğunu belirlemek için kullanılabilir. Eğer bir proje düşük uygulanabilirliğe ve düşük stratejik uyuma sahipse, bu düşük değerli bir projedir, ancak yüksek stratejik uyuma ancak düşük uygulanabilirlik maliyetine sahip bir proje, düşük asılı bir meyvedir ve kesinlikle uygulanmalıdır.(Slayt 6)

Kano diyagramı

Yeni ürün ve özellik geliştirmenin tamamı müşteri hakkındaysa, müşterilerinizin ne zaman memnun olduğunu nasıl anlarsınız?

Richard Branson 1984'te Virgin Atlantic'i başlattığında, havayolu dünyası genellikle pahalıydı, seçenekler kısıtlıydı ve müşteri memnuniyetine çok az vurgu yapılıyordu. Aslında, Branson, iptal edilen bir uçuşla memnun olmayan bir müşteri olduğu için Virgin Atlantic'i başlattı. 2000 yılına gelindiğinde, Branson işini tek bir Boeing 747 kiralama işinden en az 1.2 milyar dolar değerinde çoklu havayolu imparatorluğuna dönüştürdü. Virgin, piyasayı zaten domine eden birçok eski rakibe karşı nasıl rekabet etti? Branson'un müşteri memnuniyeti üzerine odaklanması.

Yeni özellikleri birbirleriyle karşılaştırmak ve müşteri memnuniyetini kontrol etmek için bir Kano Diyagramı kullanabilirsiniz. Kano matrisi, müşteri memnuniyetini y-ekseninde ve bir ürünün işlevselliği hakkındaki müşteri beklentilerini x-ekseninde ölçer. (Slayt 15)

Eşik çizgisi, bir ürünün müşteri beklentilerini karşılamak için gereken temel işlevsellik seviyesidir. Performans çizgisi, bir ürünün beklentileri karşıladığını ve tatmin edici olduğunu gösterir. Heyecan çizgisi, bir ürünün temel ihtiyaçlarını karşılamakla kalmayıp ekstra bir büyü katmanı ekleyen ürünleri ölçer.Bir PM olarak, Kano Diyagramını, müşteriler için değer katan özelliklerle heyecan verici özellikler arasında karar vermek için kullanabilirsiniz.

Bu çerçeveyi indirdiğinizde, ürün vizyon panoları, BCG büyüme matrisleri, ürün yayın planları, müşteri kohort analizleri, KPI panoları ve daha fazlası gibi daha fazla analitik kaynak elde edersiniz. Ürün yöneticilerini başarılı kılmak için daha fazla araç arıyorsanız, Product Management Toolkit (Part 1)'mizi inceleyin.