イノベーションのためのコンサルティングフレームワーク

概要

イノベーションプロセスを自信を持ってクライアントに提案するために必要なものは揃っていますか？適切なフレームワークとメンタルモデルを活用すれば、具体的な状況に関わらず論理的にクライアントを導くことができます。このイノベーションのためのコンサルティングフレームワークプレゼンテーションでは、ミントのピラミッド原則、ブルーオーシャン戦略、イノベーション普及の加速、マッキンゼーのスリー・ホライズン、SIPOC新製品導入プロセスなど、主要な問題解決モデルをレビューし、ダウンロードやカスタマイズも可能です。

このコンサルティングフレームワーク集は、論理的かつ実績あるフレームワークを用いて、ビジネスや製品イノベーションに特化しています。これらのツールは、厳密な「イノベーション」以外の様々なコンサルティングシナリオにも活用でき、特にコンサルタントがクライアントをこの激動の時代に導くために最適化されています。

ツールのハイライト

ミントのピラミッド原則

コンサルタントが慈善活動の現場で活躍することは意外かもしれません。しかし、億万長者のマッケンジー・スコット氏が11か月で80億ドルを寄付した際、彼女はBridgespan Groupというコンサルティング会社と協力しました。この会社は、元ベイン・アンド・カンパニーの3名によって設立されました。

このようなBridgespanの状況では、ミントのピラミッド原則がコンサルタントにとって、解決策を一つの考えとしてまとめるための有効なツールとなります。このフレームワークは、MECEという最も一般的に使われるフレームワークを生み出したバーバラ・ミントによって開発されました。コンサルタントは問題を単純化するためにグループ化をよく用いるため、ミントはピラミッド原則をトップダウン型の思考構造として開発し、チームや組織間でアイデアをより明確に共有し、経営層に自分たちの解決策の強みを納得させやすくしました。このピラミッド構造は、現役コンサルタントだけでなく、コンサルティング職の面接を受ける方にも有用です。(スライド4)

経営層や著名な経営者は、結論から入り、その主張を支える小さなアイデアを積み上げることが多いです。ミントのピラミッド原則は、解決すべき問いに対する大きな答えから始め、それを支える根拠を分解して提示します。理想的には、結論を支えるために3つの強力な提言を用意し、それぞれの提言に対して3つの裏付けとなる事実を示します。これにより、受け手は最も関心の高いポイントに集中することができます。

ブルーオーシャン戦略

クライアントの信頼を得て、新たな課題に導き、競争力を維持したい場合、どのようなツールを使うべきでしょうか？オンライン教育分野で活躍するEdTechプラットフォームの中でも、Masterclassは映画のような高品質な映像と一流の講師陣を揃え、独自のイノベーション領域を創出した点で際立っています。大学と直接競争するのではなく、「エデュテインメント」という新たな価値を創造・パッケージ化し、インスピレーションと信頼性を武器に市場展開を行いました。作家アダム・キーリングが述べているようにestimated、同社は非常に成功しており、2017年の7,000万ドルから2020年には約2億ドルへと毎年売上を倍増させています。

MasterClassの場合、その信頼性自体がマーケティングツールとなっており、映画のような高品質な広告が人々を惹きつけます。実際の大学の講師を起用するCourseraやUdemyと比較しても、MasterClassは独自の地位を築いており、まさにブルーオーシャンと言えるでしょう。

ブルーオーシャン戦略は、従来の論理と、ここで言う「価値イノベーション論理」とを比較します。コンサルタントはブルーオーシャン戦略を活用し、クライアントにMasterClassのような戦術を提案し、激しい競争のレッドオーシャンに巻き込まれるのではなく、自社独自の市場を創出するよう助言できます。

このビジュアライゼーションでは、コンサルタントは業界の前提などの戦略的な観点から、従来の論理と革新的なアイデアを整理できます。そして、業界の条件が与えられていると仮定した現在のビジネスの立ち位置と、ブルーオーシャンの考え方を取り入れ、条件自体を変えられる場合に何ができるかを比較することができます。(Slide 38)

クライアントが競争優位性は競合他社に勝つために築くものだと考えている場合、市場を支配するためには価値の飛躍的向上を目指すべきだと助言できます。そのうえで、キャンバスの可視化を用いて競合他社との価値提案を比較し、どの強みがブルーオーシャン戦略の最大の機会となるかを見極めることができます。(Slide 39)

イノベーション普及の加速

クライアントがイノベーションの領域を進む際、どのように導けばよいでしょうか？初期導入段階を達成した後の展開に備えていなければ、いずれは自身の成功の犠牲となる可能性があります。イノベーションの普及において、アーリーアダプターとアーリーマジョリティの間には大きな溝が存在します。どちらも「早期」と呼ばれますが、期待値は大きく異なります。製品や企業が「真のビジョナリー」の後にアーリーマジョリティを獲得するには、依然として大きな障壁があります。そのため、戦略も大きく異なる必要があります。

イノベーション普及理論は、ビジネス以外の分野で「最も古い社会科学」の理論です。この理論では、イノベーションを早期に採用するペルソナタイプは他のタイプと異なる特性を持つとされています。つまり、クライアントが新しいイノベーションを推進する際には、それぞれのユニークなサイコグラフィックグループごとに、採用を促進または妨げる特性を強調することが重要です。

このビジュアライゼーションでは、各カテゴリが採用プロファイルとサイコグラフィックごとに分解されています。キャズムは、初期の成功と大規模な普及の分岐点です。イノベーションの採用率が16%に達した時点で、メッセージングやメディア戦略を希少性ベースから社会的証明ベースへと切り替える必要があります。これにより、キャズムを突破し、普及の転換点へと加速することができます。(スライド25)

メッセージングをどのように変えるかの例として：ビジョナリー層向けには、例えば10年前のテスラを想定してください。「あなたはバッテリー駆動車を最初に運転する一人になれる。変革の担い手になろう。」というメッセージが効果的でした。" しかし、テスラが急速に成長し、継続的な成功を収めた今、メッセージは「すでに500万人がテスラを所有しています。あなたもその一員になりませんか？」に変わるべきです。これは社会的証明の論理です。多くの人がすでに試乗し、その価値を認めているのですから、あなたがためらう理由はありません。

Mckinsey's three horizons

企業が成熟するにつれて、成長率が低下することがよくあります。持続的な成長に注力するためには、将来的に成長できる分野を見極め、自社をより良くする必要があります。例えば、世界中の伝統的な銀行は、長年デジタルバンキングの重要性を認識していながら、イノベーションの取り組みが遅れてきました。多くの銀行は、若年層に人気のオンライン専業銀行が台頭しているにもかかわらず、長期間にわたりオンラインサービスの拡充を怠ってきました。銀行がRobinhoodのようなサービスを追求しなかった理由の一つは、若年層が十分な資産を持っていないためです。銀行の主な収益源が高齢者向けの資産運用であったため、若年層をターゲットにすることは経済的に魅力的ではなかったのです。しかし、これらの若年層顧客が年齢を重ねるにつれて資産が増加するため、デジタルバンキングサービスに早期投資した銀行は、5年、10年、15年、20年後に最大の顧客層となり得る若年層を獲得できる可能性があります。

マッキンゼーのスリー・ホライズン構造は、コンサルタントがクライアントと共に同様の思考プロセスを進めることを可能にし、企業が現在の業績を見落とすことなく成長の可能性を評価できるようにします。

• ホライズン1は、企業の中核事業を指し、主力商品やサービス、最も高い利益率を持つ分野です。現行事業の継続的な改善、オペレーションの最適化、企業文化の強化によって、利益の最大化と事業拡大を目指します。
• ホライズン2は、2年から5年の期間で展開される新興市場への進出を意味し、多額の投資が必要となります。ホライズン3は、より実験的かつ探索的で、変革をもたらす可能性があり、5年から10年の期間で実施されます。(スライド29)[/text]
• ホライズン3は、より変革的な取り組みです。最初にAWSが登場した際も、これは探索的かつ実験的なものでした。

SIPOC新製品導入プロセス

素晴らしいアイデアがあっても、物流面で合理的でない場合があります。この新製品は、現在うまくいっていることを犠牲にする可能性さえあります。既存のワークフローやプロセスを妨げずに新製品をどのように導入すればよいでしょうか？この製品は本当に適合するのでしょうか？将来的に適合する可能性はあるのでしょうか？業務の安定性をどのように確保できますか？

インドのタタ・モーターズは、協業によって実際のニーズを満たす手頃なイノベーションを生み出した好例です。この自動車メーカーは、ドイツ、イタリア、日本、アメリカなどの国々と協力し、2,000ドルのナノカーを開発しました。各国は、それぞれの専門分野に基づいたコスト効率の高い部品を提供しました。この協業の結果、実現可能性を重視した質の高い、より手頃な価格の自動車が誕生しました。これは、従来の「イノベーション」の概念とは異なるアプローチです。"

SIPOCは、業務プロセスを実施前に始まりから終わりまで可視化するためのツールです。作業開始前に全体像を定義する際によく用いられ、特にLEANを活用したプロジェクト管理において有効です。SIPOCは「サプライヤー」「インプット」「プロセス」「アウトプット」「カスタマー」の頭文字を取ったもので、製品そのものを定義するのではなく、クライアントがどのようにアイデアを実現するかを導くためのフレームワークです。(Slide 24)

例えば、クライアントはどのようにこれを実現するのでしょうか？彼らが求めているもの、機会の規模、需要は何でしょうか？各列の下に、サプライヤー、インプット、プロセス、アウトプット、カスタマーといった様々なビジネス要素ごとにタスクの詳細をリストアップしてください。イノベーションの立ち上げ時には、このチェックリストを活用し、実際にタスクを遂行するためのプロセスが整っているかを確認しましょう。SIPOCはその設計をサポートします。

結論

プロセスおよびプロジェクト管理についてさらに学び、追加ツールをダウンロードするには、ぜひ当社のライブラリをご覧ください。イノベーションのためのコンサルティングフレームワークに関するさらなるツールについても、このフレームワークをダウンロードできます。追加スライドとして、収益性ツリー、問題定義ワークシート、3Cフレームワーク、競争ベースの価格設定、業界ライフサイクルフレームワークをご用意しています。さらに、このリソースを気に入っていただけた場合は、当社のライブラリーから他のビジネスフレームワークや書籍要約もご利用いただけます。