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Download¿Cómo puede su empresa aprovechar el modelo basado en suscripciones, el sector de crecimiento más dinámico de la economía? Suscrito describe cómo las empresas, desde el software como servicio hasta los fabricantes de automóviles, proveedores de música hasta fabricantes de equipos de construcción, están convirtiendo a los clientes en suscriptores al resaltar el acuerdo de nivel de servicio que se encuentra detrás del producto.
Questions and answers
Con los consumidores cada vez más centrados en el acceso sobre la propiedad, la clave es comenzar con los deseos y necesidades de su base de clientes en particular, luego crear un servicio que brinde valor continuo. Esto requerirá una nueva estructura organizativa; un cambio en el enfoque de los equipos de ventas, marketing y finanzas; y, un nuevo enfoque de IT. Pero, la caída inicial en los ingresos y el aumento en los gastos valdrán más que la pena.
Questions and answers
Ya sea para una empresa establecida como GE, un servicio de streaming como Netflix, o un nuevo proveedor de servicios como Box, el acceso a los datos del cliente para crear una oferta basada en suscripciones es el camino de crecimiento del futuro: las empresas que funcionan con modelos de suscripción aumentan sus ingresos más de nueve veces más rápido que el S&P 500.
Questions and answers
En el mundo digital de hoy, el enfoque está en el cliente individual y no en el producto, y esos clientes prefieren los resultados sobre la propiedad. El comercio minorista físico se está transformando, centrándose en la experiencia en línea de los clientes y utilizando los datos obtenidos allí para informar el abastecimiento de las tiendas físicas. La industria de las noticias está disfrutando de un renacimiento gracias a las suscripciones en línea; los medios están en una nueva edad dorada de transmisión a pedido; y las suscripciones de automóviles brindan acceso a una gama de vehículos de la misma empresa. Adobe lideró el camino en los servicios de software de suscripción basados en la nube, superando la caída inicial en los ingresos y el aumento en los gastos para alcanzar una posición de crecimiento constante. Con el Internet de las cosas, incluso equipos pesados como suministros de construcción pueden pasar a un modelo de suscripción al desglosar el acuerdo de nivel de servicio que se encuentra detrás del producto. El modelo de acceso por suscripción se está utilizando en atención médica, gobierno, servicios públicos y más. La empresa de suscripciones centrada en el cliente tiene que desglosar los antiguos silos de producción y utilizar los datos del cliente para una innovación perpetua. Necesita un sistema de TI centrado en todo el ciclo de vida de la suscripción del cliente. La fijación de precios se convierte en la métrica clave y los ingresos recurrentes anuales en la piedra angular del estado financiero.
Estamos en un momento crucial en la historia empresarial, donde el mundo está pasando de un enfoque en productos a un enfoque en servicios, y donde los consumidores están favoreciendo cada vez más el acceso sobre la propiedad. Las empresas basadas en suscripciones están transformando los negocios en una variedad de industrias diferentes. Para convertir a sus clientes en suscriptores, comience con los deseos y necesidades de su base de clientes en particular, luego cree un servicio que brinde valor continuo. Este es el camino de crecimiento del futuro: las empresas que operan con modelos de suscripción aumentan sus ingresos más de nueve veces más rápido que el S&P 500.
La transformación digital
GE ocupaba el puesto #4 en la lista Fortune 500 en 1955; a partir del otoño de 2017, todavía estaba en la lista, en el puesto #13. Durante los Oscar 2017, GE emitió comerciales con el eslogan, "La empresa digital que también es una empresa industrial". Esta transformación es lo que ha permitido a GE permanecer tan alto en la lista Fortune 500. Empresas como GE e IBM ya no hablan de refrigeradores y mainframes, hablan de "proporcionar soluciones digitales". La mayoría de las empresas que han permanecido en la lista durante más de 60 años han experimentado una transformación similar.
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Junto a estas empresas transformadas se encuentran las empresas del 'nuevo establecimiento' como Amazon, Apple y Netflix, empresas que se centraron en construir relaciones digitales directas con sus clientes desde el principio. Y luego están los nuevos disruptores en ascenso, como Uber, Spotify y Box, que no solo han ido más allá de vender productos, sino que han inventado nuevos mercados, servicios y plataformas tecnológicas.
Este tipo de empresas—GE, Amazon y Uber—han reconocido que ahora vivimos en un mundo digital, donde los clientes prefieren resultados sobre la propiedad y el enfoque de talla única ya no funciona más.
El nuevo modelo de negocio
Durante los últimos 120 años aproximadamente, el modelo de negocio dominante se centró en los productos: inventario, estanterías y precios más costos. Las empresas se organizaron en divisiones de productos, algo que se agravó con la aparición de la planificación de recursos empresariales (ERP). Las economías de margen y cadena de suministro gobernaban, con el objetivo de igualar la oferta y la demanda con el menor inventario posible.
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Hoy, ese modelo ha cambiado. Los clientes están más informados que nunca y no quieren las cargas de la propiedad. Forrester Research dice que este es el comienzo de un nuevo ciclo de negocios de 20 años al que llama La Era del Cliente. Las personas quieren el viaje, no el coche; la música, no el disco físico; y lo quieren ahora.
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Las empresas exitosas de hoy no comienzan con el producto, comienzan con el cliente. Esto significa que cuanto más información puedan aprender sobre el cliente, mejor podrán satisfacer las necesidades del cliente. Este cambio hacia una mentalidad organizativa centrada en el cliente es una característica definitoria de la Economía de Suscripción. Y está sucediendo en este momento porque la llegada de la era digital significa que esas suscripciones ahora pueden ser entregadas digitalmente. Como resultado, el modelo de suscripción está transformando cada sector de la economía moderna.
La transformación minorista
En la superficie, los datos indican que el comercio minorista físico está muriendo. Se espera que alrededor de un cuarto de los 1,000 centros comerciales cerrados en los Estados Unidos cierren dentro de cinco años, y Silicon Valley está convencido de que el comercio electrónico es el futuro. Sin embargo, más del 85% de todas las ventas minoristas en los EE. UU. todavía ocurren en tiendas físicas. Amazon ahora posee 460 tiendas Wholefoods y desglosa los ingresos de las tiendas físicas en sus informes trimestrales.
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No es que el comercio minorista físico esté muriendo, simplemente necesita cambiar el guion. Por ejemplo, la mayoría de los estadounidenses compraron en Walmart en algún momento del año pasado, pero a diferencia de Amazon, Walmart no puede decirte qué fue lo último que compraste allí. Una vez que pasas la caja registradora, desapareces de la vista de Walmart. El problema no es tanto el comercio electrónico versus el comercio minorista tradicional, sino que empresas como Amazon siempre ponen al cliente en primer lugar.
Las empresas de suscripción exitosas, como Birchbox (cosméticos), Freshly (comidas) y Fabletics (ropa deportiva), han adoptado un enfoque centrado en el cliente para el comercio minorista. Crean experiencias divertidas y atractivas que se vuelven más inteligentes con el tiempo. Es un enfoque que puede funcionar incluso con un producto caro.
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Tomemos el ejemplo de Fender, fabricante de increíbles guitarras eléctricas durante más de 70 años. Las ventas de guitarras eléctricas están cayendo, y la mayoría de los nuevos guitarristas dejan de tocar el instrumento dentro de un año. Fender necesitaba mantener a las personas tocando, y mantenerlas como clientes. Por lo tanto, la empresa ideó Fender Play, un servicio de enseñanza en video en línea basado en suscripciones que alienta a los clientes a seguir tocando.
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Los estudios muestran que la mayoría de las personas investigan primero en línea, luego se dirigen a las tiendas para probar un producto antes de comprarlo. Por lo tanto, otra clave para la experiencia de marca minorista de hoy es priorizar la experiencia en línea. Una empresa inteligente como Birchbox lo sabe y utiliza clasificaciones y reseñas de su sitio web para informar el diseño y el stock en su tienda de Nueva York.
La start-up de 329 años
Husqvarna es una institución nacional en Suecia; fundada en 1689, fabrica equipos para la silvicultura, el cuidado del césped y el jardín. Y, ha adoptado el modelo de suscripción con un servicio llamado Husqvarna Battery Box. Los suscriptores en Estocolmo pagan una tarifa mensual fija para tener acceso a todo tipo de equipos de gran potencia, como cortasetos, motosierras y sopladores de hojas, que se dispensan desde un cobertizo de almacenamiento en el estacionamiento de un centro comercial. Cuando el suscriptor ha terminado, simplemente devuelve la herramienta, liberando al cliente de las molestias del almacenamiento y el mantenimiento.
La nueva edad dorada de los medios
La Edad de Oro de Hollywood se extendió desde finales de la década de 1920 hasta principios de la década de 1960, cuando los cinco grandes estudios de cine producían docenas de películas cada semana. Internet desafió este modelo de la industria del entretenimiento, pero algunas empresas inteligentes han facilitado el consumo de medios a través de servicios de suscripción en línea. Netflix comenzó a transmitir películas en 2007 y hoy tiene más de 100 millones de suscriptores. Spotify ahora tiene 50 millones de suscriptores y es responsable de más del 20% de los ingresos de la industria musical global. Con algoritmos y listas de reproducción, Spotify ha añadido una nueva capa de descubrimiento de música.
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Aproximadamente dos tercios de todos los estadounidenses ahora se suscriben a un servicio de video en streaming. Las suscripciones a video en demanda (SVOD) ahora generan más de $14 mil millones en ingresos anuales, en comparación con nada hace diez años. Liberada de la mentalidad de película taquillera de los antiguos estudios, la industria del entretenimiento de hoy está disfrutando de una nueva edad dorada, donde los servicios de streaming pueden arriesgarse con proyectos más inteligentes y vanguardistas, como Stranger Things o Orange is the New Black. Netflix invierte $8 mil millones al año en nuevo contenido que atrae a nuevos suscriptores y extiende la vida útil de los suscriptores actuales, independientemente de si un programa en particular es exitoso o no. Este gasto a corto plazo aumenta la rentabilidad de la empresa a largo plazo.
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El único género que falta en el universo de SVOD es el deporte. La empresa británica DAZN ("Da Zone") se está posicionando para ser el Netflix de los deportes. Actualmente está albergando más de 8,000 eventos deportivos al año por una suscripción mensual de $20 y está empezando a ganar derechos deportivos lejos de las principales redes de cable como Sky Sports.
Transporte
Ha llegado la suscripción a vehículos. Esto no es lo mismo que el leasing, que te vincula a un vehículo en particular. Con una suscripción a un coche, obtienes acceso a una gama de vehículos de la misma empresa; además, no tienes que lidiar con cosas molestas como la matriculación, el seguro y el mantenimiento. Puedes obtener una suscripción al nuevo coche híbrido de Hyundai, Ioniq, por $275 al mes; el nuevo servicio Passport de Porsche te da acceso a media docena de modelos de coches; y Cadillac, Ford y Volvo están iniciando servicios de suscripción.
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Las compañías de automóviles están reaccionando no solo al cambio radical en las preferencias del cliente por los servicios, sino también al desafío de Uber. En muchos aspectos, Uber ya es como un servicio de suscripción: tiene su identificación, información de pago y un historial de sus preferencias, y en algunas ciudades está probando un servicio de suscripción mensual con tarifa plana que incluye paquetes de viajes con tarifas reducidas sin precios de sobrecarga.
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Los grandes fabricantes de automóviles de América tienen algunas ventajas definitivas cuando se trata de la próxima etapa del transporte personal, y ya entienden que en el futuro estarán realizando menos ventas de vehículos individuales y más gestión de flotas. Tienen la distribución, con vastas redes de concesionarios; ya tienen una gran escala de operaciones, que será difícil para cualquier otra persona superar; y, tienen enormes recursos financieros.
Cambios similares están ocurriendo en la industria de las aerolíneas. Surf Air ofrece a sus miembros acceso a vuelos ilimitados por una tarifa mensual fija de $2,000. El modelo de suscripción proporciona a la empresa ingresos predecibles, algo de lo que ninguna aerolínea comercial disfruta.
Esta nueva competencia en la industria del transporte no es solo vertical, es decir, aerolíneas compitiendo con aerolíneas, compañías de automóviles con compañías de automóviles, sino que cada vez es más horizontal, con el tren ligero compitiendo con los servicios de viaje compartido y con las aerolíneas de bajo costo. La empresa ferroviaria estatal de Francia, SNCF, se dio cuenta de que necesitaba competir con todos estos otros modos de transporte para mantenerse viable, por lo que lanzó un servicio de suscripción dirigido a jóvenes adultos, ofreciéndoles viajes ilimitados por una tarifa mensual fija y utilizando nuevos servicios de software para facilitar el registro. El resultado fue asombroso: la compañía alcanzó su objetivo de crecimiento anual en un par de meses.
Difundiendo las noticias
En 2008, The New Yorker declaró que "los periódicos están muriendo". Pero, la industria de las noticias no está muriendo, se está transformando. Más de 169 millones de adultos en los Estados Unidos leen periódicos cada mes, ya sea en formato impreso, móvil o telefónico, eso es casi el 70% de la población adulta.
Los lectores y los editores están adoptando el modelo de suscripción de pago para las noticias, en lugar del antiguo modelo de negocio basado en publicidad. A la gente no le gusta la publicidad en general; los anuncios digitales no tienen sentido desde un punto de vista empresarial; y los anuncios corren el riesgo de convertir a los proveedores de contenido en fábricas de clickbait. Con un número creciente de clientes cómodos con el modelo de suscripción gracias a servicios como Netflix y Spotify, las personas también son más propensas a pagar por contenido de noticias en línea.
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Tome la revista Motor Trend, que apareció por primera vez en 1949. En 2016, la compañía lanzó una plataforma de transmisión por suscripción llamada Motor Trend on Demand, que brinda acceso a cientos de horas de contenido exclusivo. Hoy en día, menos de la mitad de los ingresos de Motor Trend provienen de su edición impresa y la compañía anticipa que los ingresos recurrentes de suscripciones representarán pronto el 20% de sus ingresos totales.
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El periódico Financial Times sabía que verían un aumento de tráfico el fin de semana después del referéndum del Brexit, por lo que eliminaron su muro de pago y se aseguraron de que la avalancha de nuevos lectores viera muchas ofertas de suscripción, lo que resultó en un aumento del 600% en el número de ventas de suscripciones en comparación con un fin de semana promedio. Hoy, el FT tiene más de 900,000 suscriptores y más del 75% de sus ingresos provienen de suscripciones digitales. La empresa también utiliza un marco simple para medir el compromiso del lector, calificando a cada lector en función de la recencia, frecuencia y volumen de sus visitas, lo que permite al grupo de promociones dirigirse a los riesgos de rotación con ofertas de descuento.
Questions and answers
Hoy en día, más del 60% de los ingresos de The New York Times provienen directamente de sus lectores. Ha alcanzado el punto de cruce donde una proporción decreciente de sus ingresos proviene de los anunciantes: en el segundo trimestre de 2017, por primera vez, los ingresos por suscripción digital superaron los ingresos por publicidad impresa. Y ahora, tiene suscriptores en 195 países.
Lecciones de Adobe
En noviembre de 2011, el director financiero de Adobe, Mark Garrett, anunció que la empresa iba a dejar de vender su rentable software Creative Suite en cajas y pasaría a un modelo de suscripción. La empresa vio que su negocio estaba creciendo principalmente gracias a los aumentos de precios y no a una base de usuarios más grande. Históricamente, Adobe había entregado actualizaciones de productos cada 18-24 meses, pero se dio cuenta de que las necesidades de creación de contenido de los usuarios cambiaban con más frecuencia que eso. Al cambiar a un servicio de suscripción basado en la nube, Adobe podría ofrecer innovación continua, servicios digitales, costos mensuales más bajos e incrementar orgánicamente su base de usuarios.
Questions and answers
Hoy en día, los servicios de suscripción se han convertido en el modelo de negocio dominante de la industria tecnológica después de enfrentar inicialmente una empinada cuesta arriba. Los autores Thomas Lah y J. B. Wood llaman al período de transición a un modelo de suscripción "tragando el pez". Inicialmente, la línea de ingresos cae hacia abajo y la línea de gastos se curva hacia arriba; eventualmente, los gastos disminuyen y los ingresos se curvan nuevamente hacia arriba.
Questions and answers
Este fue el desafío al que se enfrentó Adobe en 2011. La empresa lo abordó con un fuerte compromiso con la comunicación, comenzando por sus empleados. Las divisiones de finanzas y producto tuvieron que acostumbrarse a una forma diferente de hacer las cosas. Tuvieron que hacer que los analistas de Wall Street miraran a la empresa de una manera diferente, desechando el antiguo enfoque de venta por unidad en favor de uno basado en ingresos por suscripción.
En tres años, Adobe Creative Cloud pasó de no ser nada a un modelo de suscripción casi del 100%. Su transición inspiró a Microsoft, Intuit y a otros. Incluso las empresas de hardware están considerando las suscripciones. Cisco vende los routers y switches que envían paquetes de datos entre redes. Hace unos años, se dio cuenta de que, gracias a la computación en la nube, sus clientes no necesitaban tanto de su hardware. Por lo tanto, Cisco decidió apostar todo a los servicios, centrándose en los datos dentro de todo el hardware. Su último hardware viene incorporado con aprendizaje automático y una plataforma de software de análisis, ofreciendo un valor continuo a los clientes. Hoy en día, casi un tercio de sus ingresos son recurrentes.
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El Internet de las Cosas
Gracias a IoT, la Internet de las Cosas, incluso equipos pesados como edificios y suministros de construcción pueden pasar a un modelo de suscripción al extraer el acuerdo de nivel de servicio que se encuentra detrás del producto. IoT te permite aprender lo que tus clientes realmente quieren; y, esa relación con tus clientes se convierte en tu verdadera ventaja competitiva.
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Tomemos la construcción: el levantamiento de un sitio es un proceso ineficiente que puede llevar semanas. Komatsu, uno de los fabricantes de equipos de construcción y minería más antiguos del mundo, ahora puede levantar un sitio en 30 minutos gracias a su servicio de Construcción Inteligente. Un equipo de Komatsu utiliza una flota de drones para crear un modelo topográfico en 3D del sitio. La empresa luego utiliza este modelo y ejecuta miles de simulaciones habilitadas por IA para generar el mejor plan de proyecto, incluyendo la programación de equipos y mano de obra. Ese plan puede luego ser alimentado a una flota de excavadoras, bulldozers y retroexcavadoras semiautónomas, robots gigantes que se encargan del proyecto. En lugar de preguntar, "¿Cuántos camiones puedo venderte?", empresas como Komatsu preguntan a sus clientes, "¿Cuánta tierra necesitas mover?"
Questions and answers
Hoy, estamos al borde de una revolución en la manufactura, con un cambio de productos a servicios posibilitado por la llegada del IoT. Las empresas de manufactura en todo el mundo están invirtiendo fuertemente en sensores y conectividad, herramientas que les permitirán recopilar y transmitir datos. En esta primera etapa de la revolución, el IoT se centra en sistemas de diagnóstico que mejoran la eficiencia y la productividad. Muy pronto, estaremos entrando en un ámbito más amplio de posibilidades.
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Tome la empresa General Electric, fabricante de todo, desde electrodomésticos de cocina hasta plataformas petrolíferas. GE ahora tiene un próspero negocio de servicios de datos, operando su propia red social para maquinaria industrial que incluye datos sobre consumo de combustible, horas de uso y tasas de deterioro. Gracias a esta red, GE no tiene que depender de costosos y laboriosos procedimientos de mantenimiento masivo para detectar problemas: su red envía las señales relevantes de los activos individuales, permitiendo a GE solucionar problemas mucho más rápido.
Con este nivel de conectividad, las empresas pueden ver sus productos como sistemas completos, no como unidades individuales vendidas a desconocidos. Pueden dar a sus clientes lo que realmente quieren: un resultado, no un producto. Las empresas también pueden vender la misma información a diferentes tipos de clientes. Por ejemplo, la empresa sueca Ngenic vende un termostato inteligente y ofrece tres planes de compra básicos: comprar la unidad directamente; comprarla por menos con una pequeña suscripción mensual; o, comprarla como parte de un paquete con descuento con un proveedor de energía. Al asociarse con proveedores, ayuda a sus clientes a ahorrar energía y realiza arbitraje con mayoristas para comprar más electricidad cuando es más barata. El verdadero valor de Ngenic no es el dispositivo, sino los datos de uso de sus clientes que le permiten intercambiar información con múltiples proveedores.
No más propiedad
La propiedad ya no es el imperativo; el acceso lo es. Las empresas de suscripción están creciendo ocho veces más rápido que el S&P 500 y cinco veces más rápido que las ventas minoristas en los Estados Unidos. Y, el modelo puede ser utilizado en todas partes.
Atención médica
La industria está en transición: la cadena de farmacias CVS está comprando al gigante de seguros Aetna en respuesta a la competencia que enfrenta de Amazon. Nuevos grupos de atención primaria basados en suscripciones como One Medical ofrecen citas el mismo día. Magellan Health conecta necesidades conductuales, físicas, farmacéuticas y sociales.
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Gobierno
En Estonia, las personas no solo pagan sus impuestos en línea, utilizan un sistema de un solo clic que autoriza una declaración de impuestos en línea que ha sido alimentada con datos financieros en tiempo real durante el año anterior. Los residentes de Nueva Gales del Sur, Australia, pueden iniciar sesión en Service NSW para acceder a más de 800 transacciones gubernamentales diferentes.
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Educación
Muchas universidades y colegios están experimentando con MOOCs—Cursos Online Abiertos Masivos. Plataformas de aprendizaje profesional como Lynda.com, Kaplan, y Udemy están disfrutando de un crecimiento explosivo. Los editores de libros de texto, desde empresas establecidas como Houghton Mifflin Harcourt hasta recién llegados como Chegg, están ofreciendo alquileres en línea.
Seguro
Metromile ofrece seguro por milla a través de un dispositivo conectado simple que se ajusta al puerto OBD II de su automóvil.
Cuidado de mascotas
Las empresas de alimentos para mascotas al por menor se están convirtiendo en servicios digitales de salud para mascotas, enviándote el alimento y los productos adecuados para tu mascota en función de la edad, la raza, y así sucesivamente.
Utilidades
Los servicios digitales basados en el consumo como SolarCity permiten a las casas alimentadas por energía solar vender electricidad de vuelta a la red.
Puede aplicar el modelo de suscripción en todos los aspectos de su empresa; las siguientes secciones describen cómo. Todo comienza con un momento de shock.
No más silos
La industria de los videojuegos está siguiendo a la industria de los medios de comunicación más amplia, con caídas en las ventas de discos físicos y un aumento en las suscripciones de transmisión en línea. Crear un nuevo juego cuesta miles de millones de dólares, con estudios que normalmente tardan dos años en producir un nuevo título, y su comercialización puede costar miles de millones más. Imagina que eres un desarrollador y le dices a tu empresa: podemos cobrar $5 al mes por una suscripción y ofrecer mucho contenido nuevo descargable, lo que nos proporciona ingresos estables y recurrentes. ¿Ganamos todos, verdad?
Questions and answers
Es probable que a la gerencia no le guste la idea. El departamento de marketing no quiere renunciar a sus grandes días de lanzamiento de medios; el desarrollo tiene que idear un nuevo horario de producción fluido; las finanzas no saben cómo hacer que los números funcionen. El shock es demasiado.
La empresa basada en productos del siglo XX estaba dividida en silos, pero en la nueva empresa centrada en el cliente, esos silos deben desaparecer y los empleados deben pensar de nuevas maneras. Para las finanzas, eso significa dejar de centrarse en las ventas unitarias y comenzar a mirar los precios, el empaquetado y las analíticas. Las ventas y el marketing deben pasar de vender una transacción a vender una relación. Y, las personas en el corazón de la organización, los diseñadores e inventores, deben convertir un gran producto en un gran servicio.
Innovación perpetua
La innovación es iterativa; y la mejor manera de innovar es enlistar a tus clientes como tus socios, creando una experiencia viva y respirable en lugar de un producto estático. La idea es crear un entorno que apoye el desarrollo sostenible.
La empresa británica de cajas de snacks Graze ejemplifica este enfoque. Cada par de semanas envían a los suscriptores una caja con cuatro snacks diferentes y piden feedback a través de un sencillo formulario online. Cuando lanzaron recientemente en los Estados Unidos, Graze no se molestó en realizar mucha investigación de mercado, simplemente utilizaron su modelo existente, porque es un sistema que se ajusta a sí mismo. El equipo de Graze simplemente observó los números que llegaban en el panel de revisión y ajustó la distribución de sus productos en consecuencia. Diseñaron su servicio en conjunto con sus suscriptores, sin más grupos de enfoque o encuestas telefónicas, y tuvieron toda su distribución en los Estados Unidos resuelta en menos de cuatro meses.
Questions and answers
Netflix también utiliza una forma de innovación perpetua. Nunca ordena pilotos. Para un programa como House of Cards, sabe que hay una audiencia para el drama político con actores populares, por lo que ordena todo el programa. Gracias a sus fabulosos datos de usuario, tiene todos los conocimientos sobre lo que va a ser popular justo en la punta de sus dedos.
Empresas como Amazon, Facebook y Apple (o, en China, Baidu, Alibaba y Tencent) tienen paneles que les permiten ver lo que están haciendo sus clientes, lo que les permite tomar decisiones más inteligentes sobre la asignación de recursos y la puesta en marcha de nuevos servicios. Starbucks tiene la ID de Starbucks, que incluye cosas como información de pago, actividad de compra y algunos detalles demográficos. Hoy en día, más de 13 millones de personas tienen una ID de Starbucks, lo que representa más de un tercio de las ventas operadas por la compañía en los Estados Unidos, y una de cada diez transacciones en una tienda de los Estados Unidos se maneja con su aplicación móvil.
Questions and answers
Marketing y precios
En los días Mad Men de marketing, el enfoque estaba en las cuatro P: producto, precio, promoción y lugar. La publicidad se trataba de impulsar el producto a través de los canales y crear una atracción del cliente, llevando a los clientes a los canales para pedir su producto. Sin embargo, en el modelo de suscripción, el enfoque está en el cliente, por lo que este enfoque cambia.
Questions and answers
En lugar de ubicar su producto en ubicaciones específicas, el enfoque debe estar en gestionar una relación uno a uno con el cliente a lo largo del tiempo. Con las transacciones comerciales cada vez más mediadas a través de experiencias sociales, el enfoque se desplaza a contar una historia en lugar de intentar promover el producto a través de anuncios. Esto significa contar la historia de su servicio y sus usuarios dentro de un relato social más amplio: primero, articule el contexto de su empresa; luego, el valor para el cliente; y finalmente, los detalles específicos del producto en sí.
Questions and answers
La fijación de precios es una de las palancas de crecimiento más poderosas para los servicios de suscripción; de hecho, es la más importante de las cuatro P. También es la más complicada, ya que tienes que poner un precio a un resultado en lugar del costo de fabricar un producto para obtener un beneficio. Si das demasiado gratis, pasarás años persiguiendo tasas de conversión minúsculas. Si haces las cosas demasiado complicadas, la gente no se registrará. Una tarifa plana es simple, pero puede que tengas algunas personas que sean usuarios muy intensivos del servicio.
El punto óptimo es cuando los clientes están contentos de agregar más servicios por más dinero. Si el 70% de tus suscriptores están en tu paquete básico, entonces tienes un servicio de nivel de entrada respetable, pero uno que no es sostenible. Necesitas un camino de crecimiento. Esto significa elegir la unidad correcta que vincula el consumo con el valor. De manera similar, el empaquetado correcto permite a los suscriptores agregar más características a medida que sus necesidades se expanden. La buena noticia es que toda la información que necesitas para descifrar esto ya está disponible, en tus datos de cliente.
Questions and answers
Estrategias de ventas y crecimiento
En la economía de suscripción, los clientes tienen mucha información sobre su empresa, pero también tienen tanta información que puede ser difícil para ellos tomar decisiones. ¿Cómo puede obtener la información correcta para las personas en el momento adecuado? Existen ocho estrategias de crecimiento esenciales para una empresa de suscripción; debes estar dispuesto y ser capaz de adoptar muchas de ellas en cualquier momento dado.
Finanzas: el nuevo estado de resultados
La contabilidad de doble entrada fue formalizada a finales de los años 1400 por un fraile franciscano llamado Luca Pacioli. La base es simple: para cada transacción financiera, las columnas de deuda y crédito deben coincidir. Un estado de ingresos típico comienza con las ventas netas, deduce los costos de los bienes vendidos y los costos de cosas como ventas, desarrollo y administración, y termina con el ingreso neto.
Questions and answers
Pero, el estado de resultados estándar no diferencia entre los ingresos recurrentes y no recurrentes, lo cual es un problema cuando los ingresos recurrentes son la piedra angular de la empresa de suscripción. Además, trata las ventas y el marketing como un costo 'hundido', en lugar de ser la clave para impulsar el negocio hacia adelante. Finalmente, es una imagen retrospectiva de lo que ya se ha ganado y gastado, no una visión prospectiva de la empresa.
Questions and answers
Para una empresa de suscripción, la métrica financiera clave es el Ingreso Recurrente Anual o ARR, que es la cantidad que los suscriptores te pagarán cada año. Cada trimestre, la empresa de suscripción observa cuánto ha crecido su ARR. Comienza el período con un número específico de ingresos recurrentes anuales. Supone una cierta tasa de abandono (que intentas mantener lo más baja posible). Luego, deduce los costos recurrentes; lo que necesitas gastar para atender ese ARR. La diferencia entre tus ingresos recurrentes y tus costos recurrentes es tu margen de beneficio recurrente.
La mayor diferencia contable es que en un negocio de suscripción, los gastos de ventas y marketing se corresponden con los ingresos futuros, ya que el gasto en ventas y marketing de este trimestre se suma al ARR, pero los ingresos del crecimiento del ARR llegarán en los próximos trimestres. Es perfectamente racional que un negocio de suscripción gaste todos sus beneficios en crecimiento, es decir, en ventas y marketing, siempre que pueda hacer crecer el ARR más rápido que los gastos recurrentes.
En un negocio tradicional, el CFO dedica la mayor parte de su tiempo a informar a las personas sobre lo que sucedió, y solo un pequeño porcentaje a elaborar pronósticos y estrategias; en una empresa de suscripción, ese enfoque de tiempo se invierte.
TI para suscriptores
Los sistemas de TI de la mayoría de las empresas tradicionales se centran en las unidades de mantenimiento de stock, no en los suscriptores. En una empresa de suscripción, el sistema debe poder decirte quiénes son tus suscriptores, para que puedas monetizar las relaciones con los clientes a lo largo del tiempo. Debe ser capaz de realizar pruebas de precios rápidas al intentar medir el apetito por una nueva oferta. Debe ser fácil para los clientes registrarse, actualizar y renovar. Debe ser capaz de manejar ventas tanto a individuos como a grandes empresas; y ser capaz de lidiar con pagos recurrentes de alto volumen. Y, debe ser capaz de medir los ingresos recurrentes.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales o ERP heredados están diseñados para rastrear palets; no pueden lidiar con el mundo dinámico de las suscripciones donde los clientes están constantemente actualizando, degradando, suspendiendo, renovando o agregando servicios. La empresa de suscripción necesita un sistema de TI que pueda cambiar la experiencia del suscriptor; cambiar la tarificación rápidamente; y dar una visión única del ciclo de vida completo del suscriptor. En otras palabras, debería ser circular, no lineal.
Netflix sabe que puede gastar $8 mil millones en contenido original el próximo año porque puede informar rápidamente sobre sus principales métricas de negocio: costos recurrentes, ganancias recurrentes y el margen disponible para gastar. En resumen, la IT es donde la empresa de suscripción compite.
Cultura de suscripción
Ser una empresa centrada en el cliente requiere ingenieros que experimenten continuamente; personas de marketing que se centren en los suscriptores; una fuerza de ventas con un camino claro hacia el crecimiento; un equipo de finanzas que impulse la transformación del modelo de negocio; y un equipo de TI que esté lanzando nuevos servicios e iterando. Pero más allá de todo esto, ser una empresa centrada en el cliente requiere un cambio cultural.
En Zuora llamamos a esta cultura PADRE: que significa Pipeline, Adquirir, Desplegar, Ejecutar y Expandir. Es una forma de visualizar la empresa como una organización integrada de subsistemas, todos vinculados al cliente, respaldados por tres subsistemas centrales de back-of-the-house: personas, producto y dinero. Pipeline se trata de construir conciencia de mercado de su historia para obtener una base potencial de suscriptores interesados. El subsistema Adquirir abarca el viaje del comprador: ¿cómo toma decisiones el suscriptor potencial? ¿Cuáles son sus soluciones alternativas? Desplegar se trata de poner en marcha a los clientes de la manera más rápida y eficiente posible.
Questions and answers
El éxito de una empresa de suscripción depende de cuán bien y cuánto tiempo sus suscriptores aprovechan el servicio; a esto lo llamamos Correr. Finalmente, Expandir: ¿cómo retienes y haces crecer a tus suscriptores.
Estos subsistemas individuales tienen éxito gracias a la coordinación interfuncional. Cuando hay un problema, como un proceso excesivamente lento para que las personas se suscriban a su servicio, las personas de todos los subsistemas deben participar en la búsqueda de la solución. Quizás el grupo de ventas necesita un proceso de establecimiento de expectativas más claro para los clientes; mientras que la ingeniería puede eliminar algunos de los pasos de incorporación; y el soporte al cliente puede desarrollar nuevas métricas para la retroalimentación del cliente.
El modelo de suscripción es el único construido completamente en la felicidad del cliente, y clientes felices significan empresas felices.
El Índice de Economía de Suscripción (SEI) se basa en datos obtenidos de la plataforma financiera de Zuora para negocios de suscripción. A continuación, se presentan algunos de los interesantes hallazgos que revela.
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