Zestaw narzędzi do zarządzania produktem (Część 2)

Streszczenie

Jak podnieść zarządzanie produktem na wyższy poziom? W tym Zestaw narzędzi do zarządzania produktem (Część 2) omówimy niektóre z najlepszych narzędzi, których menedżerowie produktów w firmach takich jak Tesla, Airbnb, Apple i Virgin Atlantic używają do zarządzania swoimi produktami. Wyjaśnimy wszystko, od tworzenia macierzy wrażliwości cenowej, definiowania całkowitego rynku docelowego, przeprowadzania analizy kosztów i korzyści, oceny pomysłów na produkty za pomocą priorytetyzacji funkcji MoSCoW, po wykorzystanie diagramu KANO do tworzenia udanych produktów.

file_save

Download free weekly presentations

Microsoft PowerPoint Google Slides Apple Keynote Download in other languages

Enter your email address to download and customize presentations for free

Join

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download 'Zestaw narzędzi do zarządzania produktem (Część 2)' presentation — 21 slides

Zestaw narzędzi do zarządzania produktem (Część 2)

+39 more presentations per quarter

that's $3 per presentation

$117

/ Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

Rezultat

Dzięki temu wyjaśnieniu nauczysz się zaawansowanych narzędzi do zarządzania rozwojem produktu jak profesjonaliści. Usłyszysz kilka przykładów z życia wziętych, jak te firmy oceniają koszty i korzyści nadchodzącego przedsięwzięcia, priorytetyzują ważne funkcje i wprowadzają zachwyt do wszystkiego, co tworzą. Jak zwykle, możesz pobrać ten schemat, aby używać go w swoim procesie zarządzania produktem. Wprowadź swoje własne dane i dostosuj każdy slajd według swoich potrzeb.

Najważniejsze narzędzia

Macierz wrażliwości cenowej

Jako menedżer produktu, musisz opracować produkt z funkcjami i ceną

Kiedy Tesla zdecydowała się obniżyć ceny wszystkich swoich elektrycznych pojazdów w Ameryce Północnej w maju 2020 roku, rynek początkowo odebrał to jako złą wiadomość. Tradycyjnie, producenci samochodów używają zniżek jako zachęt do zwiększenia sprzedaży w okresach niskiego popytu.Jednakże, ponieważ Tesla jest firmą technologiczną i motoryzacyjną, Tesla chciała obniżyć koszty, aby zwiększyć dostępność swojego produktu. Ponieważ wrażliwość na cenę jest ogromnym czynnikiem wpływającym na adopcję EV, niższe ceny znacznie zwiększyły liczbę samochodów sprzedanych przez Teslę w USA w kolejnych miesiącach.

Aby określić, jak bardzo Twoi klienci są wrażliwi na Twoje ceny, musisz podzielić ilość popytu przez procent zmiany ceny. Różnica to wrażliwość Twojego klienta na cenę. PMs często wprowadzają kody rabatowe, aby sprawdzić konwersję przy obniżonej cenie i określić wrażliwość swojego klienta na cenę. (Slajd 9)

Macierz wrażliwości na cenę pomaga PMom określić, ilu ludzi skorzystałoby z trudno dostępnego rabatu w porównaniu do tych, którzy kupią Twój produkt w obecnej cenie. Chociaż wszyscy klienci zapłacą mniej za produkt, niektórzy klienci poczekają dłuższy okres czasu na zakup. To oczekiwanie mówi Ci o popycie. Inni klienci mogą nie doceniać produktu, jeśli jest uważany za zbyt tani i zapłacą dużo, aby dostać go jak najszybciej po jego dostępności.

Ten zakres akceptowalnych cen to coś, co menedżerowie produktów muszą znać, aby optymalnie wycenić swoje produkty, i może być używany do stworzenia gradientu różnych poziomów cen z różnymi funkcjami, które są atrakcyjne dla każdego typu klienta.

TAM - całkowity potencjalny rynek

Znajomość sposobu wyceny Twojego produktu na rynku jest niezbędna... tak samo jak znajomość całkowitej wielkości Twojego rynku na początku.

W 2008 roku, Airbnb był startupem próbującym zdobyć fundusze od inwestorów z całej Doliny Krzemowej. Firma szacowała, że może osiągnąć 2 miliardy dolarów przychodów w ciągu trzech lat, zdobywając 15% swojego całkowitego potencjalnego rynku, czyli TAM. Airbnb zostało odrzucone przez prawie wszystkich inwestorów, do których zwróciło się z ofertą, ponieważ założenie, że może zdobyć 15% swojego TAM było zbyt optymistyczne. Po początkowej rundzie seed i kilku obiecujących latach wzrostu, w 2011 roku Airbnb zdołało zebrać 100 milionów dolarów przy wycenie 1,3 miliarda dolarów - znacznie mniejszej wycenie, która zakładała, że firma może zdobyć 2% swojego TAM.

Aby obliczyć swój własny TAM, postępuj zgodnie z tą formułą: pomnóż całkowitą liczbę klientów przez roczną wartość przychodów, jaką każdy z nich może przynieść. (Slajd 4)

Na przykład, Twój rynek może obejmować 600 milionów użytkowników Excela, 225 milionów użytkowników chmury CRM i 20 milionów użytkowników księgowości. Następnie możesz użyć formuły TAM, aby określić, ilu klientów jest obsługiwanych i dostępnych, oraz ilu jest obecnie do zdobycia.

Ponieważ TAM jest obliczany różnie w różnych regionach geograficznych, takich jak krajowa firma działająca w różnych regionach lub międzynarodowa firma działająca w różnych krajach, nie zapomnij uwzględnić parytetu siły nabywczej każdego regionu, znanego również jako PPP.

Na przykład, jeśli zdobędziesz 1 milion klientów w Indiach, całkowita wartość przychodów jest zupełnie inna niż zdobycie miliona klientów w Wielkiej Brytanii - na podstawie PPP każdego kraju. Możesz następnie podzielić swoją całkowitą dostępną bazę klientów na dodatkowe segmenty, jeśli jest to potrzebne. (Slajd 5)

Analiza kosztów i korzyści

Kiedy menedżerowie produktów przygotowują nowe funkcje lub rozwinięcia, muszą uwzględnić związane z tym koszty i porównać je z potencjalnymi korzyściami, aby zdecydować, czy powinni iść do przodu. Nigdzie nie jest to bardziej prawdziwe niż w walce z globalnym ociepleniem.

Ponad 110 krajów, które odpowiadają za ponad 70% światowego PKB i emisji dwutlenku węgla, ma cele netto-zero do 2050 roku. Chyba że wszystkie emisje zostaną ograniczone do 400 gigaton, temperatura na ziemi może wzrosnąć powyżej punktu krytycznego 1,5 stopnia Celsjusza w ciągu dekady. Aby osiągnąć te cele, Międzynarodowa Agencja Energetyczna przewiduje, że rocznie musi być wydawane łącznie 5 bilionów dolarów na inwestycje energetyczne, co daje łącznie 35 bilionów dolarów do 2030 roku.Jak każdy rząd może określić, ile musi zainwestować, aby spełnić zobowiązania swojego kraju, skoro na szali jest tak wiele pieniędzy? Odpowiedzią jest analiza kosztów i korzyści.

Analiza kosztów i korzyści może być wykorzystywana przez menedżerów produktu do określenia, czy nowy produkt lub przedsięwzięcie jest warte inwestycji. Aby przeprowadzić analizę kosztów i korzyści, oblicz koszty związane z sprzętem, pracą i szkoleniem potrzebnym do produkcji danego produktu lub funkcji. Następnie zsumuj potencjalne korzyści, czy to w postaci oszczędności kosztów, poprawy konwersji sprzedaży, lepszej retencji klientów i lojalności, czy zwiększonej produktywności i efektywności przepływu pracy. Jeśli koszty przewyższają korzyści, na pewno nie kontynuuj. Ale jeśli korzyści przewyższają koszty o znaczną kwotę, masz jasną ścieżkę do kontynuowania. (Slajd 11)

Cechy produktu

Przeprowadziłeś analizę kosztów i korzyści i zdecydowałeś, że nowy produkt jest gotowy do wprowadzenia na rynek. Więc jak menedżerowie produktów określają, jakie cechy powinien a jakich nie powinien mieć produkt?

W 2009 roku oprogramowanie do edycji wideo Apple, Final Cut 7, miało 50% udział w rynku. Ale kiedy Apple wprowadziło na rynek Final Cut X w 2011 roku, nowa wersja zebrała ponad 955 negatywnych opinii i natychmiast stała się najniżej ocenianą aplikacją Apple. Co więc Apple zrobiło tak źle? Nie priorytetowali odpowiednich cech produktu.

Istnieje kilka ważnych narzędzi, które PM mogą wykorzystać do decydowania, które funkcje powinny być realizowane, a które nie. Narzędzie MoSCoW Prioritization pomaga PM w priorytetyzacji zgodnie z funkcjami "muszą mieć", "powinny mieć" i "mogą mieć". (Slajd 13)

Można użyć oceny pomysłu na produkt do analizy całego produktu pod kątem takich metryk jak opłacalność finansowa, zgodność strategiczna, użyteczność dla klienta, popyt na rynku i wartość stworzona dla jego klienta. Każda kategoria może być ważona zgodnie z jej względnym znaczeniem dla Twojej firmy lub działu, a następnie wiele koncepcji produktów może być oceniane względem siebie dla uzyskania łącznej punktacji. (Slajd 7)

Na koniec, macierz priorytetyzacji funkcji produktu może być używana do określenia, które funkcje są najbardziej realne i najlepiej pasują strategicznie. Jeśli projekt ma niską wykonalność i niskie dopasowanie strategiczne, to jest to projekt o niskiej wartości, natomiast projekt o wysokim dopasowaniu strategicznym, ale niskim koszcie wykonalności, jest nisko wiszącym owocem i zdecydowanie powinien być wdrożony.(Slajd 6)

Diagram Kano

Jeśli rozwój nowych produktów i funkcji jest całkowicie skoncentrowany na kliencie, jak możemy wiedzieć, kiedy nasi klienci są zadowoleni?

Kiedy Richard Branson założył Virgin Atlantic w 1984 roku, świat lotnictwa był w dużej mierze drogi, oferował mało wyboru i nie kładł dużej wagi na zadowolenie klienta. Właściwie Branson założył Virgin Atlantic, ponieważ sam był niezadowolonym klientem z odwołanym lotem. Do 2000 roku Branson przekształcił swoje przedsiębiorstwo z pojedynczego wynajętego Boeinga 747 w wielolinijkowe imperium wartego co najmniej 1,2 miliarda dolarów. Jak Virgin mogło konkurować z tak wieloma konkurentami, którzy już zdominowali rynek? Skupienie Bransona na zadowoleniu klienta.

Możesz użyć Diagramu Kano do porównania nowych funkcji ze sobą i kontrolować zadowolenie klienta. Macierz Kano mierzy zadowolenie klienta na osi y i oczekiwania klienta co do funkcjonalności produktu na osi x. (Slajd 15)

Linia progu to podstawowy poziom funkcjonalności, który produkt musi spełniać, aby sprostać oczekiwaniom klienta. Linia wydajności wskazuje, że produkt spełnia oczekiwania i jest satysfakcjonujący. Linia ekscytacji mierzy produkty, które nie tylko spełniają podstawowe potrzeby produktu, ale dodają dodatkową warstwę magii.Jako PM, możesz korzystać z diagramu Kano, aby decydować między funkcjami, które dodają wartość a te, które budzą entuzjazm u klientów.

Pobierając ten schemat, zyskasz więcej analitycznych zasobów, takich jak tablice wizji produktu, macierze wzrostu BCG, plany wydania produktu, analizy kohort klientów, pulpity nawigacyjne KPI i wiele innych. Aby uzyskać więcej narzędzi, które pomogą w osiągnięciu sukcesu menedżerom produktów, sprawdź naszą Product Management Toolkit (Part 1).