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DownloadWie kann Ihr Unternehmen das abonnementbasierte Modell nutzen, den dynamischsten Wachstumssektor der Wirtschaft? Abonniert beschreibt, wie Unternehmen von Software-as-a-Service bis hin zu Autoherstellern, Musikdiensten und Baumaschinenherstellern Kunden zu Abonnenten machen, indem sie die Service-Level-Vereinbarung herausarbeiten, die hinter dem Produkt steht.
Questions and answers
Da sich Verbraucher zunehmend auf Zugang statt Besitz konzentrieren, besteht der Schlüssel darin, mit den Wünschen und Bedürfnissen Ihrer speziellen Kundenbasis zu beginnen und dann einen Service zu schaffen, der einen kontinuierlichen Mehrwert bietet. Dies erfordert eine neue Organisationsstruktur; eine Verschiebung des Fokus der Vertriebs-, Marketing- und Finanzteams; und einen neuen Ansatz von IT. Aber der anfängliche Rückgang der Einnahmen und der Anstieg der Ausgaben werden mehr als lohnenswert sein.
Questions and answers
Ob für ein etabliertes Unternehmen wie GE, einen Streaming-Dienst wie Netflix oder einen neuen Dienstleister wie Box, der Zugriff auf Kundendaten zur Erstellung eines abonnementbasierten Angebots ist der Wachstumsweg der Zukunft: Unternehmen, die auf Abonnementmodelle setzen, steigern ihren Umsatz mehr als neunmal schneller als der S&P 500.
Questions and answers
In der heutigen digitalen Welt liegt der Fokus auf dem einzelnen Kunden und nicht auf dem Produkt, und diese Kunden bevorzugen Ergebnisse statt Besitz. Der stationäre Einzelhandel wandelt sich und konzentriert sich auf das Online-Erlebnis der Kunden und nutzt die dort gewonnenen Daten zur Bestückung der physischen Geschäfte. Die Nachrichtenindustrie erlebt dank Online-Abonnements eine Renaissance; die Medien befinden sich in einem neuen goldenen Zeitalter des On-Demand-Streamings; und Auto-Abonnements ermöglichen den Zugang zu einer Reihe von Fahrzeugen desselben Unternehmens. Adobe hat den Weg für cloudbasierte Abonnement-Software-Dienste geebnet und den anfänglichen Rückgang der Einnahmen und den Anstieg der Ausgaben überwunden, um eine Position des stetigen Wachstums zu erreichen. Mit dem Internet der Dinge können sogar schwere Geräte wie Baumaschinen auf ein Abonnementmodell umsteigen, indem sie die Service-Level-Vereinbarung herausarbeiten, die hinter dem Produkt steht. Das Abonnementzugangsmodell wird in Gesundheitswesen, Regierung, Versorgungsunternehmen und mehr verwendet. Das kundenorientierte Abonnementunternehmen muss die alten Produktions-Silos abbauen und Kundendaten für kontinuierliche Innovationen nutzen. Es benötigt ein IT-System, das sich auf den gesamten Abonnement-Lebenszyklus des Kunden konzentriert. Die Preisgestaltung wird zur Schlüsselmetrik und die jährlich wiederkehrenden Einnahmen zur Grundlage der Finanzberichterstattung.
Wir befinden uns an einem entscheidenden Moment in der Wirtschaftsgeschichte, an dem die Welt von einem Fokus auf Produkte zu einem Fokus auf Dienstleistungen wechselt und Verbraucher zunehmend Zugang statt Besitz bevorzugen. Abonnementbasierte Unternehmen verändern das Geschäft in einer Reihe verschiedener Branchen.Um Ihre Kunden zu Abonnenten zu machen, beginnen Sie mit den Wünschen und Bedürfnissen Ihrer speziellen Kundenbasis und erstellen Sie dann einen Service, der einen kontinuierlichen Mehrwert bietet. Dies ist der Wachstumspfad der Zukunft: Unternehmen, die auf Abonnementmodellen basieren, steigern ihren Umsatz mehr als neunmal schneller als der S&P 500.
Die digitale Transformation
GE war 1955 die Nummer 4 auf der Fortune 500-Liste; im Herbst 2017 war es immer noch auf der Liste, auf Platz 13. Während der Oscars 2017 führte GE Werbespots mit dem Slogan "Das digitale Unternehmen, das auch ein Industrieunternehmen ist." Diese Transformation hat es GE ermöglicht, so hoch auf der Fortune 500-Liste zu bleiben. Unternehmen wie GE und IBM sprechen nicht mehr über Kühlschränke und Mainframes, sie sprechen über "digitale Lösungen anbieten". Die meisten Unternehmen, die seit 60+ Jahren auf der Liste stehen, haben sich ähnlich transformiert.
Questions and answers
Neben diesen transformierten Unternehmen gibt es die 'neuen etablierten' Unternehmen wie Amazon, Apple und Netflix - Unternehmen, die von Anfang an darauf ausgerichtet waren, direkte digitale Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen. Und dann gibt es die aufstrebenden neuen Störenfriede, wie Uber, Spotify und Box, die nicht nur über den Verkauf von Produkten hinausgegangen sind, sondern tatsächlich neue Märkte, Dienstleistungen und Technologieplattformen erfunden haben.
Diese Arten von Unternehmen - GE, Amazon und Uber - haben alle erkannt, dass wir jetzt in einer digitalen Welt leben, in der Kunden Ergebnisse gegenüber Eigentum bevorzugen und der Einheitsgröße-Ansatz einfach nicht mehr funktioniert.
Das neue Geschäftsmodell
In den letzten 120 Jahren oder so war das dominierende Geschäftsmodell auf Produkte ausgerichtet: Lagerbestand, Regale und Kosten-plus-Preisgestaltung. Unternehmen waren in Produktabteilungen organisiert, etwas, das durch das Aufkommen der Enterprise Resource Planning (ERP) verschärft wurde. Die Margen- und Lieferkettenökonomie herrschte vor, mit dem Ziel, Angebot und Nachfrage mit dem geringstmöglichen Lagerbestand abzugleichen.
Questions and answers
Heute hat sich dieses Modell transformiert. Kunden sind informierter denn je und wollen nicht die Lasten des Eigentums. Forrester Research sagt, dass dies der Beginn eines neuen 20-jährigen Geschäftszyklus ist, den es das Zeitalter des Kunden nennt. Die Menschen wollen die Fahrt, nicht das Auto; die Musik, nicht die physische Platte; und sie wollen es jetzt.
Questions and answers
Die erfolgreichen Unternehmen von heute beginnen nicht mit dem Produkt, sie beginnen mit dem Kunden. Das bedeutet, dass je mehr Informationen sie über den Kunden erfahren können, desto besser können sie die Bedürfnisse des Kunden erfüllen. Diese Verschiebung zu einer kundenorientierten Organisationsmentalität ist ein prägendes Merkmal der Abonnementwirtschaft. Und es passiert gerade jetzt, weil das Aufkommen des digitalen Zeitalters bedeutet, dass diese Abonnements jetzt digital geliefert werden können. Als Ergebnis transformiert das Abonnementmodell jeden Sektor der modernen Wirtschaft.
Die Transformation des Einzelhandels
Oberflächlich betrachtet, sagen die Daten, dass der stationäre Einzelhandel stirbt. Etwa ein Viertel der rund 1.000 geschlossenen Einkaufszentren in den Vereinigten Staaten wird voraussichtlich innerhalb von fünf Jahren schließen, und das Silicon Valley ist überzeugt, dass E-Commerce die Zukunft ist. Dennoch finden über 85% aller US-Einzelhandelsumsätze immer noch in physischen Geschäften statt. Amazon besitzt jetzt 460 Wholefoods-Läden und weist die Umsätze aus physischen Geschäften in seinen Quartalsberichten aus.
Questions and answers
Es ist nicht so, dass der stationäre Einzelhandel stirbt - er muss nur das Drehbuch umkehren. Zum Beispiel haben die meisten Amerikaner im vergangenen Jahr irgendwann bei Walmart eingekauft, aber im Gegensatz zu Amazon kann Walmart Ihnen nicht sagen, was Sie zuletzt dort gekauft haben. Sobald Sie die Kasse passieren, geraten Sie aus dem Blickfeld von Walmart. Das Problem ist nicht so sehr E-Commerce gegen traditionellen Einzelhandel, sondern dass Unternehmen wie Amazon immer den Kunden an die erste Stelle setzen.
Erfolgreiche Abonnementunternehmen - wie Birchbox (Kosmetik), Freshly (Mahlzeiten) und Fabletics (Sportbekleidung) - haben einen kundenorientierten Ansatz im Einzelhandel gewählt. Sie schaffen spaßige, überzeugende Erlebnisse, die im Laufe der Zeit immer intelligenter werden. Es ist ein Ansatz, der sogar mit einem teuren Produkt funktionieren kann.
Questions and answers
Nehmen Sie das Beispiel Fender, Hersteller von erstaunlichen E-Gitarren seit über 70 Jahren. Der Verkauf von E-Gitarren geht zurück, und die meisten neuen Gitarristen hören innerhalb eines Jahres auf, das Instrument zu spielen. Fender musste die Leute dazu bringen, weiter zu spielen und sie als Kunden zu behalten. Also kam das Unternehmen mit Fender Play, einem abonnementbasierten Online-Video-Lehrservice, der die Kunden zum Weitermachen ermutigt.
Questions and answers
Studien zeigen, dass die meisten Menschen zuerst online recherchieren und dann in die Geschäfte gehen, um ein Produkt auszuprobieren, bevor sie es kaufen. Ein weiterer Schlüssel zum heutigen Einzelhandelsmarkenerlebnis besteht daher darin, das Online-Erlebnis zu priorisieren. Ein kluges Unternehmen wie Birchbox weiß das und nutzt Rankings und Bewertungen von seiner Website, um das Layout und den Bestand in seinem New Yorker Geschäft zu informieren.
Das 329 Jahre alte Start-up
Husqvarna ist eine nationale Institution in Schweden; gegründet im Jahr 1689, stellt es Ausrüstung für Forstwirtschaft, Rasen- und Gartenpflege her. Und es hat das Abonnementmodell mit einem Service namens Husqvarna Battery Box angenommen. Abonnenten in Stockholm zahlen eine monatliche Pauschalgebühr, um Zugang zu allen Arten von schwerem Gerät, wie Heckenscheren, Kettensägen und Laubbläsern, zu erhalten, die aus einem Lagerhaus in einem Einkaufszentrum ausgegeben werden. Wenn der Abonnent fertig ist, gibt er das Werkzeug einfach zurück - und befreit den Kunden von den Mühen der Lagerung und Wartung.
Das neue goldene Zeitalter der Medien
Das Goldene Zeitalter von Hollywood dauerte von den späten 1920er bis zu den frühen 1960er Jahren, als die fünf großen Filmstudios jede Woche Dutzende von Filmen produzierten.Das Internet hat dieses Modell der Unterhaltungsindustrie herausgefordert - aber einige kluge Unternehmen haben es einfacher gemacht, Medien über Online-Abonnementdienste zu konsumieren. Netflix begann 2007 mit dem Streaming von Filmen und hat heute über 100 Millionen Abonnenten. Spotify hat jetzt 50 Millionen Abonnenten und ist für mehr als 20% der weltweiten Musikindustrieumsätze verantwortlich. Mit Algorithmen und Playlists hat Spotify eine ganz neue Entdeckungsebene der Musik hinzugefügt.
Questions and answers
Ungefähr zwei Drittel aller Amerikaner abonnieren jetzt einen Streaming-Videodienst. Abonnements für Video-on-Demand-Streaming (SVOD) erzielen jetzt mehr als 14 Milliarden Dollar Jahresumsatz, verglichen mit nichts vor zehn Jahren. Befreit von der Blockbuster-Film-Mentalität der alten Studios, genießt die heutige Unterhaltungsindustrie ein neues goldenes Zeitalter, in dem Streaming-Dienste eine Chance auf klügere und kantigere Projekte haben, wie Stranger Things oder Orange is the New Black. Netflix investiert jährlich 8 Milliarden Dollar in neue Inhalte, die sowohl neue Abonnenten anziehen als auch die Lebensdauer der aktuellen Abonnenten verlängern, unabhängig davon, ob eine bestimmte Show erfolgreich ist oder nicht. Diese kurzfristigen Ausgaben steigern die Rentabilität des Unternehmens auf lange Sicht.
Questions and answers
Das einzige Genre, das im Universum von SVOD fehlt, ist der Sport. Das britische Unternehmen DAZN ("Da Zone") positioniert sich als das Netflix des Sports. Es überträgt derzeit über 8.000 Sportveranstaltungen pro Jahr für ein monatliches Abonnement von 20 Dollar und beginnt, Sportrechte von großen Kabelnetzen wie Sky Sports zu gewinnen.
Transport
Das Fahrzeugabonnement ist angekommen. Dies ist nicht das Gleiche wie Leasing, das Sie an ein bestimmtes Fahrzeug bindet. Mit einem Autoabonnement erhalten Sie Zugang zu einer Reihe von Fahrzeugen desselben Unternehmens; außerdem müssen Sie sich nicht mit lästigen Dingen wie Anmeldung, Versicherung und Wartung herumschlagen. Sie können ein Abonnement für Hyundais neues Hybridauto, Ioniq, für 275 Dollar im Monat erhalten; Porsches neuer Passport-Service gibt Ihnen Zugang zu einem halben Dutzend Automodelle; und Cadillac, Ford und Volvo starten Abonnementdienste.
Questions and answers
Autounternehmen reagieren nicht nur auf den Wandel in den Kundenvorlieben für Dienstleistungen, sondern auch auf die Herausforderung von Uber. In vielerlei Hinsicht ist Uber bereits wie ein Abonnementdienst - es hat Ihre ID, Zahlungsinformationen und eine Historie Ihrer Vorlieben - und in einigen Städten testet es einen monatlichen Pauschalabonnementdienst, der Bündel von Fahrten zu reduzierten Preisen ohne Spitzenpreise beinhaltet.
Questions and answers
Die großen Automobilhersteller Amerikas haben einige deutliche Vorteile, wenn es um die nächste Stufe des persönlichen Verkehrs geht, und sie verstehen bereits, dass sie in der Zukunft weniger individuelle Fahrzeugverkäufe und mehr Flottenmanagement betreiben werden.Sie verfügen über die Vertriebswege, mit weitreichenden Händlernetzwerken; sie haben bereits einen riesigen Betriebsumfang, den sonst niemand übertreffen kann; und sie verfügen über massive finanzielle Ressourcen.
Ähnliche Veränderungen finden in der Flugbranche statt. Surf Air bietet Mitgliedern für eine monatliche Pauschalgebühr von 2.000 $ unbegrenzte Flüge an. Das Abonnementmodell verschafft dem Unternehmen vorhersehbare Einnahmen, etwas, das keine kommerzielle Fluggesellschaft genießt.
Diese neue Konkurrenz in der Verkehrsbranche ist nicht nur vertikal - Fluggesellschaften konkurrieren mit Fluggesellschaften, Autohersteller mit Autoherstellern - sie ist zunehmend horizontal - Stadtbahnen konkurrieren mit Fahrgemeinschaften und Billigfluggesellschaften. Die staatliche Eisenbahngesellschaft Frankreichs, SNCF, erkannte, dass sie mit all diesen anderen Verkehrsmitteln konkurrieren musste, um überlebensfähig zu bleiben, und startete daher einen Abonnementservice für junge Erwachsene, der ihnen unbegrenzte Fahrten für eine monatliche Pauschalgebühr bietet und neue Software-Dienste zur Vereinfachung der Anmeldung nutzt. Das Ergebnis war erstaunlich - das Unternehmen erreichte sein jährliches Wachstumsziel innerhalb weniger Monate.
Die Nachricht verbreiten
Im Jahr 2008 erklärte The New Yorker, dass "Zeitungen sterben". Aber die Nachrichtenbranche stirbt nicht, sie verändert sich. Mehr als 169 Millionen US-Erwachsene lesen jeden Monat Zeitungen, entweder in gedruckter, mobiler oder telefonischer Form - das sind fast 70% der erwachsenen Bevölkerung.
Leser und Verleger setzen auf das kostenpflichtige Abonnementmodell für Nachrichten, anstatt auf das alte, werbebasierte Geschäftsmodell. Menschen mögen Werbung im Allgemeinen nicht; digitale Anzeigen machen aus geschäftlicher Sicht keinen Sinn; und Anzeigen riskieren, Inhaltsanbieter in Clickbait-Fabriken zu verwandeln. Mit einer wachsenden Anzahl von Kunden, die dank Diensten wie Netflix und Spotify mit dem Abonnementmodell vertraut sind, sind die Menschen auch eher bereit, für Online-Nachrichteninhalte zu bezahlen.
Questions and answers
Nehmen Sie das Magazin Motor Trend, das erstmals 1949 erschien. Im Jahr 2016 startete das Unternehmen eine Abonnement-Streaming-Plattform namens Motor Trend on Demand, die Zugang zu Hunderten von Stunden exklusiven Inhalts bietet. Heute stammen weniger als die Hälfte der Einnahmen von Motor Trend aus seiner Printausgabe und das Unternehmen rechnet damit, dass wiederkehrende Abonnementeinnahmen bald 20% seiner Gesamteinnahmen ausmachen werden.
Questions and answers
Die Zeitung Financial Times wusste, dass sie am Wochenende nach dem Brexit-Referendum einen Ansturm von Traffic erleben würde, also ließen sie ihre Paywall fallen und sorgten dafür, dass die Flut neuer Leser viele Abonnementangebote sah - was zu einem Anstieg der Abonnementverkäufe um 600% im Vergleich zu einem durchschnittlichen Wochenende führte. Heute hat die FT mehr als 900.000 Abonnenten und über 75% ihrer Einnahmen stammen aus digitalen Abonnements.Das Unternehmen verwendet auch ein einfaches Framework zur Messung des Leserengagements, indem es jeden Leser nach der Aktualität, Häufigkeit und dem Umfang ihrer Besuche bewertet, was der Promotionsgruppe ermöglicht, Abwanderungsrisiken mit Rabattangeboten zu adressieren.
Questions and answers
Heute stammen mehr als 60% der Einnahmen der New York Times direkt von ihren Lesern. Sie hat den Punkt erreicht, an dem ein schwindender Anteil ihrer Einnahmen von Werbetreibenden stammt: Im zweiten Quartal 2017 überstiegen die Einnahmen aus digitalen Abonnements erstmals die Einnahmen aus Printwerbung. Und sie hat jetzt Abonnenten in 195 Ländern.
Lektionen von Adobe
Im November 2011 kündigte Adobe CFO Mark Garrett an, dass das Unternehmen aufhören würde, seine profitable Creative Suite Software in Boxen zu verkaufen und auf ein Abonnementmodell umzusteigen. Das Unternehmen stellte fest, dass sein Geschäft hauptsächlich aufgrund von Preiserhöhungen wuchs und nicht aufgrund einer größeren Nutzerbasis. Historisch gesehen hatte Adobe Produktupdates alle 18-24 Monate geliefert, aber es stellte fest, dass die Inhalteerstellungsbedürfnisse der Nutzer häufiger wechselten. Durch den Wechsel zu einem cloudbasierten Abonnementdienst konnte Adobe kontinuierliche Innovationen, digitale Dienstleistungen, niedrigere monatliche Kosten und eine organische Steigerung seiner Nutzerbasis anbieten.
Questions and answers
Heute sind Abonnementdienste nach anfänglich steilem Anstieg das dominierende Geschäftsmodell der Technologiebranche. Die Autoren Thomas Lah und J. B. Wood nennen den Übergangszeitraum in ein Abonnementmodell "den Fisch schlucken". Anfangs sinkt die Umsatzlinie und die Ausgabenlinie steigt an; schließlich fallen die Ausgaben und die Umsätze steigen wieder an.
Questions and answers
Dies war die Herausforderung, vor der Adobe 2011 stand. Das Unternehmen begegnete ihr mit einem starken Engagement für Kommunikation, beginnend mit seinen Mitarbeitern. Die Finanz- und Produktabteilungen mussten sich mit einer anderen Arbeitsweise anfreunden. Sie mussten die Wall Street-Analysten dazu bringen, das Unternehmen auf eine andere Weise zu betrachten, indem sie den alten Einzelverkaufsansatz zugunsten eines auf Abonnementeinnahmen basierenden Ansatzes aufgaben.
In drei Jahren wuchs Adobe Creative Cloud von nichts zu einem nahezu 100%igen Abonnementmodell. Sein Übergang inspirierte Microsoft, Intuit und andere. Sogar Hardwareunternehmen schauen sich Abonnements an. Cisco verkauft die Router und Switches, die Datenpakete zwischen Netzwerken weiterleiten. Vor einigen Jahren stellte es fest, dass seine Kunden dank Cloud-Computing nicht so viel von seiner Hardware benötigten. Also entschied sich Cisco, voll auf Dienstleistungen zu setzen, und konzentrierte sich auf die Daten in all der Hardware. Seine neueste Hardware ist mit maschinellem Lernen und einer Analyse-Softwareplattform ausgestattet und bietet den Kunden einen kontinuierlichen Mehrwert. Heute sind fast ein Drittel seiner Einnahmen wiederkehrend.
Questions and answers
Das Internet der Dinge
Dank IoT - dem Internet der Dinge - können sogar schwere Ausrüstungen wie Gebäude und Baustoffe auf ein Abonnementmodell umsteigen, indem sie die Service-Level-Vereinbarung, die hinter dem Produkt steht, herausarbeiten. IoT ermöglicht es Ihnen, herauszufinden, was Ihre Kunden wirklich wollen; und diese Beziehung zu Ihren Kunden wird zu Ihrem echten Wettbewerbsvorteil.
Questions and answers
Nehmen Sie den Bau: Die Vermessung eines Standorts ist ein ineffizienter Prozess, der Wochen dauern kann. Komatsu, einer der ältesten Hersteller von Bau- und Bergbaumaschinen der Welt, kann dank seines Smart Construction Service einen Standort in 30 Minuten vermessen. Ein Komatsu-Team verwendet eine Flotte von Drohnen, um ein 3D-gerendertes topographisches Modell des Standorts zu erstellen. Das Unternehmen verwendet dann dieses Modell und führt Tausende von KI-gestützten Simulationen durch, um den besten Projektplan zu erstellen, einschließlich der Planung von Geräten und Arbeitskräften. Dieser Plan kann dann in eine Flotte von halbautonomen Baggern, Bulldozern und Baggern eingespeist werden - riesige Roboter, die sich um das Projekt kümmern. Anstatt zu fragen: "Wie viele Lastwagen kann ich Ihnen verkaufen", fragen Unternehmen wie Komatsu ihre Kunden: "Wie viel Erde müssen Sie bewegen?"
Questions and answers
Heute stehen wir am Rande einer industriellen Revolution, mit einer Verschiebung von Produkten zu Dienstleistungen, die durch das Aufkommen von IoT ermöglicht wird. Industrieunternehmen auf der ganzen Welt investieren stark in Sensoren und Konnektivität, Werkzeuge, die es ihnen ermöglichen, Daten zu sammeln und zu übertragen. In dieser ersten Phase der Revolution konzentriert sich IoT auf Diagnosesysteme, die Effizienz und Produktivität verbessern. Schon bald werden wir uns in ein breiteres Spektrum von Möglichkeiten bewegen.
Questions and answers
Nehmen Sie das Unternehmen General Electric, Hersteller von allem, von Küchengeräten bis zu Ölplattformen. GE betreibt jetzt ein florierendes Datendienstgeschäft und betreibt sein eigenes soziales Netzwerk für Industriemaschinen, das Daten über Kraftstoffverbrauch, Nutzungsdauer und Zerfallsraten enthält. Dank dieses Netzwerks muss sich GE nicht auf teure und arbeitsintensive Massenwartungsverfahren verlassen, um Probleme zu erkennen - sein Netzwerk sendet die relevanten Signale von einzelnen Assets, was es GE ermöglicht, Probleme viel schneller zu beheben.
Mit diesem Grad an Konnektivität können Unternehmen ihre Produkte als Gesamtsysteme betrachten, nicht als einzelne Einheiten, die an Fremde verkauft werden. Sie können ihren Kunden geben, was sie wirklich wollen - ein Ergebnis, kein Produkt. Unternehmen können auch dieselben Informationen an verschiedene Arten von Kunden verkaufen. Zum Beispiel verkauft das schwedische Unternehmen Ngenic ein intelligentes Thermostat und bietet drei grundlegende Kaufpläne an: Kauf des Geräts zum vollen Preis; Kauf es für weniger mit einer kleinen monatlichen Abonnementgebühr; oder, kaufe es als Teil eines rabattierten Pakets mit einem Energieanbieter. Durch die Partnerschaft mit Lieferanten hilft es seinen Kunden, Energie zu sparen und führt Arbitrage mit Großhändlern durch, um mehr Strom zu kaufen, wenn er billiger ist.Der wahre Wert von Ngenic liegt nicht im Gerät, sondern in den Nutzungsdaten seiner Kunden, die es ihm ermöglichen, Informationen über mehrere Lieferanten hinweg auszutauschen.
Kein Eigentum mehr
Eigentum ist nicht mehr das Gebot der Stunde; Zugang ist es. Abonnementunternehmen wachsen achtmal schneller als der S&P 500 und fünfmal schneller als der US-Einzelhandelsumsatz. Und das Modell kann überall eingesetzt werden.
Gesundheitswesen
Die Branche befindet sich im Umbruch - die Apothekenkette CVS kauft den Versicherungsriesen Aetna als Reaktion auf die Konkurrenz durch Amazon. Neue abonnementbasierte Hausarztgruppen wie One Medical bieten Termine am selben Tag an. Magellan Health verbindet Verhaltens-, physische, pharmazeutische und soziale Bedürfnisse.
Questions and answers
Regierung
In Estland zahlen die Menschen nicht nur ihre Steuern online, sie nutzen ein Ein-Klick-System, das eine Online-Steuererklärung autorisiert, die mit Echtzeit-Finanzdaten aus dem vorangegangenen Jahr gefüttert wurde. Einwohner von New South Wales, Australien, können sich bei Service NSW anmelden, um Zugang zu mehr als 800 verschiedenen Regierungstransaktionen zu erhalten.
Questions and answers
Bildung
Viele Hochschulen und Universitäten experimentieren mit MOOCs - Massive Open Online Courses. Professionelle Lernplattformen wie Lynda.com, Kaplan und Udemy erleben ein explosives Wachstum. Lehrbuchverlage, von etablierten Firmen wie Houghton Mifflin Harcourt bis zu Neulingen wie Chegg, bieten Online-Mieten an.
Versicherung
Metromile bietet eine kilometerbasierte Versicherung über ein einfaches verbundenes Gerät an, das in den OBD II-Anschluss Ihres Autos passt.
Haustierpflege
Einzelhandelsunternehmen für Tierfutter werden zu digitalen Haustiergesundheitsdiensten, die Ihnen das richtige Futter und Produkte für Ihr Haustier auf Basis von Alter, Rasse usw. zusenden.
Versorgungsunternehmen
Verbrauchsbasierte digitale Dienste wie SolarCity ermöglichen es solarbetriebenen Häusern, Strom zurück ins Netz zu verkaufen.
Sie können das Abonnementmodell auf jeden Aspekt Ihres Unternehmens anwenden; die folgenden Abschnitte beschreiben, wie. Alles beginnt mit einem Moment des Schocks.
Keine Silos mehr
Die Videospielindustrie folgt der breiteren Medienindustrie, mit fallenden Verkaufszahlen für physische Discs und steigenden Online-Streaming-Abonnements. Die Entwicklung eines neuen Spiels kostet Milliarden von Dollar, wobei Studios in der Regel zwei Jahre für die Produktion eines neuen Titels benötigen, und das Marketing kann weitere Milliarden kosten. Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Entwickler und Sie sagen Ihrem Unternehmen: Wir können 5 Dollar pro Monat für ein Abonnement verlangen und viele neue herunterladbare Inhalte anbieten, was uns stabile und wiederkehrende Einnahmen bringt. Win, win, richtig?
Questions and answers
Die Chancen stehen gut, dass das Management die Idee hasst.Das Marketing möchte seine großen Medienblitz-Starttage nicht aufgeben; die Entwicklung muss einen ganz neuen flexiblen Produktionsplan erstellen; die Finanzabteilung weiß nicht, wie sie die Zahlen zum Laufen bringen soll. Der Schock ist allzu groß.
Das Produktunternehmen des zwanzigsten Jahrhunderts war in Silos unterteilt, aber im neuen kundenorientierten Unternehmen müssen diese Silos abgebaut werden und die Mitarbeiter müssen auf neue Weisen denken. Für die Finanzabteilung bedeutet das, sich nicht mehr auf den Einzelverkauf zu konzentrieren und stattdessen die Preise, Verpackungen und Analysen in den Blick zu nehmen. Vertrieb und Marketing müssen sich von einem Transaktionsverkauf zu einem Beziehungsverkauf verlagern. Und die Menschen im Herzen der Organisation - die Designer und Erfinder - müssen ein großartiges Produkt in einen großartigen Service verwandeln.
Perpetuelle Innovation
Innovation ist iterativ; und der beste Weg zu innovieren besteht darin, Ihre Kunden als Ihre Partner zu gewinnen und eine lebendige, atmende Erfahrung anstelle eines statischen Produkts zu schaffen. Die Idee ist, eine Umgebung zu schaffen, die nachhaltige Entwicklung unterstützt.
Das britische Snackbox-Unternehmen Graze verkörpert diesen Ansatz. Alle paar Wochen senden sie ihren Abonnenten eine Box mit vier verschiedenen Snacks und bitten um Feedback in einem einfachen Online-Formular. Als sie kürzlich in den USA starteten, machte sich Graze nicht die Mühe mit viel Marktforschung, sie verwendeten einfach ihr bestehendes Modell - denn es ist ein System, das sich selbst anpasst. Das Graze-Team beobachtete einfach die Zahlen auf dem Bewertungs-Dashboard und passte ihre Produktverteilung entsprechend an. Sie gestalteten ihren Service in Zusammenarbeit mit ihren Abonnenten - keine Fokusgruppen oder Telefonumfragen mehr - und hatten ihre US-Vertriebswege in weniger als vier Monaten vollständig geklärt.
Questions and answers
Netflix verwendet auch eine Form der ständigen Innovation. Es bestellt nie Piloten. Für eine Show wie House of Cards weiß es, dass es ein Publikum für politisches Drama mit beliebten Schauspielern gibt, also bestellt es die ganze Show. Dank seiner hervorragenden Nutzerdaten hat es alle Einblicke in das, was beliebt sein wird, direkt zur Hand.
Unternehmen wie Amazon, Facebook und Apple (oder in China Baidu, Alibaba und Tencent) haben Dashboards, die ihnen zeigen, was ihre Kunden tun, und ihnen ermöglichen, klügere Entscheidungen über die Ressourcenverteilung und das Auflegen neuer Dienste zu treffen. Starbucks hat die Starbucks ID - sie enthält Dinge wie Zahlungsinformationen, Kaufaktivitäten und einige demografische Details. Heute haben mehr als 13 Millionen Menschen eine Starbucks ID, was mehr als ein Drittel des Umsatzes der US-Unternehmen ausmacht, und jede zehnte Transaktion in einem US-Store wird mit seiner mobilen App abgewickelt.
Questions and answers
Marketing und Preisgestaltung
In den Mad Men Tagen des Marketings lag der Fokus auf den vier Ps: Produkt, Preis, Promotion und Platz. Werbung drehte sich alles darum, das Produkt durch Kanäle zu drücken und Kunden anzuziehen - Kunden zu den Kanälen zu treiben, um nach Ihrem Produkt zu fragen.Im Abonnementmodell liegt der Fokus jedoch auf dem Kunden, daher ändert sich dieser Ansatz.
Questions and answers
Anstatt Ihr Produkt an bestimmten Orten zu platzieren, muss der Fokus auf der Verwaltung einer persönlichen Beziehung zum Kunden über die Zeit liegen. Da kommerzielle Transaktionen zunehmend durch soziale Erfahrungen vermittelt werden, verschiebt sich der Fokus auf das Erzählen einer Geschichte, anstatt das Produkt durch Werbung zu fördern. Dies bedeutet, die Geschichte Ihres Dienstes und Ihrer Benutzer innerhalb einer breiteren sozialen Erzählung zu erzählen: Zuerst den Kontext Ihres Unternehmens artikulieren; dann der Wert für den Kunden; und schließlich die Einzelheiten des Produkts selbst.
Questions and answers
Die Preisgestaltung ist einer der stärksten Wachstumshebel für Abonnementdienste; tatsächlich ist es das wichtigste der vier Ps. Es ist auch das kniffligste, da Sie ein Ergebnis anstatt die Kosten für die Herstellung eines Produkts für einen Gewinn bewerten müssen. Geben Sie zu viel kostenlos weg und Sie werden Jahre damit verbringen, minimale Konversionsraten zu verfolgen. Machen Sie die Dinge zu kompliziert und die Leute werden sich nicht anmelden. Ein Pauschaltarif ist einfach, aber Sie haben möglicherweise einige Personen, die sehr intensive Nutzer des Dienstes sind.
Der Sweet Spot ist, wenn Kunden gerne mehr Dienste für mehr Geld hinzufügen. Wenn 70% Ihrer Abonnenten in Ihrem Basispaket sind, dann haben Sie einen respektablen Einstiegsservice - aber einen, der nicht nachhaltig ist. Sie benötigen einen Wachstumspfad. Dies bedeutet, die richtige Einheit auszuwählen, die den Verbrauch an den Wert bindet. Ebenso ermöglicht die richtige Verpackung den Abonnenten, mehr Funktionen hinzuzufügen, wenn ihre Bedürfnisse wachsen. Die gute Nachricht ist, alle Informationen, die Sie benötigen, um dies herauszufinden, sind bereits in Ihren Kundendaten verfügbar.
Questions and answers
Verkaufs- und Wachstumsstrategien
In der Abonnementwirtschaft haben Kunden viele Informationen über Ihr Unternehmen - aber sie haben auch so viele Informationen, dass es für sie schwierig sein kann, Entscheidungen zu treffen. Wie können Sie die richtigen Informationen zur richtigen Zeit an die Leute bringen? Es gibt acht wesentliche Wachstumsstrategien für ein Abonnementunternehmen; Sie müssen bereit und in der Lage sein, viele von ihnen zu jeder Zeit zu umarmen.
Finanzen: die neue Gewinn- und Verlustrechnung
Die doppelte Buchführung wurde Ende des 15. Jahrhunderts von einem Franziskanermönch namens Luca Pacioli formalisiert. Die Grundlage ist einfach: Bei jeder finanziellen Transaktion müssen die Soll- und Habenspalten übereinstimmen. Eine typische Gewinn- und Verlustrechnung beginnt mit den Nettoumsätzen, zieht die Kosten der verkauften Waren und die Kosten für Dinge wie Vertrieb, Entwicklung und Verwaltung ab und endet mit dem Nettoeinkommen.
Questions and answers
Die Standard-Gewinn- und Verlustrechnung unterscheidet jedoch nicht zwischen wiederkehrenden und nicht wiederkehrenden Einnahmen - was ein Problem ist, wenn wiederkehrende Einnahmen das Fundament des Abonnementunternehmens sind. Außerdem behandelt sie Vertrieb und Marketing als 'versunkene' Kosten, anstatt als Schlüssel zur Weiterentwicklung des Geschäfts. Schließlich ist es ein rückwärts gerichtetes Bild dessen, was bereits verdient und ausgegeben wurde, und nicht eine vorausschauende Sicht auf das Unternehmen.
Questions and answers
Für ein Abonnementunternehmen ist die Schlüssel-Finanzkennzahl der jährlich wiederkehrende Umsatz oder ARR - der Betrag, den die Abonnenten Ihnen jedes Jahr zahlen werden. Jedes Quartal schaut das Abonnementunternehmen, wie stark ihr ARR gewachsen ist. Beginnen Sie den Zeitraum mit einer bestimmten jährlich wiederkehrenden Umsatzzahl. Nehmen Sie eine bestimmte Abwanderungsrate an (die Sie so niedrig wie möglich halten möchten).Dann ziehen Sie die wiederkehrenden Kosten ab; was Sie ausgeben müssen, um diesen ARR zu bedienen. Die Differenz zwischen Ihren wiederkehrenden Einnahmen und Ihren wiederkehrenden Kosten ist Ihre wiederkehrende Gewinnspanne.
Der größte buchhalterische Unterschied besteht darin, dass in einem Abonnementgeschäft Vertriebs- und Marketingkosten mit zukünftigen Einnahmen verrechnet werden - weil die Vertriebs- und Marketingausgaben in diesem Quartal zum ARR beitragen, die Einnahmen aus dem ARR-Wachstum jedoch in zukünftigen Quartalen anfallen. Es ist völlig rational, dass ein Abonnementgeschäft alle seine Gewinne für Wachstum, d.h. Vertrieb und Marketing, ausgibt, solange es den ARR schneller wachsen lassen kann als die wiederkehrenden Ausgaben.
In einem traditionellen Geschäft verbringt der CFO den größten Teil seiner/ihrer Zeit damit, den Leuten zu erzählen, was passiert ist, und nur einen kleinen Prozentsatz mit der Erstellung von Prognosen und Strategien; in einem Abonnementunternehmen ist dieser Zeitaufwand umgekehrt.
IT für Abonnenten
Die IT-Systeme der meisten traditionellen Unternehmen konzentrieren sich auf Lagerhaltungseinheiten, nicht auf Abonnenten. In einem Abonnementunternehmen muss das System in der Lage sein, Ihnen zu sagen, wer Ihre Abonnenten sind, damit Sie Kundenbeziehungen über die Zeit monetarisieren können. Es muss in der Lage sein, schnelle Preistests durchzuführen, wenn man versucht, das Interesse an einem neuen Angebot zu ermitteln. Es muss für Kunden einfach sein, sich anzumelden, aufzurüsten und zu erneuern. Es muss in der Lage sein, sowohl Einzelpersonen als auch große Unternehmen zu bedienen; und in der Lage sein, mit hohen wiederkehrenden Zahlungen umzugehen. Und es muss in der Lage sein, wiederkehrende Einnahmen zu messen.
Legacy Enterprise Resource Planning oder ERP-Systeme sind darauf ausgelegt, Paletten zu verfolgen; sie können mit der dynamischen Welt der Abonnements, in der Kunden ständig aufwerten, abwerten, aussetzen, erneuern oder Dienstleistungen hinzufügen, nicht umgehen. Das Abonnementunternehmen benötigt ein IT-System, das das Abonnentenerlebnis ändern kann; die Preise schnell ändern; und einen einzigen Blick auf den gesamten Abonnentenlebenszyklus des Kunden geben. Mit anderen Worten, es sollte kreisförmig, nicht linear sein.
Netflix weiß, dass es im nächsten Jahr 8 Milliarden Dollar für Originalinhalte ausgeben kann, weil es schnell über seine wichtigsten Geschäftskennzahlen berichten kann: wiederkehrende Kosten, wiederkehrende Gewinne und die zur Verfügung stehende Marge für Ausgaben. Zusammengefasst ist IT der Bereich, in dem das Abonnementunternehmen konkurriert.
Questions and answers
Abonnementkultur
Ein kundenorientiertes Unternehmen erfordert Ingenieure, die ständig experimentieren; Marketingmitarbeiter, die sich auf Abonnenten konzentrieren; eine Vertriebsmannschaft mit einem klaren Wachstumspfad; ein Finanzteam, das die Transformation des Geschäftsmodells vorantreibt; und ein IT-Team, das neue Dienstleistungen einführt und iteriert. Aber über all dies hinaus erfordert ein kundenorientiertes Unternehmen einen kulturellen Wandel.
Bei Zuora nennen wir diese Kultur PADRE: was für Pipeline, Acquire, Deploy, Run und Expand steht.Es ist eine Möglichkeit, das Unternehmen als integrierte Organisation von Subsystemen zu visualisieren, die alle mit dem Kunden verbunden sind und von drei zentralen Back-of-the-House-Subsystemen unterstützt werden: Menschen, Produkt und Geld. Pipeline bedeutet, das Marktbewusstsein für Ihre Geschichte zu schaffen, um eine interessierte potenzielle Basis von Abonnenten zu gewinnen. Das Acquire-Subsystem umfasst die Buyer's Journey - wie trifft der potenzielle Abonnent Entscheidungen? Was sind ihre alternativen Lösungen? Deploy dreht sich alles darum, Kunden so schnell und effizient wie möglich in Betrieb zu nehmen.
Questions and answers
Der Erfolg eines Abonnementunternehmens hängt davon ab, wie gut und wie lange Ihre Abonnenten den Service nutzen; das nennen wir Run. Schließlich Expand: Wie behalten und erweitern Sie Ihre Abonnenten.
Diese einzelnen Subsysteme haben Erfolg dank der funktionsübergreifenden Koordination. Wenn es ein Problem gibt, wie zum Beispiel einen übermäßig langsamen Prozess, um Menschen für Ihren Service anzumelden, müssen Menschen aus allen Subsystemen an der Lösungsfindung beteiligt sein. Vielleicht braucht die Verkaufsgruppe einen klareren Erwartungsmanagementprozess für Kunden; während die Technik einige der Onboarding-Schritte eliminieren kann; und der Kundensupport kann neue Metriken für das Kundenfeedback entwickeln.
Das Abonnementmodell ist das einzige, das vollständig auf der Zufriedenheit des Kunden basiert - und glückliche Kunden bedeuten glückliche Unternehmen.
Der Subscription Economy Index (SEI) basiert auf Daten, die aus Zuoras Finanzplattform für Abonnementgeschäfte gezogen wurden. Die folgenden sind einige der interessanten Erkenntnisse, die er offenbart.
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