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Sinopsis

¿Cómo puede su empresa aprovechar el modelo basado en suscripciones, el sector de crecimiento más dinámico de la economía? Suscrito describe cómo las empresas, desde el software como servicio hasta los fabricantes de automóviles, proveedores de música hasta fabricantes de equipos de construcción, están convirtiendo a los clientes en suscriptores al resaltar el acuerdo de nivel de servicio que se encuentra detrás del producto.

Questions and answers

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A subscription-based model can contribute to a company's market expansion by creating a steady stream of revenue, enhancing customer loyalty, and providing valuable customer data. It allows companies to predict revenue, making it easier to budget and plan for the future. The model also encourages customer loyalty as subscribers are more likely to stick with a service they pay for regularly. Additionally, subscription models provide companies with a wealth of data about customer preferences and behaviors, which can be used to improve products and services, and target marketing more effectively.

The adoption of subscription-based models is becoming increasingly popular across various industries. Companies ranging from software-as-a-service to auto manufacturers, music providers to construction equipment manufacturers, are turning customers into subscribers by teasing out the service-level agreement that sits behind the product. This trend is driven by the benefits of predictable revenue, customer retention, and the ability to scale.

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Con los consumidores cada vez más centrados en el acceso sobre la propiedad, la clave es comenzar con los deseos y necesidades de su base de clientes en particular, luego crear un servicio que brinde valor continuo. Esto requerirá una nueva estructura organizativa; un cambio en el enfoque de los equipos de ventas, marketing y finanzas; y, un nuevo enfoque de IT. Pero, la caída inicial en los ingresos y el aumento en los gastos valdrán más que la pena.

Questions and answers

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Some strategies for managing the transition to a subscription model include understanding the wants and needs of your customer base and creating a service that delivers ongoing value. This may require a new organizational structure, a shift in the focus of the sales, marketing, and finance teams, and a new approach from IT. It's important to be prepared for an initial drop in revenue and rise in expenses, but the long-term benefits can be worth it.

A company can balance customer needs with financial sustainability in a subscription model by focusing on delivering ongoing value to its customers. This may require a new organizational structure, a shift in the focus of the sales, marketing, and finance teams, and a new approach from IT. Despite the initial drop in revenue and rise in expenses, this approach will be more than worth it in the long run as it will lead to customer satisfaction and loyalty, which are key to financial sustainability.

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Ya sea para una empresa establecida como GE, un servicio de streaming como Netflix, o un nuevo proveedor de servicios como Box, el acceso a los datos del cliente para crear una oferta basada en suscripciones es el camino de crecimiento del futuro: las empresas que funcionan con modelos de suscripción aumentan sus ingresos más de nueve veces más rápido que el S&P 500.

Questions and answers

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The subscription model influences market competition by accelerating revenue growth. Companies that operate on subscription models have been found to grow their revenue more than nine times faster than the S&P 500. This rapid growth can intensify market competition as it can lead to a larger market share.

The long-term prospects for companies adopting a subscription model are promising. Companies running on subscription models grow their revenue more than nine times faster than the S&P 500. This growth path is being adopted by established companies like GE, streaming services like Netflix, and new service providers like Box, who are leveraging customer data to create subscription-based offerings.

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Suscrito - Diagrama 1

Resumen

En el mundo digital de hoy, el enfoque está en el cliente individual y no en el producto, y esos clientes prefieren los resultados sobre la propiedad. El comercio minorista físico se está transformando, centrándose en la experiencia en línea de los clientes y utilizando los datos obtenidos allí para informar el abastecimiento de las tiendas físicas. La industria de las noticias está disfrutando de un renacimiento gracias a las suscripciones en línea; los medios están en una nueva edad dorada de transmisión a pedido; y las suscripciones de automóviles brindan acceso a una gama de vehículos de la misma empresa. Adobe lideró el camino en los servicios de software de suscripción basados en la nube, superando la caída inicial en los ingresos y el aumento en los gastos para alcanzar una posición de crecimiento constante. Con el Internet de las cosas, incluso equipos pesados como suministros de construcción pueden pasar a un modelo de suscripción al desglosar el acuerdo de nivel de servicio que se encuentra detrás del producto. El modelo de acceso por suscripción se está utilizando en atención médica, gobierno, servicios públicos y más. La empresa de suscripciones centrada en el cliente tiene que desglosar los antiguos silos de producción y utilizar los datos del cliente para una innovación perpetua. Necesita un sistema de TI centrado en todo el ciclo de vida de la suscripción del cliente. La fijación de precios se convierte en la métrica clave y los ingresos recurrentes anuales en la piedra angular del estado financiero.

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Cómo las suscripciones están transformando las industrias

Estamos en un momento crucial en la historia empresarial, donde el mundo está pasando de un enfoque en productos a un enfoque en servicios, y donde los consumidores están favoreciendo cada vez más el acceso sobre la propiedad. Las empresas basadas en suscripciones están transformando los negocios en una variedad de industrias diferentes. Para convertir a sus clientes en suscriptores, comience con los deseos y necesidades de su base de clientes en particular, luego cree un servicio que brinde valor continuo. Este es el camino de crecimiento del futuro: las empresas que operan con modelos de suscripción aumentan sus ingresos más de nueve veces más rápido que el S&P 500.

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La transformación digital

GE ocupaba el puesto #4 en la lista Fortune 500 en 1955; a partir del otoño de 2017, todavía estaba en la lista, en el puesto #13. Durante los Oscar 2017, GE emitió comerciales con el eslogan, "La empresa digital que también es una empresa industrial". Esta transformación es lo que ha permitido a GE permanecer tan alto en la lista Fortune 500. Empresas como GE e IBM ya no hablan de refrigeradores y mainframes, hablan de "proporcionar soluciones digitales". La mayoría de las empresas que han permanecido en la lista durante más de 60 años han experimentado una transformación similar.

Questions and answers

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The success of new market inventors like Uber, Spotify, and Box can be attributed to their innovative use of the subscription business model. These companies have gone beyond selling products and have invented new markets, services, and technology platforms. They have built direct digital relationships with their customers, offering them convenience and value through their subscription services. This model allows for predictable recurring revenue, deep customer relationships, and valuable customer data, which contribute to their success.

The subscription business model has significantly impacted the strategies of companies like Adobe, Netflix, and Spotify. It has allowed these companies to build direct digital relationships with their customers, providing a steady stream of revenue. This model has also enabled them to continually update and improve their offerings based on customer feedback and usage data, fostering customer loyalty and retention. Furthermore, it has driven innovation, as these companies have had to continually find ways to add value to their subscriptions to keep customers engaged and prevent churn.

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Junto a estas empresas transformadas se encuentran las empresas del 'nuevo establecimiento' como Amazon, Apple y Netflix, empresas que se centraron en construir relaciones digitales directas con sus clientes desde el principio. Y luego están los nuevos disruptores en ascenso, como Uber, Spotify y Box, que no solo han ido más allá de vender productos, sino que han inventado nuevos mercados, servicios y plataformas tecnológicas.

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Este tipo de empresas—GE, Amazon y Uber—han reconocido que ahora vivimos en un mundo digital, donde los clientes prefieren resultados sobre la propiedad y el enfoque de talla única ya no funciona más.

El nuevo modelo de negocio

Durante los últimos 120 años aproximadamente, el modelo de negocio dominante se centró en los productos: inventario, estanterías y precios más costos. Las empresas se organizaron en divisiones de productos, algo que se agravó con la aparición de la planificación de recursos empresariales (ERP). Las economías de margen y cadena de suministro gobernaban, con el objetivo de igualar la oferta y la demanda con el menor inventario posible.

Questions and answers

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The book 'Subscribed' provides insights into how companies like Adobe, Netflix, and Spotify have successfully adopted the subscription business model by shifting from a product-centric approach to a customer-centric one. It explains that these companies have understood the changing consumer behavior, where customers prefer access over ownership. They want the service, not the product itself. For instance, people want to listen to music, not necessarily own the physical record. These companies have capitalized on this trend and have built their business models around providing continuous value to the customer, leading to recurring revenue and long-term customer relationships.

The book 'Subscribed' explains the shift towards the 'Age of the Customer' as a transformation in the business model where customers, being more informed than ever, prefer access over ownership. This shift is driven by the desire for immediate access to services without the burdens of ownership. For instance, people prefer the ride, not the car; the music, not the physical record. This shift has led to the success of subscription-based businesses like Adobe, Netflix, and Spotify, which have grown revenues significantly faster than traditional retail sales.

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Hoy, ese modelo ha cambiado. Los clientes están más informados que nunca y no quieren las cargas de la propiedad. Forrester Research dice que este es el comienzo de un nuevo ciclo de negocios de 20 años al que llama La Era del Cliente. Las personas quieren el viaje, no el coche; la música, no el disco físico; y lo quieren ahora.

Questions and answers

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The shift to a customer-centric organizational mindset challenges traditional business practices in several ways. Firstly, it requires a fundamental change in how businesses view their relationship with customers. Instead of focusing on selling products or services, companies must now focus on understanding and meeting the needs of their customers. This requires a deep understanding of customer behavior, preferences, and needs, which can be challenging to obtain and analyze. Secondly, it requires businesses to be more agile and responsive to changes in customer needs and market trends. This can be difficult for businesses that are used to operating in a more static and predictable market environment. Finally, it requires a shift in business culture and mindset, which can be difficult to achieve, especially in larger and more established organizations.

Startups can leverage the subscription model to better serve their customers and grow by focusing on a customer-centric approach. This involves gathering as much information about the customer as possible to better serve their needs. The subscription model allows for a continuous relationship with the customer, providing regular and predictable revenue for the startup. It also allows for the delivery of digital services, which can be easily scaled and adjusted based on customer feedback. This model is transforming every sector of the modern economy, making it a viable option for startups looking to grow.

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Las empresas exitosas de hoy no comienzan con el producto, comienzan con el cliente. Esto significa que cuanto más información puedan aprender sobre el cliente, mejor podrán satisfacer las necesidades del cliente. Este cambio hacia una mentalidad organizativa centrada en el cliente es una característica definitoria de la Economía de Suscripción. Y está sucediendo en este momento porque la llegada de la era digital significa que esas suscripciones ahora pueden ser entregadas digitalmente. Como resultado, el modelo de suscripción está transformando cada sector de la economía moderna.

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La transformación minorista

En la superficie, los datos indican que el comercio minorista físico está muriendo. Se espera que alrededor de un cuarto de los 1,000 centros comerciales cerrados en los Estados Unidos cierren dentro de cinco años, y Silicon Valley está convencido de que el comercio electrónico es el futuro. Sin embargo, más del 85% de todas las ventas minoristas en los EE. UU. todavía ocurren en tiendas físicas. Amazon ahora posee 460 tiendas Wholefoods y desglosa los ingresos de las tiendas físicas en sus informes trimestrales.

Questions and answers

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The subscription model can be beneficial for traditional retail businesses in enhancing their customer focus in several ways. Firstly, it allows businesses to gather data about their customers' preferences and shopping habits, enabling them to tailor their offerings and marketing strategies accordingly. Secondly, it fosters customer loyalty and encourages repeat purchases, as customers are more likely to return to a business where they have a subscription. Lastly, it provides a steady stream of revenue, which can help businesses to better predict their income and plan for the future.

Brick-and-mortar retail stores can adopt several strategies to keep track of their customers' purchases similar to Ecommerce platforms. They can implement loyalty programs where customers sign up and provide information in exchange for rewards or discounts. This allows the store to track individual customer purchases. They can also use point-of-sale systems that capture customer data at the time of purchase. Additionally, they can use technologies like beacons or apps to track customer behavior in-store. Lastly, they can collaborate with third-party data providers to gain insights into customer purchasing habits.

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No es que el comercio minorista físico esté muriendo, simplemente necesita cambiar el guion. Por ejemplo, la mayoría de los estadounidenses compraron en Walmart en algún momento del año pasado, pero a diferencia de Amazon, Walmart no puede decirte qué fue lo último que compraste allí. Una vez que pasas la caja registradora, desapareces de la vista de Walmart. El problema no es tanto el comercio electrónico versus el comercio minorista tradicional, sino que empresas como Amazon siempre ponen al cliente en primer lugar.

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Las empresas de suscripción exitosas, como Birchbox (cosméticos), Freshly (comidas) y Fabletics (ropa deportiva), han adoptado un enfoque centrado en el cliente para el comercio minorista. Crean experiencias divertidas y atractivas que se vuelven más inteligentes con el tiempo. Es un enfoque que puede funcionar incluso con un producto caro.

Questions and answers

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Startups can adopt several strategies from Fender's subscription-based online video teaching service to keep their customers engaged. Firstly, they can offer a subscription-based service that provides continuous value to the customers, like Fender Play, which encourages customers to keep playing. Secondly, they can use technology to deliver their services in a more engaging and interactive way, like online video teaching. Lastly, they can focus on customer retention by providing services that not only meet the customers' needs but also keep them interested and motivated to continue using the service.

A small business can implement a subscription-based model by first identifying a product or service that customers need or want on a regular basis. This could be anything from a physical product to a digital service. Once the product or service has been identified, the business needs to determine a pricing model that is attractive to customers but also sustainable for the business. The business should then focus on providing excellent customer service and continuously improving the product or service to increase customer retention. Additionally, the business can use marketing strategies to attract new customers and promote growth.

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Tomemos el ejemplo de Fender, fabricante de increíbles guitarras eléctricas durante más de 70 años. Las ventas de guitarras eléctricas están cayendo, y la mayoría de los nuevos guitarristas dejan de tocar el instrumento dentro de un año. Fender necesitaba mantener a las personas tocando, y mantenerlas como clientes. Por lo tanto, la empresa ideó Fender Play, un servicio de enseñanza en video en línea basado en suscripciones que alienta a los clientes a seguir tocando.

Questions and answers

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The key takeaways from the book 'Subscribed' that can help a small business turn its products into subscriptions are:

1. Prioritize the online experience: Most people research online before buying. Use this to your advantage by creating an engaging online platform.

2. Use customer feedback: Companies like Birchbox use customer reviews to inform their decisions. This can help you understand what your customers want and how to improve.

3. Subscription model: This model has proven successful for companies like Adobe, Netflix, and Spotify. It provides a steady stream of revenue and can help build customer loyalty.

Birchbox utilizes its online platform to inform the layout and stock of its physical store by analyzing the rankings and reviews from its website. This data-driven approach allows Birchbox to understand customer preferences and trends, which are then reflected in the layout and stock of its New York store.

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Los estudios muestran que la mayoría de las personas investigan primero en línea, luego se dirigen a las tiendas para probar un producto antes de comprarlo. Por lo tanto, otra clave para la experiencia de marca minorista de hoy es priorizar la experiencia en línea. Una empresa inteligente como Birchbox lo sabe y utiliza clasificaciones y reseñas de su sitio web para informar el diseño y el stock en su tienda de Nueva York.

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La start-up de 329 años

Husqvarna es una institución nacional en Suecia; fundada en 1689, fabrica equipos para la silvicultura, el cuidado del césped y el jardín. Y, ha adoptado el modelo de suscripción con un servicio llamado Husqvarna Battery Box. Los suscriptores en Estocolmo pagan una tarifa mensual fija para tener acceso a todo tipo de equipos de gran potencia, como cortasetos, motosierras y sopladores de hojas, que se dispensan desde un cobertizo de almacenamiento en el estacionamiento de un centro comercial. Cuando el suscriptor ha terminado, simplemente devuelve la herramienta, liberando al cliente de las molestias del almacenamiento y el mantenimiento.

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La nueva edad dorada de los medios

La Edad de Oro de Hollywood se extendió desde finales de la década de 1920 hasta principios de la década de 1960, cuando los cinco grandes estudios de cine producían docenas de películas cada semana. Internet desafió este modelo de la industria del entretenimiento, pero algunas empresas inteligentes han facilitado el consumo de medios a través de servicios de suscripción en línea. Netflix comenzó a transmitir películas en 2007 y hoy tiene más de 100 millones de suscriptores. Spotify ahora tiene 50 millones de suscriptores y es responsable de más del 20% de los ingresos de la industria musical global. Con algoritmos y listas de reproducción, Spotify ha añadido una nueva capa de descubrimiento de música.

Questions and answers

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The book 'Subscribed' discusses the shift in business models towards subscription services, which is highly relevant to the current trend of streaming video services. These services, like Netflix and Spotify, have seen significant success due to their subscription-based model. This model allows them to invest heavily in new content, attracting new subscribers and extending the lifetime of current ones. This has had a profound impact on the entertainment industry, allowing for more diverse and innovative content to be produced.

The shift towards subscription services has significantly influenced the strategies of companies like Adobe, Netflix, and Spotify. These companies have adopted a business model that focuses on providing continuous value to their customers for a recurring fee, rather than a one-time purchase. This model allows them to predict revenue more accurately, build stronger relationships with their customers, and invest in improving their services based on customer feedback and usage data. For instance, Netflix invests heavily in new content to attract new subscribers and retain existing ones, regardless of whether a particular show is successful or not. This approach has proven to be very successful, as subscription services have grown revenues 8X faster than the S&P500 and 5X faster than US retail sales.

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Aproximadamente dos tercios de todos los estadounidenses ahora se suscriben a un servicio de video en streaming. Las suscripciones a video en demanda (SVOD) ahora generan más de $14 mil millones en ingresos anuales, en comparación con nada hace diez años. Liberada de la mentalidad de película taquillera de los antiguos estudios, la industria del entretenimiento de hoy está disfrutando de una nueva edad dorada, donde los servicios de streaming pueden arriesgarse con proyectos más inteligentes y vanguardistas, como Stranger Things o Orange is the New Black. Netflix invierte $8 mil millones al año en nuevo contenido que atrae a nuevos suscriptores y extiende la vida útil de los suscriptores actuales, independientemente de si un programa en particular es exitoso o no. Este gasto a corto plazo aumenta la rentabilidad de la empresa a largo plazo.

Questions and answers

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Startups can leverage the subscription model to grow and be more customer-focused by offering consistent value and convenience to their customers. This model allows businesses to build a steady revenue stream and improve customer retention. It also enables them to gather valuable data about customer preferences and behavior, which can be used to personalize offerings and improve customer service. Furthermore, the subscription model encourages innovation as businesses strive to continually provide value to retain their subscribers.

The success of subscription services like Netflix, Spotify, and Adobe can be attributed to several key factors. First, they offer a wide range of content or services that cater to diverse customer needs. Second, they provide a convenient and user-friendly platform for customers to access these services. Third, they have a flexible and affordable pricing model, often with different tiers to suit different budgets. Lastly, they continuously innovate and update their offerings to keep up with changing customer preferences and technological advancements.

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El único género que falta en el universo de SVOD es el deporte. La empresa británica DAZN ("Da Zone") se está posicionando para ser el Netflix de los deportes. Actualmente está albergando más de 8,000 eventos deportivos al año por una suscripción mensual de $20 y está empezando a ganar derechos deportivos lejos de las principales redes de cable como Sky Sports.

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Transporte

Ha llegado la suscripción a vehículos. Esto no es lo mismo que el leasing, que te vincula a un vehículo en particular. Con una suscripción a un coche, obtienes acceso a una gama de vehículos de la misma empresa; además, no tienes que lidiar con cosas molestas como la matriculación, el seguro y el mantenimiento. Puedes obtener una suscripción al nuevo coche híbrido de Hyundai, Ioniq, por $275 al mes; el nuevo servicio Passport de Porsche te da acceso a media docena de modelos de coches; y Cadillac, Ford y Volvo están iniciando servicios de suscripción.

Questions and answers

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Companies can adopt several strategies to transform their products into subscriptions and become more customer-focused. Firstly, they can identify the core value of their product and offer it as a service. This involves understanding what the customer really wants and needs. Secondly, they can use technology to gather data about customer behavior and preferences, which can be used to personalize the service and improve customer satisfaction. Thirdly, they can offer flexible pricing models that allow customers to pay for what they use or need, rather than a one-size-fits-all product. Lastly, they can focus on building strong customer relationships through excellent customer service and regular communication.

Uber is challenging traditional car companies by offering a subscription-like service. This service is similar to a subscription as it has the user's ID, payment information, and a history of their preferences. In some cities, Uber is even testing a flat-rate monthly subscription service that includes bundles of reduced-rate trips with no surge pricing. This model is a direct challenge to traditional car companies as it caters to the shift in customer preferences towards services.

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Las compañías de automóviles están reaccionando no solo al cambio radical en las preferencias del cliente por los servicios, sino también al desafío de Uber. En muchos aspectos, Uber ya es como un servicio de suscripción: tiene su identificación, información de pago y un historial de sus preferencias, y en algunas ciudades está probando un servicio de suscripción mensual con tarifa plana que incluye paquetes de viajes con tarifas reducidas sin precios de sobrecarga.

Questions and answers

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The book 'Subscribed' emphasizes the shift from individual product sales to subscription-based models. In the context of personal transportation, this could mean a shift from individual car ownership to subscription-based services. Key takeaways that can be applied include:

1. Leveraging existing advantages: Large automakers already have vast dealer networks and large-scale operations. These can be leveraged to provide subscription-based services.

2. Transitioning to fleet management: The future may involve less of individual vehicle sales and more of fleet management.

3. Utilizing financial resources: Large automakers have massive financial resources that can be used to facilitate this transition.

Traditional sectors like automakers can apply the subscription model to their operations by leveraging their existing advantages. They can utilize their vast dealer networks for distribution and their large scale of operations for managing a fleet of vehicles. Instead of focusing on individual vehicle sales, they can shift their focus to providing a fleet of vehicles as a service for a recurring fee. This way, customers can have access to a vehicle whenever they need it without the responsibilities of ownership. This model can provide a steady stream of revenue for the automakers and convenience for the customers.

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Los grandes fabricantes de automóviles de América tienen algunas ventajas definitivas cuando se trata de la próxima etapa del transporte personal, y ya entienden que en el futuro estarán realizando menos ventas de vehículos individuales y más gestión de flotas. Tienen la distribución, con vastas redes de concesionarios; ya tienen una gran escala de operaciones, que será difícil para cualquier otra persona superar; y, tienen enormes recursos financieros.

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Cambios similares están ocurriendo en la industria de las aerolíneas. Surf Air ofrece a sus miembros acceso a vuelos ilimitados por una tarifa mensual fija de $2,000. El modelo de suscripción proporciona a la empresa ingresos predecibles, algo de lo que ninguna aerolínea comercial disfruta.

Esta nueva competencia en la industria del transporte no es solo vertical, es decir, aerolíneas compitiendo con aerolíneas, compañías de automóviles con compañías de automóviles, sino que cada vez es más horizontal, con el tren ligero compitiendo con los servicios de viaje compartido y con las aerolíneas de bajo costo. La empresa ferroviaria estatal de Francia, SNCF, se dio cuenta de que necesitaba competir con todos estos otros modos de transporte para mantenerse viable, por lo que lanzó un servicio de suscripción dirigido a jóvenes adultos, ofreciéndoles viajes ilimitados por una tarifa mensual fija y utilizando nuevos servicios de software para facilitar el registro. El resultado fue asombroso: la compañía alcanzó su objetivo de crecimiento anual en un par de meses.

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Difundiendo las noticias

En 2008, The New Yorker declaró que "los periódicos están muriendo". Pero, la industria de las noticias no está muriendo, se está transformando. Más de 169 millones de adultos en los Estados Unidos leen periódicos cada mes, ya sea en formato impreso, móvil o telefónico, eso es casi el 70% de la población adulta.

Los lectores y los editores están adoptando el modelo de suscripción de pago para las noticias, en lugar del antiguo modelo de negocio basado en publicidad. A la gente no le gusta la publicidad en general; los anuncios digitales no tienen sentido desde un punto de vista empresarial; y los anuncios corren el riesgo de convertir a los proveedores de contenido en fábricas de clickbait. Con un número creciente de clientes cómodos con el modelo de suscripción gracias a servicios como Netflix y Spotify, las personas también son más propensas a pagar por contenido de noticias en línea.

Questions and answers

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Other companies can apply the lessons learned from the transformation of magazine into a subscription streaming platform by first identifying their unique content or services that can be offered on a subscription basis. They can then build a platform to deliver this content or service, ensuring it is user-friendly and accessible. It's also important to maintain a balance between the new subscription model and the traditional business model, as seen in the case of the magazine where print still contributes to the revenue. Finally, companies should anticipate a gradual shift in revenue sources, with subscription revenues becoming a significant part over time.

The shift to a subscription-based model has significantly contributed to the success of companies like Adobe, Netflix, and Spotify. This model provides a steady stream of revenue and allows these companies to predict future income based on the number of subscribers. It also creates a loyal customer base as subscribers are more likely to stick with a service they pay for regularly. Additionally, it allows for the provision of personalized experiences, as companies can track user preferences and tailor their offerings accordingly. This model also enables companies to scale quickly, as they can reach a global audience with digital distribution.

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Tome la revista Motor Trend, que apareció por primera vez en 1949. En 2016, la compañía lanzó una plataforma de transmisión por suscripción llamada Motor Trend on Demand, que brinda acceso a cientos de horas de contenido exclusivo. Hoy en día, menos de la mitad de los ingresos de Motor Trend provienen de su edición impresa y la compañía anticipa que los ingresos recurrentes de suscripciones representarán pronto el 20% de sus ingresos totales.

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The newspaper mentioned in the content, Financial Times, has over 75% of their revenues coming from digital subscriptions. This is a significant percentage compared to many other companies. However, the exact comparison varies as digital subscription models and their contribution to total revenue differ greatly among companies.

The company gauges reader engagement by scoring every reader on the recency, frequency, and volume of their visits. This data-driven approach allows the company to identify and target churn risks with discount offers. By understanding the reading habits and preferences of their audience, the company can tailor their content and offers to meet the needs of their readers, thereby reducing the risk of churn.

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El periódico Financial Times sabía que verían un aumento de tráfico el fin de semana después del referéndum del Brexit, por lo que eliminaron su muro de pago y se aseguraron de que la avalancha de nuevos lectores viera muchas ofertas de suscripción, lo que resultó en un aumento del 600% en el número de ventas de suscripciones en comparación con un fin de semana promedio. Hoy, el FT tiene más de 900,000 suscriptores y más del 75% de sus ingresos provienen de suscripciones digitales. La empresa también utiliza un marco simple para medir el compromiso del lector, calificando a cada lector en función de la recencia, frecuencia y volumen de sus visitas, lo que permite al grupo de promociones dirigirse a los riesgos de rotación con ofertas de descuento.

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Traditional retail businesses can leverage the subscription model to increase their revenue by focusing on building a strong relationship with their customers. This can be achieved by offering high-quality products or services that meet the customers' needs and expectations. Additionally, they can offer exclusive benefits to their subscribers such as discounts, early access to new products, or premium content. This will not only increase customer loyalty but also provide a steady stream of revenue. It's also important to continuously innovate and adapt the subscription offerings based on customer feedback and market trends.

Yes, there are several successful examples of companies that have transitioned from an advertising-based revenue model to a subscription-based model. One notable example is The New York Times. More than 60% of its revenue now comes directly from its readers. In the second quarter of 2017, for the first time, its digital-only subscription revenue exceeded print advertising revenue. Other examples include Adobe, Netflix, and Spotify, which have all seen significant success with the subscription model.

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Hoy en día, más del 60% de los ingresos de The New York Times provienen directamente de sus lectores. Ha alcanzado el punto de cruce donde una proporción decreciente de sus ingresos proviene de los anunciantes: en el segundo trimestre de 2017, por primera vez, los ingresos por suscripción digital superaron los ingresos por publicidad impresa. Y ahora, tiene suscriptores en 195 países.

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Lecciones de Adobe

En noviembre de 2011, el director financiero de Adobe, Mark Garrett, anunció que la empresa iba a dejar de vender su rentable software Creative Suite en cajas y pasaría a un modelo de suscripción. La empresa vio que su negocio estaba creciendo principalmente gracias a los aumentos de precios y no a una base de usuarios más grande. Históricamente, Adobe había entregado actualizaciones de productos cada 18-24 meses, pero se dio cuenta de que las necesidades de creación de contenido de los usuarios cambiaban con más frecuencia que eso. Al cambiar a un servicio de suscripción basado en la nube, Adobe podría ofrecer innovación continua, servicios digitales, costos mensuales más bajos e incrementar orgánicamente su base de usuarios.

Questions and answers

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Transitioning a company's products into subscriptions requires a strategic approach. Here are some strategies:

1. Understand your customer: Know what your customers want and how they want it. This will help you design a subscription model that meets their needs.

2. Pricing strategy: Determine a pricing strategy that is competitive yet profitable.

3. Offer value: Ensure your subscription offers value to the customer. This could be in the form of exclusive content, discounts, or other benefits.

4. Customer service: Excellent customer service is crucial in a subscription model. Customers should feel valued and their concerns addressed promptly.

5. Regular updates: Keep your product or service fresh and relevant by regularly updating it. This will keep your subscribers engaged and reduce churn.

6. Analyze and adapt: Regularly analyze your subscription model's performance and adapt as necessary. This could involve adjusting pricing, offering new features, or changing your marketing strategy.

Subscription services have significantly impacted the growth of companies like Adobe, Netflix, and Spotify. This business model allows for a steady stream of revenue and has the potential for high customer retention rates. Initially, the transition to a subscription model may result in a drop in revenue and an increase in expenses. However, over time, expenses decrease and revenues increase, leading to substantial growth. This model has allowed these companies to grow their revenues faster than the S&P500 and US retail sales.

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Hoy en día, los servicios de suscripción se han convertido en el modelo de negocio dominante de la industria tecnológica después de enfrentar inicialmente una empinada cuesta arriba. Los autores Thomas Lah y J. B. Wood llaman al período de transición a un modelo de suscripción "tragando el pez". Inicialmente, la línea de ingresos cae hacia abajo y la línea de gastos se curva hacia arriba; eventualmente, los gastos disminuyen y los ingresos se curvan nuevamente hacia arriba.

Questions and answers

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Shifting from a unit sale approach to a subscription-based revenue model can present several challenges. Firstly, there might be a significant change in revenue recognition as subscription models often involve recognizing revenue over a period of time rather than at the point of sale. Secondly, the company may face resistance from customers who are accustomed to the old model. Thirdly, the company needs to invest in technology and systems to manage subscriptions, which can be costly. Lastly, the company needs to convince stakeholders, including employees and Wall Street analysts, about the benefits of the new model.

Adobe managed to change the perspective of Wall Street analysts towards their company by shifting from the old unit sale approach to a subscription-based revenue model. This required a strong commitment to communication, starting with its employees. Both the finance and product divisions had to adapt to this new way of doing things. This strategic shift in business model helped Adobe to present itself in a new light to Wall Street analysts.

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Suscrito - Diagrama 2

Este fue el desafío al que se enfrentó Adobe en 2011. La empresa lo abordó con un fuerte compromiso con la comunicación, comenzando por sus empleados. Las divisiones de finanzas y producto tuvieron que acostumbrarse a una forma diferente de hacer las cosas. Tuvieron que hacer que los analistas de Wall Street miraran a la empresa de una manera diferente, desechando el antiguo enfoque de venta por unidad en favor de uno basado en ingresos por suscripción.

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En tres años, Adobe Creative Cloud pasó de no ser nada a un modelo de suscripción casi del 100%. Su transición inspiró a Microsoft, Intuit y a otros. Incluso las empresas de hardware están considerando las suscripciones. Cisco vende los routers y switches que envían paquetes de datos entre redes. Hace unos años, se dio cuenta de que, gracias a la computación en la nube, sus clientes no necesitaban tanto de su hardware. Por lo tanto, Cisco decidió apostar todo a los servicios, centrándose en los datos dentro de todo el hardware. Su último hardware viene incorporado con aprendizaje automático y una plataforma de software de análisis, ofreciendo un valor continuo a los clientes. Hoy en día, casi un tercio de sus ingresos son recurrentes.

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Businesses can gain significant competitive advantages from understanding their customers' needs through IoT. Firstly, it allows businesses to tailor their products or services to meet the specific needs of their customers, enhancing customer satisfaction and loyalty. Secondly, it provides valuable insights into customer behavior and preferences, which can be used to drive innovation and create new revenue streams. Lastly, it enables businesses to predict future trends and stay ahead of the competition.

The Internet of Things (IoT) contributes to the success of the subscription model in businesses by enabling companies to understand their customers' needs better. IoT devices can collect and analyze data about how customers use products or services. This information can be used to tailor offerings to individual customer preferences, thereby enhancing customer satisfaction and loyalty. Furthermore, IoT can facilitate the transition of traditional product-based businesses to service-based subscription models. For example, a company selling heavy equipment can use IoT to monitor the equipment's usage and performance, and then offer a subscription service for maintaining and servicing the equipment based on the collected data.

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El Internet de las Cosas

Gracias a IoT, la Internet de las Cosas, incluso equipos pesados como edificios y suministros de construcción pueden pasar a un modelo de suscripción al extraer el acuerdo de nivel de servicio que se encuentra detrás del producto. IoT te permite aprender lo que tus clientes realmente quieren; y, esa relación con tus clientes se convierte en tu verdadera ventaja competitiva.

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The themes of "Subscribed" are highly relevant to contemporary issues and debates in the manufacturing sector. The book discusses the shift from product-based to service-based business models, facilitated by the Internet of Things (IoT). This is a key topic in the manufacturing sector today, as businesses are investing heavily in sensors and connectivity to improve efficiency and productivity. The book's focus on subscription services also aligns with the trend towards servitization in manufacturing, where companies are offering comprehensive solutions rather than just products.

The book "Subscribed" provides key examples of companies like Adobe, Netflix, and Spotify that have successfully transitioned to a subscription-based business model. This model has allowed these companies to grow their revenues significantly faster than traditional retail businesses. The broader implications for the manufacturing industry include a shift from product-based to service-based models, enabled by the Internet of Things (IoT). Manufacturers are investing in sensors and connectivity to collect and transmit data, improving efficiency and productivity. This is just the first stage of a manufacturing revolution, with a wider realm of possibilities on the horizon.

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Tomemos la construcción: el levantamiento de un sitio es un proceso ineficiente que puede llevar semanas. Komatsu, uno de los fabricantes de equipos de construcción y minería más antiguos del mundo, ahora puede levantar un sitio en 30 minutos gracias a su servicio de Construcción Inteligente. Un equipo de Komatsu utiliza una flota de drones para crear un modelo topográfico en 3D del sitio. La empresa luego utiliza este modelo y ejecuta miles de simulaciones habilitadas por IA para generar el mejor plan de proyecto, incluyendo la programación de equipos y mano de obra. Ese plan puede luego ser alimentado a una flota de excavadoras, bulldozers y retroexcavadoras semiautónomas, robots gigantes que se encargan del proyecto. En lugar de preguntar, "¿Cuántos camiones puedo venderte?", empresas como Komatsu preguntan a sus clientes, "¿Cuánta tierra necesitas mover?"

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General Electric has utilized data services to improve their maintenance procedures by operating its own social network for industrial machinery. This network includes data on fuel consumption, usage hours, and decay rates. Instead of relying on expensive and labor-intensive mass maintenance procedures to catch problems, the network sends relevant signals from individual assets. This allows General Electric to identify and fix problems much faster.

General Electric's data services business has transformed its maintenance procedures and improved efficiency by operating its own social network for industrial machinery. This network includes data on fuel consumption, usage hours, and decay rates. Instead of relying on expensive and labor-intensive mass maintenance procedures to catch problems, the network sends relevant signals from individual assets. This allows General Electric to identify and fix problems much faster, improving efficiency.

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Hoy, estamos al borde de una revolución en la manufactura, con un cambio de productos a servicios posibilitado por la llegada del IoT. Las empresas de manufactura en todo el mundo están invirtiendo fuertemente en sensores y conectividad, herramientas que les permitirán recopilar y transmitir datos. En esta primera etapa de la revolución, el IoT se centra en sistemas de diagnóstico que mejoran la eficiencia y la productividad. Muy pronto, estaremos entrando en un ámbito más amplio de posibilidades.

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Companies can adopt several innovative strategies to transform their products into subscription services. Firstly, they can view their products as whole systems rather than individual units, focusing on delivering outcomes rather than just products. Secondly, they can offer different purchase plans to cater to various customer needs, such as outright purchase, monthly subscriptions, or discounted bundles with partners. Lastly, they can leverage the usage data from their customers to provide additional value, such as trading information across multiple suppliers.

The concept of viewing products as whole systems challenges traditional business practices by shifting the focus from selling individual units to delivering comprehensive outcomes. This approach allows companies to understand and cater to the actual needs of their customers, rather than just selling them a product. It also opens up opportunities for companies to sell the same information to different types of customers, thereby diversifying their revenue streams. For instance, a company selling a smart thermostat can also leverage the usage data from its customers to trade information across multiple suppliers. This not only adds value to the product but also helps in creating a more sustainable and efficient business model.

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Tome la empresa General Electric, fabricante de todo, desde electrodomésticos de cocina hasta plataformas petrolíferas. GE ahora tiene un próspero negocio de servicios de datos, operando su propia red social para maquinaria industrial que incluye datos sobre consumo de combustible, horas de uso y tasas de deterioro. Gracias a esta red, GE no tiene que depender de costosos y laboriosos procedimientos de mantenimiento masivo para detectar problemas: su red envía las señales relevantes de los activos individuales, permitiendo a GE solucionar problemas mucho más rápido.

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Con este nivel de conectividad, las empresas pueden ver sus productos como sistemas completos, no como unidades individuales vendidas a desconocidos. Pueden dar a sus clientes lo que realmente quieren: un resultado, no un producto. Las empresas también pueden vender la misma información a diferentes tipos de clientes. Por ejemplo, la empresa sueca Ngenic vende un termostato inteligente y ofrece tres planes de compra básicos: comprar la unidad directamente; comprarla por menos con una pequeña suscripción mensual; o, comprarla como parte de un paquete con descuento con un proveedor de energía. Al asociarse con proveedores, ayuda a sus clientes a ahorrar energía y realiza arbitraje con mayoristas para comprar más electricidad cuando es más barata. El verdadero valor de Ngenic no es el dispositivo, sino los datos de uso de sus clientes que le permiten intercambiar información con múltiples proveedores.

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No más propiedad

La propiedad ya no es el imperativo; el acceso lo es. Las empresas de suscripción están creciendo ocho veces más rápido que el S&P 500 y cinco veces más rápido que las ventas minoristas en los Estados Unidos. Y, el modelo puede ser utilizado en todas partes.

Atención médica

La industria está en transición: la cadena de farmacias CVS está comprando al gigante de seguros Aetna en respuesta a la competencia que enfrenta de Amazon. Nuevos grupos de atención primaria basados en suscripciones como One Medical ofrecen citas el mismo día. Magellan Health conecta necesidades conductuales, físicas, farmacéuticas y sociales.

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The book "Subscribed" presents several innovative ideas that can be applied to government transactions. One of the key ideas is the use of subscription models for providing services. This can be applied to government transactions by offering citizens a subscription for access to various government services, similar to how residents of New South Wales, Australia, can log onto Service NSW for access to more than 800 different government transactions. Another idea is the use of real-time data to streamline processes. For example, in Estonia, people use a one-click system that authorizes an online tax statement that's been fed real-time financial data over the previous year. This could be applied to various government transactions to make them more efficient and user-friendly.

Real-time financial data feeding in the context of online tax statements refers to the automatic and instantaneous transfer of financial data to tax authorities. This data includes income, expenses, and other relevant financial information. The concept is designed to simplify and expedite the tax filing process. For instance, in Estonia, an online tax statement system is fed real-time financial data over the previous year, allowing taxpayers to authorize their tax statements with a single click. This eliminates the need for manual data entry and reduces the likelihood of errors, making the tax filing process more efficient and accurate.

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Gobierno

En Estonia, las personas no solo pagan sus impuestos en línea, utilizan un sistema de un solo clic que autoriza una declaración de impuestos en línea que ha sido alimentada con datos financieros en tiempo real durante el año anterior. Los residentes de Nueva Gales del Sur, Australia, pueden iniciar sesión en Service NSW para acceder a más de 800 transacciones gubernamentales diferentes.

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Chegg's success in offering online rentals can be attributed to several factors. Firstly, they identified a pain point for students - the high cost of textbooks - and offered a cost-effective solution. Secondly, they leveraged technology to provide easy access to their services. This model not only made education resources more affordable but also more accessible, contributing to the democratization of education. The broader implications in the education sector include a shift towards more digital, accessible, and affordable resources. It also sets a precedent for other companies to innovate and disrupt traditional models in the education sector.

The book 'Subscribed' presents several innovative ideas regarding the growth of subscription services. One of the key ideas is the shift from product ownership to usership, where customers pay for the service as long as they use it. This model is seen in companies like Netflix and Spotify. Another idea is the use of Massive Open Online Courses (MOOCs) by colleges and universities, which allows a large number of students to learn remotely. Professional learning platforms like Lynda.com, Kaplan, and Udemy have also seen explosive growth with this model. Furthermore, textbook publishers are offering online rentals, moving away from traditional sales.

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Educación

Muchas universidades y colegios están experimentando con MOOCs—Cursos Online Abiertos Masivos. Plataformas de aprendizaje profesional como Lynda.com, Kaplan, y Udemy están disfrutando de un crecimiento explosivo. Los editores de libros de texto, desde empresas establecidas como Houghton Mifflin Harcourt hasta recién llegados como Chegg, están ofreciendo alquileres en línea.

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Seguro

Metromile ofrece seguro por milla a través de un dispositivo conectado simple que se ajusta al puerto OBD II de su automóvil.

Cuidado de mascotas

Las empresas de alimentos para mascotas al por menor se están convirtiendo en servicios digitales de salud para mascotas, enviándote el alimento y los productos adecuados para tu mascota en función de la edad, la raza, y así sucesivamente.

Utilidades

Los servicios digitales basados en el consumo como SolarCity permiten a las casas alimentadas por energía solar vender electricidad de vuelta a la red.

Aplicando el modelo de suscripción

Puede aplicar el modelo de suscripción en todos los aspectos de su empresa; las siguientes secciones describen cómo. Todo comienza con un momento de shock.

No más silos

La industria de los videojuegos está siguiendo a la industria de los medios de comunicación más amplia, con caídas en las ventas de discos físicos y un aumento en las suscripciones de transmisión en línea. Crear un nuevo juego cuesta miles de millones de dólares, con estudios que normalmente tardan dos años en producir un nuevo título, y su comercialización puede costar miles de millones más. Imagina que eres un desarrollador y le dices a tu empresa: podemos cobrar $5 al mes por una suscripción y ofrecer mucho contenido nuevo descargable, lo que nos proporciona ingresos estables y recurrentes. ¿Ganamos todos, verdad?

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Sales and marketing teams can shift their focus from selling a transaction to selling a relationship by adopting a customer-centric approach. This involves understanding the customer's needs, preferences, and behavior patterns. They should aim to build long-term relationships with customers by providing value beyond the product or service itself. This could include offering personalized experiences, exceptional customer service, and regular engagement through various channels. It's also important to gather and analyze customer feedback to continuously improve and adapt to their changing needs.

Transitioning from a product-based company to a customer-focused company involves several strategies. Firstly, the company structure needs to change from being divided into silos to a more integrated approach. This means that employees need to think in new ways. For finance, the focus should shift from unit sales to pricing, packaging, and analytics. Sales and marketing should transition from selling a transaction to selling a relationship. Lastly, the designers and inventors, who are at the heart of the organization, need to turn a great product into a great service.

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Es probable que a la gerencia no le guste la idea. El departamento de marketing no quiere renunciar a sus grandes días de lanzamiento de medios; el desarrollo tiene que idear un nuevo horario de producción fluido; las finanzas no saben cómo hacer que los números funcionen. El shock es demasiado.

La empresa basada en productos del siglo XX estaba dividida en silos, pero en la nueva empresa centrada en el cliente, esos silos deben desaparecer y los empleados deben pensar de nuevas maneras. Para las finanzas, eso significa dejar de centrarse en las ventas unitarias y comenzar a mirar los precios, el empaquetado y las analíticas. Las ventas y el marketing deben pasar de vender una transacción a vender una relación. Y, las personas en el corazón de la organización, los diseñadores e inventores, deben convertir un gran producto en un gran servicio.

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Innovación perpetua

La innovación es iterativa; y la mejor manera de innovar es enlistar a tus clientes como tus socios, creando una experiencia viva y respirable en lugar de un producto estático. La idea es crear un entorno que apoye el desarrollo sostenible.

La empresa británica de cajas de snacks Graze ejemplifica este enfoque. Cada par de semanas envían a los suscriptores una caja con cuatro snacks diferentes y piden feedback a través de un sencillo formulario online. Cuando lanzaron recientemente en los Estados Unidos, Graze no se molestó en realizar mucha investigación de mercado, simplemente utilizaron su modelo existente, porque es un sistema que se ajusta a sí mismo. El equipo de Graze simplemente observó los números que llegaban en el panel de revisión y ajustó la distribución de sus productos en consecuencia. Diseñaron su servicio en conjunto con sus suscriptores, sin más grupos de enfoque o encuestas telefónicas, y tuvieron toda su distribución en los Estados Unidos resuelta en menos de cuatro meses.

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The subscription business model has significantly influenced the strategies of companies like Amazon, Facebook, and Apple. These companies have implemented dashboards that allow them to monitor customer activities, enabling them to make informed decisions about resource allocation and the development of new services. For instance, Amazon has Amazon Prime, a subscription service that offers numerous benefits to its members. Facebook, while primarily ad-driven, has also explored subscription models for certain features. Apple has multiple subscription services like Apple Music, iCloud, and Apple TV+. These services provide a steady revenue stream and enhance customer loyalty.

Startups can leverage customer data in several ways to make smarter decisions and grow their business. Firstly, they can use data to understand customer behavior and preferences, which can inform product development and marketing strategies. Secondly, data can be used to personalize customer experiences, similar to how Amazon recommends products based on browsing and purchase history. Thirdly, startups can use data to identify trends and opportunities for growth. Lastly, data can be used to measure the effectiveness of business strategies and make necessary adjustments. It's important to note that any use of customer data should comply with privacy laws and regulations.

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Netflix también utiliza una forma de innovación perpetua. Nunca ordena pilotos. Para un programa como House of Cards, sabe que hay una audiencia para el drama político con actores populares, por lo que ordena todo el programa. Gracias a sus fabulosos datos de usuario, tiene todos los conocimientos sobre lo que va a ser popular justo en la punta de sus dedos.

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Empresas como Amazon, Facebook y Apple (o, en China, Baidu, Alibaba y Tencent) tienen paneles que les permiten ver lo que están haciendo sus clientes, lo que les permite tomar decisiones más inteligentes sobre la asignación de recursos y la puesta en marcha de nuevos servicios. Starbucks tiene la ID de Starbucks, que incluye cosas como información de pago, actividad de compra y algunos detalles demográficos. Hoy en día, más de 13 millones de personas tienen una ID de Starbucks, lo que representa más de un tercio de las ventas operadas por la compañía en los Estados Unidos, y una de cada diez transacciones en una tienda de los Estados Unidos se maneja con su aplicación móvil.

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The shift from the traditional four Ps of marketing to a customer-focused subscription model has significantly impacted businesses like Adobe, Netflix, and Spotify. This model has allowed these companies to grow their revenues at a much faster rate than traditional retail sales. The focus on the customer, rather than the product, has enabled these companies to better meet the needs and wants of their customers, leading to increased customer loyalty and retention. This shift has also allowed these companies to predict revenue and growth more accurately, as subscriptions provide a steady stream of income.

Transitioning from the traditional four Ps of marketing (Product, Price, Promotion, and Place) to a subscription-based model implies a shift in focus from the product to the customer. This change can have several implications:

1. Customer Retention: In a subscription model, customer retention becomes more important than customer acquisition. The success of the business depends on the ability to keep customers subscribed over a long period.

2. Value Proposition: The value proposition shifts from a single product or service to a continuous delivery of value. This requires constant innovation and improvement of the product or service.

3. Revenue Predictability: Subscription models provide more predictable and stable revenue streams. However, they may also require more upfront investment to acquire and retain customers.

4. Customer Relationship: The relationship with the customer becomes more important. Companies need to invest in customer service and engagement strategies to keep customers satisfied and loyal.

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Marketing y precios

En los días Mad Men de marketing, el enfoque estaba en las cuatro P: producto, precio, promoción y lugar. La publicidad se trataba de impulsar el producto a través de los canales y crear una atracción del cliente, llevando a los clientes a los canales para pedir su producto. Sin embargo, en el modelo de suscripción, el enfoque está en el cliente, por lo que este enfoque cambia.

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The concept of pricing an outcome challenges traditional business models by shifting the focus from the cost of production to the value delivered to the customer. Traditional models often price products based on the cost of production plus a profit margin. However, in outcome-based pricing, the price is determined by the value or outcome the customer receives. This can be challenging as it requires a deep understanding of the customer's needs and the value they perceive. It also necessitates a shift in business operations to focus on delivering value, rather than just producing a product or service.

Effective pricing strategies for subscription services include:

1. Value-based pricing: This involves setting prices primarily, but not exclusively, on the value perceived or estimated by the customer rather than on the cost of the product or historical prices.

2. Tiered pricing: Offering different pricing tiers with varying levels of service can cater to a wider range of customers and their willingness to pay.

3. Freemium model: This involves offering basic services for free, while charging for premium features. This can be an effective way to attract new users and convert them into paying customers.

4. Flat rate pricing: This is a simple and straightforward pricing model where customers pay a fixed price for access to a product or service. This can be effective for services with consistent usage.

5. Usage-based pricing: In this model, customers are charged based on their usage of the service. This can be effective for services where usage varies significantly among customers.

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En lugar de ubicar su producto en ubicaciones específicas, el enfoque debe estar en gestionar una relación uno a uno con el cliente a lo largo del tiempo. Con las transacciones comerciales cada vez más mediadas a través de experiencias sociales, el enfoque se desplaza a contar una historia en lugar de intentar promover el producto a través de anuncios. Esto significa contar la historia de su servicio y sus usuarios dentro de un relato social más amplio: primero, articule el contexto de su empresa; luego, el valor para el cliente; y finalmente, los detalles específicos del producto en sí.

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A startup can leverage the concept of tying consumption to value for its subscription services by identifying the right unit that correlates consumption to value. This could be a feature, service level, or any other aspect that the customer perceives as valuable. The startup should then create a growth path where customers can add more services or features as their needs expand. This strategy encourages customers to upgrade their subscription, thus increasing their consumption and the value they get from the service. It's important to analyze customer data to understand their needs and consumption patterns to implement this effectively.

A small business can utilize customer data to create a sustainable growth path by understanding their customers' needs and preferences. This can be done by analyzing the data to identify patterns and trends. For instance, if a majority of customers are subscribed to the basic package, the business can introduce additional features or services that these customers might find valuable. This not only increases the value proposition for the customers but also creates a growth path for the business. Furthermore, customer data can also be used to improve the business's products or services, enhance customer service, and make informed business decisions.

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La fijación de precios es una de las palancas de crecimiento más poderosas para los servicios de suscripción; de hecho, es la más importante de las cuatro P. También es la más complicada, ya que tienes que poner un precio a un resultado en lugar del costo de fabricar un producto para obtener un beneficio. Si das demasiado gratis, pasarás años persiguiendo tasas de conversión minúsculas. Si haces las cosas demasiado complicadas, la gente no se registrará. Una tarifa plana es simple, pero puede que tengas algunas personas que sean usuarios muy intensivos del servicio.

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El punto óptimo es cuando los clientes están contentos de agregar más servicios por más dinero. Si el 70% de tus suscriptores están en tu paquete básico, entonces tienes un servicio de nivel de entrada respetable, pero uno que no es sostenible. Necesitas un camino de crecimiento. Esto significa elegir la unidad correcta que vincula el consumo con el valor. De manera similar, el empaquetado correcto permite a los suscriptores agregar más características a medida que sus necesidades se expanden. La buena noticia es que toda la información que necesitas para descifrar esto ya está disponible, en tus datos de cliente.

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The book 'Subscribed' is highly relevant to contemporary debates about customer information management in the subscription economy. It provides insights into how successful companies like Adobe, Netflix, and Spotify manage customer information in the subscription economy. The book discusses strategies for delivering the right information to customers at the right time, which is a key challenge in customer information management. It also outlines eight essential growth strategies for subscription companies, which can be useful for businesses looking to thrive in the subscription economy.

The lessons from the book 'Subscribed' can be applied to enhance customer focus in today's subscription economy by implementing the eight essential growth strategies mentioned in the book. These strategies include understanding your customers' needs and preferences, providing them with the right information at the right time, and being flexible and adaptable to changes in the market. It's also important to constantly innovate and improve your services to keep up with the competition and retain your customers.

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Estrategias de ventas y crecimiento

En la economía de suscripción, los clientes tienen mucha información sobre su empresa, pero también tienen tanta información que puede ser difícil para ellos tomar decisiones. ¿Cómo puede obtener la información correcta para las personas en el momento adecuado? Existen ocho estrategias de crecimiento esenciales para una empresa de suscripción; debes estar dispuesto y ser capaz de adoptar muchas de ellas en cualquier momento dado.

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  1. Los clientes correctos – Tus futuros clientes observarán de cerca a tu primer conjunto de clientes, así que asegúrate de que tu equipo de ventas adquiera el conjunto correcto de clientes de calidad desde el principio.
  2. Reducir la tasa de abandono – Mantén a los clientes gratamente sorprendidos de manera regular (los detalles de cómo hacer esto variarán según la empresa y la industria). Pregúntate si hay clientes que no deberías perseguir. Piensa en las características y los patrones de uso que proporcionan valor continuo a los clientes.
  3. Expandir el equipo de ventas – Después de encontrar a los clientes iniciales correctos y reducir la tasa de abandono, es hora de expandir el equipo de ventas. Establece un modelo de ventas híbrido, uno que mezcle el autoservicio y la asistencia personalizada, e invierte en automatización para el papeleo y las tareas menores.
  4. Venta adicional y venta cruzada – Una fuerte relación con el cliente es aquella que te permite vender más servicios con más características (y más caros); y, para vender cruzadamente servicios adicionales que proporcionen una solución más completa. Para vender cruzadamente, debes estar dispuesto a agregar continuamente más servicios, características y funcionalidad.
  5. Nuevo segmento – Un buen servicio de suscripción puede llegar a cualquier parte. Box comenzó como una empresa de almacenamiento en la nube que se dirigía a individuos; ahora, casi la totalidad de sus ingresos provienen de empresas.
  6. Internacionalizarse – El mundo empresarial de hoy se basa en el idioma, no en la ubicación. Un periódico británico como el Daily Mail obtiene el 40% de sus suscriptores de los EE. UU. Hay algunos desafíos operativos, como las regulaciones, licencias, impuestos y la configuración de pasarelas de pago, pero si vendes en un país de habla inglesa, puedes vender en todos ellos.
  7. Adquisiciones – Pasado un cierto tamaño, no hay nuevos clientes que obtener. El crecimiento ahora depende de aumentar tu valor por cliente, lo que hace que las estrategias de adquisición sean realmente importantes. Entre 2010 y 2015, SurveyMonkey adquirió seis empresas, convirtiéndose en la plataforma de encuestas en línea líder en el mundo.
  8. Optimizar precios y empaquetado – Dedica mucho más tiempo a pensar en los precios, impactará mucho más en tu resultado final que la adquisición o retención. Las mejores empresas de suscripción actualizan sus precios al menos anualmente, lo que significa que están pensando en los precios continuamente. El precio es la única estrategia que es la palanca de crecimiento clave detrás de las otras siete estrategias enumeradas aquí.

Finanzas: el nuevo estado de resultados

La contabilidad de doble entrada fue formalizada a finales de los años 1400 por un fraile franciscano llamado Luca Pacioli. La base es simple: para cada transacción financiera, las columnas de deuda y crédito deben coincidir. Un estado de ingresos típico comienza con las ventas netas, deduce los costos de los bienes vendidos y los costos de cosas como ventas, desarrollo y administración, y termina con el ingreso neto.

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The concept of Annual Recurring Revenue (ARR) has significantly influenced the business strategies of successful companies like Adobe, Netflix, and Spotify. These companies have adopted a subscription-based model, which allows them to predict their revenue stream more accurately. This model provides a steady and predictable income, enabling these companies to plan their business strategies more effectively. They can invest in new features, services, or products, knowing they have a reliable income stream. Furthermore, ARR allows these companies to measure their growth and success more accurately, as they can track increases or decreases in their annual revenue.

Traditional retail businesses can implement the subscription model to boost their annual recurring revenue by first identifying a product or service that customers need or want on a regular basis. They can then package this into a subscription offering. It's important to ensure that the subscription provides value to the customer, either through convenience, cost savings, or exclusive benefits. Businesses should also focus on customer retention, as the subscription model relies heavily on repeat business. They can do this by providing excellent customer service, regularly updating their offerings, and using data to understand and meet customer needs.

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Pero, el estado de resultados estándar no diferencia entre los ingresos recurrentes y no recurrentes, lo cual es un problema cuando los ingresos recurrentes son la piedra angular de la empresa de suscripción. Además, trata las ventas y el marketing como un costo 'hundido', en lugar de ser la clave para impulsar el negocio hacia adelante. Finalmente, es una imagen retrospectiva de lo que ya se ha ganado y gastado, no una visión prospectiva de la empresa.

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The theme of focusing on ARR (Annual Recurring Revenue) growth over immediate profits is a significant part of contemporary debates on business growth strategies. This approach is particularly relevant to subscription-based businesses. The idea is to invest heavily in sales and marketing to grow the ARR, even if it means spending all of the company's profits. The rationale is that the revenue from the ARR growth will come in future quarters, leading to long-term profitability. This strategy is seen as a sustainable growth model and is why companies like Adobe, Netflix, and Spotify are successful. However, it's a subject of debate as it requires a balance between growth and profitability, and not all businesses may be able to sustain heavy upfront expenses.

Matching sales and marketing expenses to future revenue in a subscription business has several broader implications. Firstly, it allows for more accurate financial forecasting as it aligns costs with the revenue they generate. Secondly, it can justify higher spending on customer acquisition, as the return on investment is spread over the lifetime of the subscription. Lastly, it can lead to a focus on customer retention, as the longer a customer stays subscribed, the more profitable they become.

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Para una empresa de suscripción, la métrica financiera clave es el Ingreso Recurrente Anual o ARR, que es la cantidad que los suscriptores te pagarán cada año. Cada trimestre, la empresa de suscripción observa cuánto ha crecido su ARR. Comienza el período con un número específico de ingresos recurrentes anuales. Supone una cierta tasa de abandono (que intentas mantener lo más baja posible). Luego, deduce los costos recurrentes; lo que necesitas gastar para atender ese ARR. La diferencia entre tus ingresos recurrentes y tus costos recurrentes es tu margen de beneficio recurrente.

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La mayor diferencia contable es que en un negocio de suscripción, los gastos de ventas y marketing se corresponden con los ingresos futuros, ya que el gasto en ventas y marketing de este trimestre se suma al ARR, pero los ingresos del crecimiento del ARR llegarán en los próximos trimestres. Es perfectamente racional que un negocio de suscripción gaste todos sus beneficios en crecimiento, es decir, en ventas y marketing, siempre que pueda hacer crecer el ARR más rápido que los gastos recurrentes.

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En un negocio tradicional, el CFO dedica la mayor parte de su tiempo a informar a las personas sobre lo que sucedió, y solo un pequeño porcentaje a elaborar pronósticos y estrategias; en una empresa de suscripción, ese enfoque de tiempo se invierte.

TI para suscriptores

Los sistemas de TI de la mayoría de las empresas tradicionales se centran en las unidades de mantenimiento de stock, no en los suscriptores. En una empresa de suscripción, el sistema debe poder decirte quiénes son tus suscriptores, para que puedas monetizar las relaciones con los clientes a lo largo del tiempo. Debe ser capaz de realizar pruebas de precios rápidas al intentar medir el apetito por una nueva oferta. Debe ser fácil para los clientes registrarse, actualizar y renovar. Debe ser capaz de manejar ventas tanto a individuos como a grandes empresas; y ser capaz de lidiar con pagos recurrentes de alto volumen. Y, debe ser capaz de medir los ingresos recurrentes.

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Los sistemas de planificación de recursos empresariales o ERP heredados están diseñados para rastrear palets; no pueden lidiar con el mundo dinámico de las suscripciones donde los clientes están constantemente actualizando, degradando, suspendiendo, renovando o agregando servicios. La empresa de suscripción necesita un sistema de TI que pueda cambiar la experiencia del suscriptor; cambiar la tarificación rápidamente; y dar una visión única del ciclo de vida completo del suscriptor. En otras palabras, debería ser circular, no lineal.

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Netflix sabe que puede gastar $8 mil millones en contenido original el próximo año porque puede informar rápidamente sobre sus principales métricas de negocio: costos recurrentes, ganancias recurrentes y el margen disponible para gastar. En resumen, la IT es donde la empresa de suscripción compite.

Cultura de suscripción

Ser una empresa centrada en el cliente requiere ingenieros que experimenten continuamente; personas de marketing que se centren en los suscriptores; una fuerza de ventas con un camino claro hacia el crecimiento; un equipo de finanzas que impulse la transformación del modelo de negocio; y un equipo de TI que esté lanzando nuevos servicios e iterando. Pero más allá de todo esto, ser una empresa centrada en el cliente requiere un cambio cultural.

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En Zuora llamamos a esta cultura PADRE: que significa Pipeline, Adquirir, Desplegar, Ejecutar y Expandir. Es una forma de visualizar la empresa como una organización integrada de subsistemas, todos vinculados al cliente, respaldados por tres subsistemas centrales de back-of-the-house: personas, producto y dinero. Pipeline se trata de construir conciencia de mercado de su historia para obtener una base potencial de suscriptores interesados. El subsistema Adquirir abarca el viaje del comprador: ¿cómo toma decisiones el suscriptor potencial? ¿Cuáles son sus soluciones alternativas? Desplegar se trata de poner en marcha a los clientes de la manera más rápida y eficiente posible.

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Sales, engineering, and customer support teams can collaborate to enhance the customer experience in a subscription-based business by working together to identify and solve problems. The sales team can set clear expectations for customers, while the engineering team can streamline the onboarding process. The customer support team can develop new metrics for client feedback. Regular meetings and open communication channels can facilitate this cross-functional coordination. It's also important to foster a culture of collaboration and shared goals, where each team understands how their role impacts the customer experience.

Customer feedback plays a crucial role in improving the onboarding process for subscription services. It provides valuable insights into the customer's experience, highlighting areas that are working well and those that need improvement. This feedback can help identify overly-slow processes or unnecessary steps in the onboarding process. It can also help in setting clearer expectations for customers. By acting on this feedback, companies can enhance their onboarding process, improve customer satisfaction, and ultimately increase their subscription rates.

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El éxito de una empresa de suscripción depende de cuán bien y cuánto tiempo sus suscriptores aprovechan el servicio; a esto lo llamamos Correr. Finalmente, Expandir: ¿cómo retienes y haces crecer a tus suscriptores.

Estos subsistemas individuales tienen éxito gracias a la coordinación interfuncional. Cuando hay un problema, como un proceso excesivamente lento para que las personas se suscriban a su servicio, las personas de todos los subsistemas deben participar en la búsqueda de la solución. Quizás el grupo de ventas necesita un proceso de establecimiento de expectativas más claro para los clientes; mientras que la ingeniería puede eliminar algunos de los pasos de incorporación; y el soporte al cliente puede desarrollar nuevas métricas para la retroalimentación del cliente.

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El modelo de suscripción es el único construido completamente en la felicidad del cliente, y clientes felices significan empresas felices.

El Índice de la Economía de Suscripción

El Índice de Economía de Suscripción (SEI) se basa en datos obtenidos de la plataforma financiera de Zuora para negocios de suscripción. A continuación, se presentan algunos de los interesantes hallazgos que revela.

  • Entre enero de 2012 y septiembre de 2017, los ingresos de las empresas de suscripción crecieron ocho veces más rápido que los ingresos de las empresas del S&P 500 y cinco veces más rápido que las ventas minoristas de EE. UU.
  • En el año que terminó en marzo de 2017, las empresas B2B en el SEI tuvieron tasas de crecimiento del 23%; las empresas B2C tuvieron tasas de crecimiento del 18%
  • Las tasas de crecimiento fueron más rápidas en las empresas de SaaS (software como servicio), con un 23%; seguido de las telecomunicaciones (14%), los medios de comunicación (9%) y los servicios corporativos (4.4%)
  • Las tasas de crecimiento anual promedio son más altas en las empresas más grandes basadas en suscripción (tienen más recursos, redes y canales de distribución)
  • Las tasas de rotación anual promedio para las empresas en el SEI son del 20-30%

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