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Sinossi

Come può la tua azienda sfruttare il modello basato su abbonamenti, il settore di crescita più dinamico dell'economia? Abbonato descrive come le aziende, dai servizi software-as-a-service ai produttori di automobili, dai fornitori di musica ai produttori di attrezzature per la costruzione, stanno trasformando i clienti in abbonati estraendo l'accordo di livello di servizio che si nasconde dietro il prodotto.

Questions and answers

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A subscription-based model can contribute to a company's market expansion by creating a steady stream of revenue, enhancing customer loyalty, and providing valuable customer data. It allows companies to predict revenue, making it easier to budget and plan for the future. The model also encourages customer loyalty as subscribers are more likely to stick with a service they pay for regularly. Additionally, subscription models provide companies with a wealth of data about customer preferences and behaviors, which can be used to improve products and services, and target marketing more effectively.

The adoption of subscription-based models is becoming increasingly popular across various industries. Companies ranging from software-as-a-service to auto manufacturers, music providers to construction equipment manufacturers, are turning customers into subscribers by teasing out the service-level agreement that sits behind the product. This trend is driven by the benefits of predictable revenue, customer retention, and the ability to scale.

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Con i consumatori sempre più concentrati sull'accesso rispetto alla proprietà, la chiave è iniziare con i desideri e le esigenze della tua specifica base di clienti, quindi creare un servizio che fornisce un valore continuo. Questo richiederà una nuova struttura organizzativa; un cambiamento nel focus dei team di vendita, marketing e finanza; e, un nuovo approccio da parte dell'IT. Ma, la diminuzione iniziale dei ricavi e l'aumento delle spese saranno più che giustificati.

Questions and answers

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Some strategies for managing the transition to a subscription model include understanding the wants and needs of your customer base and creating a service that delivers ongoing value. This may require a new organizational structure, a shift in the focus of the sales, marketing, and finance teams, and a new approach from IT. It's important to be prepared for an initial drop in revenue and rise in expenses, but the long-term benefits can be worth it.

A company can balance customer needs with financial sustainability in a subscription model by focusing on delivering ongoing value to its customers. This may require a new organizational structure, a shift in the focus of the sales, marketing, and finance teams, and a new approach from IT. Despite the initial drop in revenue and rise in expenses, this approach will be more than worth it in the long run as it will lead to customer satisfaction and loyalty, which are key to financial sustainability.

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Che si tratti di un'azienda consolidata come GE, di un servizio di streaming come Netflix, o di un nuovo fornitore di servizi come Box, l'accesso ai dati dei clienti per creare un'offerta basata su abbonamenti è il percorso di crescita del futuro: le aziende che operano su modelli di abbonamento aumentano i loro ricavi più di nove volte più velocemente rispetto all'S&P 500.

Questions and answers

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The subscription model influences market competition by accelerating revenue growth. Companies that operate on subscription models have been found to grow their revenue more than nine times faster than the S&P 500. This rapid growth can intensify market competition as it can lead to a larger market share.

The long-term prospects for companies adopting a subscription model are promising. Companies running on subscription models grow their revenue more than nine times faster than the S&P 500. This growth path is being adopted by established companies like GE, streaming services like Netflix, and new service providers like Box, who are leveraging customer data to create subscription-based offerings.

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Sottoscritto - Diagramma 1

Riassunto

Nel mondo digitale di oggi, l'attenzione è rivolta al singolo cliente e non al prodotto, e quei clienti preferiscono i risultati rispetto alla proprietà.Il retail fisico si sta trasformando, concentrandosi sull'esperienza online dei clienti e utilizzando i dati raccolti per informare l'approvvigionamento dei negozi fisici. L'industria delle notizie sta vivendo una rinascita grazie alle sottoscrizioni online; i media sono in una nuova età dell'oro dello streaming su richiesta; e le sottoscrizioni auto danno accesso a una gamma di veicoli della stessa azienda. Adobe ha aperto la strada ai servizi software basati su abbonamento nel cloud, superando la caduta iniziale dei ricavi e l'aumento delle spese per raggiungere una posizione di crescita costante. Con l'Internet delle Cose, anche attrezzature pesanti come i materiali da costruzione possono passare a un modello di abbonamento estrapolando l'accordo di livello di servizio che sta dietro al prodotto. Il modello di accesso per abbonamento viene utilizzato in sanità, governo, servizi pubblici e altro. L'azienda focalizzata sull'abbonamento del cliente deve abbattere i vecchi silos di produzione e utilizzare i dati dei clienti per un'innovazione perpetua. Ha bisogno di un sistema IT concentrato sull'intero ciclo di vita dell'abbonamento del cliente. Il prezzo diventa la metrica chiave e il ricavo ricorrente annuale la pietra angolare del bilancio.

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Come le sottoscrizioni stanno trasformando le industrie

Siamo in un momento cruciale della storia aziendale, in cui il mondo sta passando da un focus sui prodotti a un focus sui servizi, e in cui i consumatori preferiscono sempre più l'accesso alla proprietà. Le aziende basate su abbonamenti stanno trasformando il business in una serie di settori diversi.Per trasformare i tuoi clienti in abbonati, inizia con i desideri e le esigenze della tua particolare base di clienti, poi crea un servizio che offre un valore continuo. Questo è il percorso di crescita del futuro: le aziende che operano su modelli di abbonamento aumentano il loro fatturato più di nove volte più velocemente dell'S&P 500.

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La trasformazione digitale

GE era #4 nella lista Fortune 500 nel 1955; nell'autunno del 2017 era ancora nella lista, al #13. Durante gli Oscar 2017, GE ha trasmesso spot pubblicitari con il motto, "L'azienda digitale che è anche un'azienda industriale". Questa trasformazione è ciò che ha permesso a GE di rimanere così alta nella lista Fortune 500. Aziende come GE e IBM non parlano più di frigoriferi e mainframe, parlano di "fornire soluzioni digitali". La maggior parte delle aziende che sono rimaste nella lista per più di 60 anni si sono trasformate in modo simile.

Questions and answers

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The success of new market inventors like Uber, Spotify, and Box can be attributed to their innovative use of the subscription business model. These companies have gone beyond selling products and have invented new markets, services, and technology platforms. They have built direct digital relationships with their customers, offering them convenience and value through their subscription services. This model allows for predictable recurring revenue, deep customer relationships, and valuable customer data, which contribute to their success.

The subscription business model has significantly impacted the strategies of companies like Adobe, Netflix, and Spotify. It has allowed these companies to build direct digital relationships with their customers, providing a steady stream of revenue. This model has also enabled them to continually update and improve their offerings based on customer feedback and usage data, fostering customer loyalty and retention. Furthermore, it has driven innovation, as these companies have had to continually find ways to add value to their subscriptions to keep customers engaged and prevent churn.

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Accanto a queste aziende trasformate ci sono le aziende del 'nuovo establishment' come Amazon, Apple e Netflix, aziende che si sono concentrate fin dall'inizio sulla costruzione di relazioni digitali dirette con i loro clienti. E poi ci sono i nuovi disruptor in arrivo, come Uber, Spotify e Box, che non solo sono andati oltre la vendita di prodotti, ma hanno effettivamente inventato nuovi mercati, servizi e piattaforme tecnologiche.

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Questi tipi di aziende—GE, Amazon e Uber—hanno tutte riconosciuto che ora viviamo in un mondo digitale, dove i clienti preferiscono i risultati alla proprietà e l'approccio unico per tutti non funziona più.

Il nuovo modello di business

Negli ultimi 120 anni circa, il modello di business dominante era incentrato sui prodotti: inventario, scaffalature e prezzi al costo più un margine. Le aziende erano organizzate in divisioni di prodotto, cosa che è stata esacerbata dall'emergere della pianificazione delle risorse aziendali (ERP). Le economie di margine e catena di fornitura dominavano, con l'obiettivo di far coincidere l'offerta e la domanda con il minor inventario possibile.

Questions and answers

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The book 'Subscribed' provides insights into how companies like Adobe, Netflix, and Spotify have successfully adopted the subscription business model by shifting from a product-centric approach to a customer-centric one. It explains that these companies have understood the changing consumer behavior, where customers prefer access over ownership. They want the service, not the product itself. For instance, people want to listen to music, not necessarily own the physical record. These companies have capitalized on this trend and have built their business models around providing continuous value to the customer, leading to recurring revenue and long-term customer relationships.

The book 'Subscribed' explains the shift towards the 'Age of the Customer' as a transformation in the business model where customers, being more informed than ever, prefer access over ownership. This shift is driven by the desire for immediate access to services without the burdens of ownership. For instance, people prefer the ride, not the car; the music, not the physical record. This shift has led to the success of subscription-based businesses like Adobe, Netflix, and Spotify, which have grown revenues significantly faster than traditional retail sales.

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Oggi, quel modello si è trasformato. I clienti sono più informati che mai e non vogliono gli oneri della proprietà. Forrester Research afferma che questo è l'inizio di un nuovo ciclo di business di 20 anni che chiama L'Età del Cliente. Le persone vogliono il viaggio, non l'auto; la musica, non il disco fisico; e lo vogliono ora.

Questions and answers

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The shift to a customer-centric organizational mindset challenges traditional business practices in several ways. Firstly, it requires a fundamental change in how businesses view their relationship with customers. Instead of focusing on selling products or services, companies must now focus on understanding and meeting the needs of their customers. This requires a deep understanding of customer behavior, preferences, and needs, which can be challenging to obtain and analyze. Secondly, it requires businesses to be more agile and responsive to changes in customer needs and market trends. This can be difficult for businesses that are used to operating in a more static and predictable market environment. Finally, it requires a shift in business culture and mindset, which can be difficult to achieve, especially in larger and more established organizations.

Startups can leverage the subscription model to better serve their customers and grow by focusing on a customer-centric approach. This involves gathering as much information about the customer as possible to better serve their needs. The subscription model allows for a continuous relationship with the customer, providing regular and predictable revenue for the startup. It also allows for the delivery of digital services, which can be easily scaled and adjusted based on customer feedback. This model is transforming every sector of the modern economy, making it a viable option for startups looking to grow.

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Le aziende di successo di oggi non partono dal prodotto, partono dal cliente. Ciò significa che più informazioni possono apprendere sul cliente, meglio saranno in grado di soddisfare le esigenze del cliente. Questo passaggio a un mindset organizzativo centrato sul cliente è una caratteristica distintiva dell'Economia dell'Abbonamento. E sta accadendo proprio ora perché l'avvento dell'era digitale significa che quegli abbonamenti possono ora essere consegnati digitalmente.Di conseguenza, il modello di abbonamento sta trasformando ogni settore dell'economia moderna.

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La trasformazione del retail

In superficie, i dati dicono che il retail fisico sta morendo. Si prevede che circa un quarto dei 1.000 circa centri commerciali chiusi negli Stati Uniti chiuderà entro cinque anni, e la Silicon Valley è convinta che l'Ecommerce sia il futuro. Tuttavia, oltre l'85% di tutte le vendite al dettaglio negli Stati Uniti avvengono ancora in negozi fisici. Amazon possiede ora 460 negozi Wholefoods e riporta i ricavi dei negozi fisici nei suoi rapporti trimestrali.

Questions and answers

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The subscription model can be beneficial for traditional retail businesses in enhancing their customer focus in several ways. Firstly, it allows businesses to gather data about their customers' preferences and shopping habits, enabling them to tailor their offerings and marketing strategies accordingly. Secondly, it fosters customer loyalty and encourages repeat purchases, as customers are more likely to return to a business where they have a subscription. Lastly, it provides a steady stream of revenue, which can help businesses to better predict their income and plan for the future.

Brick-and-mortar retail stores can adopt several strategies to keep track of their customers' purchases similar to Ecommerce platforms. They can implement loyalty programs where customers sign up and provide information in exchange for rewards or discounts. This allows the store to track individual customer purchases. They can also use point-of-sale systems that capture customer data at the time of purchase. Additionally, they can use technologies like beacons or apps to track customer behavior in-store. Lastly, they can collaborate with third-party data providers to gain insights into customer purchasing habits.

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Non è che il retail fisico sta morendo, ha solo bisogno di cambiare la sceneggiatura. Ad esempio, la maggior parte degli americani ha fatto acquisti da Walmart in qualche momento dell'ultimo anno, ma a differenza di Amazon Walmart non può dirti cosa hai comprato l'ultima volta. Una volta passata la cassa, esci dalla vista di Walmart. Il problema non è tanto l'Ecommerce vs. il retail tradizionale, è che aziende come Amazon mettono sempre il cliente al primo posto.

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Le aziende di abbonamento di successo, come Birchbox (cosmetici), Freshly (pasti) e Fabletics (abbigliamento sportivo), hanno adottato un approccio orientato al cliente per il retail. Creano esperienze divertenti e coinvolgenti che diventano più intelligenti nel tempo. È un approccio che può funzionare anche con un prodotto costoso.

Questions and answers

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Startups can adopt several strategies from Fender's subscription-based online video teaching service to keep their customers engaged. Firstly, they can offer a subscription-based service that provides continuous value to the customers, like Fender Play, which encourages customers to keep playing. Secondly, they can use technology to deliver their services in a more engaging and interactive way, like online video teaching. Lastly, they can focus on customer retention by providing services that not only meet the customers' needs but also keep them interested and motivated to continue using the service.

A small business can implement a subscription-based model by first identifying a product or service that customers need or want on a regular basis. This could be anything from a physical product to a digital service. Once the product or service has been identified, the business needs to determine a pricing model that is attractive to customers but also sustainable for the business. The business should then focus on providing excellent customer service and continuously improving the product or service to increase customer retention. Additionally, the business can use marketing strategies to attract new customers and promote growth.

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Prendi l'esempio di Fender, produttore di fantastiche chitarre elettriche da oltre 70 anni.Le vendite di chitarre elettriche stanno diminuendo e la maggior parte dei nuovi chitarristi smette di suonare lo strumento entro un anno. Fender aveva bisogno di mantenere le persone a suonare e di mantenerle come clienti. Così, l'azienda ha ideato Fender Play, un servizio di insegnamento video online basato su abbonamento che incoraggia i clienti a continuare a suonare.

Questions and answers

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The key takeaways from the book 'Subscribed' that can help a small business turn its products into subscriptions are:

1. Prioritize the online experience: Most people research online before buying. Use this to your advantage by creating an engaging online platform.

2. Use customer feedback: Companies like Birchbox use customer reviews to inform their decisions. This can help you understand what your customers want and how to improve.

3. Subscription model: This model has proven successful for companies like Adobe, Netflix, and Spotify. It provides a steady stream of revenue and can help build customer loyalty.

Birchbox utilizes its online platform to inform the layout and stock of its physical store by analyzing the rankings and reviews from its website. This data-driven approach allows Birchbox to understand customer preferences and trends, which are then reflected in the layout and stock of its New York store.

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Gli studi mostrano che la maggior parte delle persone ricerca prima online, poi si dirige ai negozi per provare un prodotto prima di acquistarlo. Quindi, un altro elemento chiave dell'esperienza del marchio retail di oggi è dare priorità all'esperienza online. Un'azienda intelligente come Birchbox lo sa e utilizza classifiche e recensioni dal suo sito web per informare il layout e lo stock nel suo negozio di New York.

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La start-up di 329 anni

Husqvarna è un'istituzione nazionale in Svezia; fondata nel 1689, produce attrezzature per la silvicoltura, la manutenzione del prato e del giardino. E ha adottato il modello di abbonamento con un servizio chiamato Husqvarna Battery Box. Gli abbonati a Stoccolma pagano una tariffa mensile fissa per avere accesso a tutti i tipi di attrezzature pesanti, come tagliasiepi, motoseghe e soffiatori per foglie, che vengono erogati da un capannone di stoccaggio in un parcheggio di un centro commerciale. Quando l'abbonato ha finito, basta restituire l'attrezzo, liberando il cliente dai problemi di stoccaggio e manutenzione.

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La nuova età d'oro dei media

L'Età d'Oro di Hollywood andava dalla fine degli anni '20 ai primi anni '60, quando i cinque grandi studi cinematografici producevano decine di film ogni settimana. Internet ha messo in discussione questo modello dell'industria dell'intrattenimento, ma alcune aziende intelligenti hanno reso più facile consumare media attraverso servizi di abbonamento online. Netflix ha iniziato a trasmettere film in streaming nel 2007 e oggi ha oltre 100 milioni di abbonati. Spotify ora ha 50 milioni di abbonati ed è responsabile di oltre il 20% dei ricavi dell'industria musicale globale. Con algoritmi e playlist, Spotify ha aggiunto un intero nuovo strato di scoperta della musica.

Questions and answers

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The book 'Subscribed' discusses the shift in business models towards subscription services, which is highly relevant to the current trend of streaming video services. These services, like Netflix and Spotify, have seen significant success due to their subscription-based model. This model allows them to invest heavily in new content, attracting new subscribers and extending the lifetime of current ones. This has had a profound impact on the entertainment industry, allowing for more diverse and innovative content to be produced.

The shift towards subscription services has significantly influenced the strategies of companies like Adobe, Netflix, and Spotify. These companies have adopted a business model that focuses on providing continuous value to their customers for a recurring fee, rather than a one-time purchase. This model allows them to predict revenue more accurately, build stronger relationships with their customers, and invest in improving their services based on customer feedback and usage data. For instance, Netflix invests heavily in new content to attract new subscribers and retain existing ones, regardless of whether a particular show is successful or not. This approach has proven to be very successful, as subscription services have grown revenues 8X faster than the S&P500 and 5X faster than US retail sales.

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Circa due terzi di tutti gli americani ora si abbonano a un servizio di video in streaming. Gli abbonamenti ai servizi di video on demand (SVOD) generano ora più di 14 miliardi di dollari di ricavi annuali, rispetto a nulla dieci anni fa. Liberata dalla mentalità del film di grande successo dei vecchi studi, l'industria dell'intrattenimento di oggi sta vivendo una nuova età d'oro, dove i servizi di streaming possono scommettere su progetti più intelligenti ed audaci, come Stranger Things o Orange is the New Black. Netflix investe 8 miliardi di dollari all'anno in nuovi contenuti che attirano nuovi abbonati e prolungano la vita degli abbonati attuali, indipendentemente dal successo o meno di uno specifico show. Questa spesa a breve termine aumenta la redditività dell'azienda a lungo termine.

Questions and answers

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Startups can leverage the subscription model to grow and be more customer-focused by offering consistent value and convenience to their customers. This model allows businesses to build a steady revenue stream and improve customer retention. It also enables them to gather valuable data about customer preferences and behavior, which can be used to personalize offerings and improve customer service. Furthermore, the subscription model encourages innovation as businesses strive to continually provide value to retain their subscribers.

The success of subscription services like Netflix, Spotify, and Adobe can be attributed to several key factors. First, they offer a wide range of content or services that cater to diverse customer needs. Second, they provide a convenient and user-friendly platform for customers to access these services. Third, they have a flexible and affordable pricing model, often with different tiers to suit different budgets. Lastly, they continuously innovate and update their offerings to keep up with changing customer preferences and technological advancements.

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L'unico genere mancante nell'universo della SVOD è lo sport. L'azienda britannica DAZN ("Da Zone") si sta posizionando per essere la Netflix dello sport. Attualmente ospita oltre 8.000 eventi sportivi all'anno per un abbonamento mensile di $20 e sta iniziando a vincere i diritti sportivi lontano dalle principali reti via cavo come Sky Sports.

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Trasporto

È arrivata la sottoscrizione di veicoli. Questo non è lo stesso del leasing, che ti lega a un particolare veicolo. Con un abbonamento auto, ottieni accesso a una gamma di veicoli della stessa azienda; inoltre, non devi occuparti di cose fastidiose come la registrazione, l'assicurazione e la manutenzione. Puoi ottenere un abbonamento per la nuova auto ibrida di Hyundai, Ioniq, per $275 al mese; il nuovo servizio Passport di Porsche ti dà accesso a mezza dozzina di modelli di auto; e Cadillac, Ford e Volvo stanno avviando servizi di abbonamento.

Questions and answers

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Companies can adopt several strategies to transform their products into subscriptions and become more customer-focused. Firstly, they can identify the core value of their product and offer it as a service. This involves understanding what the customer really wants and needs. Secondly, they can use technology to gather data about customer behavior and preferences, which can be used to personalize the service and improve customer satisfaction. Thirdly, they can offer flexible pricing models that allow customers to pay for what they use or need, rather than a one-size-fits-all product. Lastly, they can focus on building strong customer relationships through excellent customer service and regular communication.

Uber is challenging traditional car companies by offering a subscription-like service. This service is similar to a subscription as it has the user's ID, payment information, and a history of their preferences. In some cities, Uber is even testing a flat-rate monthly subscription service that includes bundles of reduced-rate trips with no surge pricing. This model is a direct challenge to traditional car companies as it caters to the shift in customer preferences towards services.

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Le aziende automobilistiche stanno reagendo non solo al cambiamento radicale nelle preferenze dei clienti per i servizi, ma anche alla sfida di Uber. In molti modi Uber è già come un servizio di abbonamento: ha la tua identificazione, le informazioni di pagamento e uno storico delle tue preferenze e in alcune città sta testando un servizio di abbonamento mensile a tariffa fissa che include pacchetti di viaggi a tariffa ridotta senza picchi di prezzo.

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The book 'Subscribed' emphasizes the shift from individual product sales to subscription-based models. In the context of personal transportation, this could mean a shift from individual car ownership to subscription-based services. Key takeaways that can be applied include:

1. Leveraging existing advantages: Large automakers already have vast dealer networks and large-scale operations. These can be leveraged to provide subscription-based services.

2. Transitioning to fleet management: The future may involve less of individual vehicle sales and more of fleet management.

3. Utilizing financial resources: Large automakers have massive financial resources that can be used to facilitate this transition.

Traditional sectors like automakers can apply the subscription model to their operations by leveraging their existing advantages. They can utilize their vast dealer networks for distribution and their large scale of operations for managing a fleet of vehicles. Instead of focusing on individual vehicle sales, they can shift their focus to providing a fleet of vehicles as a service for a recurring fee. This way, customers can have access to a vehicle whenever they need it without the responsibilities of ownership. This model can provide a steady stream of revenue for the automakers and convenience for the customers.

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I grandi produttori di automobili americani hanno alcuni vantaggi definiti quando si tratta della prossima fase del trasporto personale, e capiscono già che in futuro faranno meno vendite di veicoli individuali e più gestione di flotte. Hanno la distribuzione, con vasti network di concessionari; hanno già un'enorme scala di operazioni, che sarà difficile per chiunque altro battere; e, hanno risorse finanziarie massicce.

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Cambiamenti simili stanno avvenendo nell'industria aerea. Surf Air offre ai membri l'accesso a voli illimitati per una tariffa mensile fissa di $2,000. Il modello di abbonamento dà all'azienda un fatturato prevedibile, qualcosa di cui nessuna compagnia aerea commerciale gode.

Questa nuova concorrenza nell'industria dei trasporti non è solo verticale - compagnie aeree in competizione con compagnie aeree, aziende automobilistiche con aziende automobilistiche - è sempre più orizzontale - treni leggeri in competizione con servizi di rideshare e con compagnie aeree low cost. La ferrovia statale francese, SNCF, ha capito che doveva competere con tutte queste altre modalità di trasporto per rimanere valida, quindi ha lanciato un servizio di abbonamento rivolto ai giovani adulti, dando loro viaggi illimitati per una tariffa mensile fissa e utilizzando nuovi servizi software per facilitare l'iscrizione. Il risultato è stato sorprendente: l'azienda ha raggiunto il suo obiettivo di crescita annuale in un paio di mesi.

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Diffondere la notizia

Nel 2008 The New Yorker ha dichiarato che "i giornali stanno morendo.Ma, l'industria delle notizie non sta morendo, si sta trasformando. Più di 169 milioni di adulti statunitensi leggono i giornali ogni mese, in formato cartaceo, mobile o telefonico, ovvero quasi il 70% della popolazione adulta.

Lettori ed editori stanno abbracciando il modello di sottoscrizione a pagamento per le notizie, piuttosto che il vecchio modello di business basato sulla pubblicità. Alle persone non piace la pubblicità in generale; gli annunci digitali non hanno senso da un punto di vista aziendale; e gli annunci rischiano di trasformare i fornitori di contenuti in fabbriche di clickbait. Con un numero crescente di clienti a proprio agio con il modello di abbonamento grazie a servizi come Netflix e Spotify, le persone sono anche più propense a pagare per i contenuti di notizie online.

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Other companies can apply the lessons learned from the transformation of magazine into a subscription streaming platform by first identifying their unique content or services that can be offered on a subscription basis. They can then build a platform to deliver this content or service, ensuring it is user-friendly and accessible. It's also important to maintain a balance between the new subscription model and the traditional business model, as seen in the case of the magazine where print still contributes to the revenue. Finally, companies should anticipate a gradual shift in revenue sources, with subscription revenues becoming a significant part over time.

The shift to a subscription-based model has significantly contributed to the success of companies like Adobe, Netflix, and Spotify. This model provides a steady stream of revenue and allows these companies to predict future income based on the number of subscribers. It also creates a loyal customer base as subscribers are more likely to stick with a service they pay for regularly. Additionally, it allows for the provision of personalized experiences, as companies can track user preferences and tailor their offerings accordingly. This model also enables companies to scale quickly, as they can reach a global audience with digital distribution.

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Prendi la rivista Motor Trend, che è apparsa per la prima volta nel 1949. Nel 2016 l'azienda ha lanciato una piattaforma di streaming in abbonamento chiamata Motor Trend on Demand, che offre accesso a centinaia di ore di contenuti esclusivi. Oggi, meno della metà dei ricavi di Motor Trend proviene dalla sua edizione cartacea e l'azienda prevede che i ricavi ricorrenti dall'abbonamento rappresenteranno presto il 20% del suo fatturato complessivo.

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The newspaper mentioned in the content, Financial Times, has over 75% of their revenues coming from digital subscriptions. This is a significant percentage compared to many other companies. However, the exact comparison varies as digital subscription models and their contribution to total revenue differ greatly among companies.

The company gauges reader engagement by scoring every reader on the recency, frequency, and volume of their visits. This data-driven approach allows the company to identify and target churn risks with discount offers. By understanding the reading habits and preferences of their audience, the company can tailor their content and offers to meet the needs of their readers, thereby reducing the risk of churn.

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Il giornale Financial Times sapeva che avrebbero visto un'ondata di traffico il fine settimana dopo il referendum sulla Brexit, quindi hanno abbassato il loro paywall e si sono assicurati che la folla di nuovi lettori vedesse molte offerte di abbonamento, risultando in un aumento del 600% nel numero di vendite di abbonamenti rispetto a un fine settimana medio.Oggi, il FT ha più di 900.000 abbonati e oltre il 75% dei loro ricavi proviene dalle sottoscrizioni digitali. L'azienda utilizza anche un semplice framework per misurare l'engagement dei lettori, valutando ogni lettore sulla recentità, frequenza e volume delle loro visite, permettendo al gruppo delle promozioni di mirare i rischi di churn con offerte scontate.

Questions and answers

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Traditional retail businesses can leverage the subscription model to increase their revenue by focusing on building a strong relationship with their customers. This can be achieved by offering high-quality products or services that meet the customers' needs and expectations. Additionally, they can offer exclusive benefits to their subscribers such as discounts, early access to new products, or premium content. This will not only increase customer loyalty but also provide a steady stream of revenue. It's also important to continuously innovate and adapt the subscription offerings based on customer feedback and market trends.

Yes, there are several successful examples of companies that have transitioned from an advertising-based revenue model to a subscription-based model. One notable example is The New York Times. More than 60% of its revenue now comes directly from its readers. In the second quarter of 2017, for the first time, its digital-only subscription revenue exceeded print advertising revenue. Other examples include Adobe, Netflix, and Spotify, which have all seen significant success with the subscription model.

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Oggi, più del 60% dei ricavi di The New York Times proviene direttamente dai suoi lettori. Ha raggiunto il punto di crossover dove una percentuale sempre più piccola dei suoi ricavi proviene dagli inserzionisti: nel secondo trimestre del 2017, per la prima volta, i ricavi da abbonamento digitale hanno superato i ricavi dalla pubblicità stampata. E, ora ha abbonati in 195 paesi.

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Lezioni da Adobe

Nel novembre 2011 il CFO di Adobe Mark Garrett ha annunciato che l'azienda avrebbe smesso di vendere il suo redditizio software Creative Suite in scatole e sarebbe passata a un modello di abbonamento. L'azienda ha visto che il suo business stava crescendo principalmente grazie agli aumenti di prezzo e non a una base di utenti più ampia. Storicamente, Adobe aveva fornito aggiornamenti del prodotto ogni 18-24 mesi, ma si è resa conto che le esigenze di creazione di contenuti degli utenti cambiavano più frequentemente di così. Passando a un servizio di abbonamento basato su cloud, Adobe poteva offrire innovazione continua, servizi digitali, costi mensili più bassi e aumentare organicamente la sua base di utenti.

Questions and answers

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Transitioning a company's products into subscriptions requires a strategic approach. Here are some strategies:

1. Understand your customer: Know what your customers want and how they want it. This will help you design a subscription model that meets their needs.

2. Pricing strategy: Determine a pricing strategy that is competitive yet profitable.

3. Offer value: Ensure your subscription offers value to the customer. This could be in the form of exclusive content, discounts, or other benefits.

4. Customer service: Excellent customer service is crucial in a subscription model. Customers should feel valued and their concerns addressed promptly.

5. Regular updates: Keep your product or service fresh and relevant by regularly updating it. This will keep your subscribers engaged and reduce churn.

6. Analyze and adapt: Regularly analyze your subscription model's performance and adapt as necessary. This could involve adjusting pricing, offering new features, or changing your marketing strategy.

Subscription services have significantly impacted the growth of companies like Adobe, Netflix, and Spotify. This business model allows for a steady stream of revenue and has the potential for high customer retention rates. Initially, the transition to a subscription model may result in a drop in revenue and an increase in expenses. However, over time, expenses decrease and revenues increase, leading to substantial growth. This model has allowed these companies to grow their revenues faster than the S&P500 and US retail sales.

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Oggi, i servizi di abbonamento sono diventati il modello di business dominante nell'industria tecnologica dopo aver inizialmente affrontato una ripida salita. Gli autori Thomas Lah e J. B. Wood chiamano il periodo di transizione verso un modello di abbonamento "inghiottire il pesce". Inizialmente, la linea di ricavi scende verso il basso e la linea di spese si curva verso l'alto; alla fine, le spese diminuiscono e i ricavi si curvano di nuovo verso l'alto.

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Shifting from a unit sale approach to a subscription-based revenue model can present several challenges. Firstly, there might be a significant change in revenue recognition as subscription models often involve recognizing revenue over a period of time rather than at the point of sale. Secondly, the company may face resistance from customers who are accustomed to the old model. Thirdly, the company needs to invest in technology and systems to manage subscriptions, which can be costly. Lastly, the company needs to convince stakeholders, including employees and Wall Street analysts, about the benefits of the new model.

Adobe managed to change the perspective of Wall Street analysts towards their company by shifting from the old unit sale approach to a subscription-based revenue model. This required a strong commitment to communication, starting with its employees. Both the finance and product divisions had to adapt to this new way of doing things. This strategic shift in business model helped Adobe to present itself in a new light to Wall Street analysts.

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Sottoscritto - Diagramma 2

Questa è stata la sfida che Adobe ha affrontato nel 2011. L'azienda l'ha affrontata con un forte impegno nella comunicazione, iniziando dai suoi dipendenti. Le divisioni finanziarie e di prodotto dovevano abituarsi a un modo diverso di fare le cose. Dovevano far guardare gli analisti di Wall Street all'azienda in modo diverso, abbandonando il vecchio approccio di vendita unitaria a favore di uno basato sui ricavi delle sottoscrizioni.

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In tre anni, Adobe Creative Cloud è passata da nulla a un modello di abbonamento quasi al 100%. La sua transizione ha ispirato Microsoft, Intuit e altri. Anche le aziende di hardware stanno guardando alle sottoscrizioni. Cisco vende i router e gli switch che inoltrano i pacchetti di dati tra le reti. Alcuni anni fa, ha capito che, grazie al cloud computing, i suoi clienti non avevano bisogno di tanto del suo hardware. Quindi, Cisco ha deciso di puntare tutto sui servizi, concentrandosi sui dati all'interno di tutto l'hardware. Il suo ultimo hardware viene fornito con apprendimento automatico e una piattaforma software di analisi, offrendo un valore continuo ai clienti.Oggi quasi un terzo del suo fatturato è ricorrente.

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Businesses can gain significant competitive advantages from understanding their customers' needs through IoT. Firstly, it allows businesses to tailor their products or services to meet the specific needs of their customers, enhancing customer satisfaction and loyalty. Secondly, it provides valuable insights into customer behavior and preferences, which can be used to drive innovation and create new revenue streams. Lastly, it enables businesses to predict future trends and stay ahead of the competition.

The Internet of Things (IoT) contributes to the success of the subscription model in businesses by enabling companies to understand their customers' needs better. IoT devices can collect and analyze data about how customers use products or services. This information can be used to tailor offerings to individual customer preferences, thereby enhancing customer satisfaction and loyalty. Furthermore, IoT can facilitate the transition of traditional product-based businesses to service-based subscription models. For example, a company selling heavy equipment can use IoT to monitor the equipment's usage and performance, and then offer a subscription service for maintaining and servicing the equipment based on the collected data.

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L'Internet delle Cose

Grazie all'IoT, l'Internet delle Cose, anche attrezzature pesanti come edifici e forniture per la costruzione possono passare a un modello di abbonamento estrapolando l'accordo di livello di servizio che si trova dietro il prodotto. L'IoT ti permette di capire cosa vogliono veramente i tuoi clienti; e, quella relazione con i tuoi clienti diventa il tuo vero vantaggio competitivo.

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The themes of "Subscribed" are highly relevant to contemporary issues and debates in the manufacturing sector. The book discusses the shift from product-based to service-based business models, facilitated by the Internet of Things (IoT). This is a key topic in the manufacturing sector today, as businesses are investing heavily in sensors and connectivity to improve efficiency and productivity. The book's focus on subscription services also aligns with the trend towards servitization in manufacturing, where companies are offering comprehensive solutions rather than just products.

The book "Subscribed" provides key examples of companies like Adobe, Netflix, and Spotify that have successfully transitioned to a subscription-based business model. This model has allowed these companies to grow their revenues significantly faster than traditional retail businesses. The broader implications for the manufacturing industry include a shift from product-based to service-based models, enabled by the Internet of Things (IoT). Manufacturers are investing in sensors and connectivity to collect and transmit data, improving efficiency and productivity. This is just the first stage of a manufacturing revolution, with a wider realm of possibilities on the horizon.

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Prendiamo la costruzione: il rilevamento di un sito è un processo inefficiente che può richiedere settimane. Komatsu, uno dei più antichi produttori di attrezzature per la costruzione e l'estrazione mineraria del mondo, può ora rilevare un sito in 30 minuti grazie al suo servizio Smart Construction. Un team Komatsu utilizza una flotta di droni per creare un modello topografico 3D del sito. L'azienda utilizza poi questo modello e esegue migliaia di simulazioni abilitate dall'IA per generare il miglior piano di progetto, compresa la programmazione delle attrezzature e del lavoro. Quel piano può poi essere alimentato in una flotta di escavatori, bulldozer e terne semi-autonomi - giganteschi robot che si occupano del progetto. Invece di chiedere, "Quanti camion posso venderti", aziende come Komatsu chiedono ai loro clienti, "Quanta terra hai bisogno di spostare?"

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General Electric has utilized data services to improve their maintenance procedures by operating its own social network for industrial machinery. This network includes data on fuel consumption, usage hours, and decay rates. Instead of relying on expensive and labor-intensive mass maintenance procedures to catch problems, the network sends relevant signals from individual assets. This allows General Electric to identify and fix problems much faster.

General Electric's data services business has transformed its maintenance procedures and improved efficiency by operating its own social network for industrial machinery. This network includes data on fuel consumption, usage hours, and decay rates. Instead of relying on expensive and labor-intensive mass maintenance procedures to catch problems, the network sends relevant signals from individual assets. This allows General Electric to identify and fix problems much faster, improving efficiency.

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Oggi, siamo sull'orlo di una rivoluzione manifatturiera, con un passaggio da prodotti a servizi reso possibile dall'avvento dell'IoT.Le aziende manifatturiere di tutto il mondo stanno investendo pesantemente in sensori e connettività, strumenti che consentiranno loro di raccogliere e trasmettere dati. In questa prima fase della rivoluzione, l'IoT è concentrato su sistemi diagnostici che migliorano l'efficienza e la produttività. Molto presto, entreremo in un ambito di possibilità più ampio.

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Companies can adopt several innovative strategies to transform their products into subscription services. Firstly, they can view their products as whole systems rather than individual units, focusing on delivering outcomes rather than just products. Secondly, they can offer different purchase plans to cater to various customer needs, such as outright purchase, monthly subscriptions, or discounted bundles with partners. Lastly, they can leverage the usage data from their customers to provide additional value, such as trading information across multiple suppliers.

The concept of viewing products as whole systems challenges traditional business practices by shifting the focus from selling individual units to delivering comprehensive outcomes. This approach allows companies to understand and cater to the actual needs of their customers, rather than just selling them a product. It also opens up opportunities for companies to sell the same information to different types of customers, thereby diversifying their revenue streams. For instance, a company selling a smart thermostat can also leverage the usage data from its customers to trade information across multiple suppliers. This not only adds value to the product but also helps in creating a more sustainable and efficient business model.

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Prendiamo l'azienda General Electric, produttrice di tutto, dagli elettrodomestici da cucina alle piattaforme petrolifere. GE ha ora un fiorente business di servizi dati, gestendo la sua propria rete sociale per macchinari industriali che include dati sul consumo di carburante, le ore di utilizzo e i tassi di decadimento. Grazie a questa rete, GE non deve fare affidamento su costose e laboriose procedure di manutenzione di massa per individuare problemi: la sua rete invia i segnali pertinenti dai singoli asset, permettendo a GE di risolvere i problemi molto più velocemente.

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Con questo livello di connettività, le aziende possono vedere i loro prodotti come sistemi interi, non come unità individuali vendute a sconosciuti. Possono dare ai loro clienti ciò che vogliono veramente: un risultato, non un prodotto. Le aziende possono anche vendere le stesse informazioni a diversi tipi di clienti. Ad esempio, l'azienda svedese Ngenic vende un termostato intelligente e offre tre piani di acquisto di base: acquistare l'unità a prezzo pieno; acquistarla per meno con un piccolo abbonamento mensile; oppure, acquistarla come parte di un pacchetto scontato con un fornitore di energia.Collaborando con i fornitori, aiuta i suoi clienti a risparmiare energia e conduce operazioni di arbitraggio con i grossisti per acquistare più elettricità quando è più economica. Il vero valore di Ngenic non è il dispositivo, ma i dati di utilizzo dei suoi clienti che gli permettono di scambiare informazioni con più fornitori.

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Niente più proprietà

La proprietà non è più l'imperativo; l'accesso lo è. Le aziende di abbonamento stanno crescendo otto volte più velocemente dell'S&P 500 e cinque volte più velocemente delle vendite al dettaglio negli Stati Uniti. E, il modello può essere utilizzato ovunque.

Sanità

L'industria è in transizione: la catena di farmacie CVS sta acquistando il gigante delle assicurazioni Aetna in risposta alla concorrenza che affronta da Amazon. Nuovi gruppi di assistenza primaria basati su abbonamento come One Medical offrono appuntamenti il giorno stesso. Magellan Health collega le esigenze comportamentali, fisiche, farmaceutiche e sociali.

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The book "Subscribed" presents several innovative ideas that can be applied to government transactions. One of the key ideas is the use of subscription models for providing services. This can be applied to government transactions by offering citizens a subscription for access to various government services, similar to how residents of New South Wales, Australia, can log onto Service NSW for access to more than 800 different government transactions. Another idea is the use of real-time data to streamline processes. For example, in Estonia, people use a one-click system that authorizes an online tax statement that's been fed real-time financial data over the previous year. This could be applied to various government transactions to make them more efficient and user-friendly.

Real-time financial data feeding in the context of online tax statements refers to the automatic and instantaneous transfer of financial data to tax authorities. This data includes income, expenses, and other relevant financial information. The concept is designed to simplify and expedite the tax filing process. For instance, in Estonia, an online tax statement system is fed real-time financial data over the previous year, allowing taxpayers to authorize their tax statements with a single click. This eliminates the need for manual data entry and reduces the likelihood of errors, making the tax filing process more efficient and accurate.

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Governo

In Estonia, le persone non pagano solo le loro tasse online, utilizzano un sistema con un solo clic che autorizza una dichiarazione fiscale online che è stata alimentata con dati finanziari in tempo reale nell'anno precedente. I residenti del New South Wales, Australia, possono accedere a Service NSW per accedere a più di 800 diverse transazioni governative.

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Chegg's success in offering online rentals can be attributed to several factors. Firstly, they identified a pain point for students - the high cost of textbooks - and offered a cost-effective solution. Secondly, they leveraged technology to provide easy access to their services. This model not only made education resources more affordable but also more accessible, contributing to the democratization of education. The broader implications in the education sector include a shift towards more digital, accessible, and affordable resources. It also sets a precedent for other companies to innovate and disrupt traditional models in the education sector.

The book 'Subscribed' presents several innovative ideas regarding the growth of subscription services. One of the key ideas is the shift from product ownership to usership, where customers pay for the service as long as they use it. This model is seen in companies like Netflix and Spotify. Another idea is the use of Massive Open Online Courses (MOOCs) by colleges and universities, which allows a large number of students to learn remotely. Professional learning platforms like Lynda.com, Kaplan, and Udemy have also seen explosive growth with this model. Furthermore, textbook publishers are offering online rentals, moving away from traditional sales.

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Educazione

Molte università e college stanno sperimentando i MOOCs - Massive Open Online Courses. Piattaforme di apprendimento professionale come Lynda.com, Kaplan e Udemy stanno godendo di una crescita esplosiva. Gli editori di libri di testo, da aziende consolidate come Houghton Mifflin Harcourt a nuovi arrivati come Chegg, offrono noleggi online.

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Assicurazione

Metromile offre assicurazioni pay-per-mile tramite un semplice dispositivo connesso che si adatta alla porta OBD II della tua auto.

Cura degli animali domestici

Le aziende di cibo per animali al dettaglio stanno diventando servizi digitali per la salute degli animali domestici, inviandoti il cibo e i prodotti giusti per il tuo animale domestico in base all'età, alla razza, ecc.

Servizi pubblici

Servizi digitali basati sul consumo come SolarCity consentono alle case alimentate a energia solare di vendere elettricità alla rete.

Applicazione del modello di abbonamento

Puoi applicare il modello di abbonamento in ogni aspetto della tua azienda; le sezioni seguenti descrivono come. Tutto inizia con un momento di shock.

Basta silos

L'industria dei videogiochi sta seguendo l'industria dei media più ampia, con vendite in calo di dischi fisici e crescenti abbonamenti di streaming online. Creare un nuovo gioco costa miliardi di dollari, con gli studi che impiegano tipicamente due anni per produrre un nuovo titolo, e il marketing può costare miliardi in più. Immagina di essere uno sviluppatore e di dire alla tua azienda: possiamo addebitare $5 al mese per un abbonamento e offrire molti nuovi contenuti scaricabili, garantendoci un reddito stabile e ricorrente.Vincere, vincere, giusto?

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Sales and marketing teams can shift their focus from selling a transaction to selling a relationship by adopting a customer-centric approach. This involves understanding the customer's needs, preferences, and behavior patterns. They should aim to build long-term relationships with customers by providing value beyond the product or service itself. This could include offering personalized experiences, exceptional customer service, and regular engagement through various channels. It's also important to gather and analyze customer feedback to continuously improve and adapt to their changing needs.

Transitioning from a product-based company to a customer-focused company involves several strategies. Firstly, the company structure needs to change from being divided into silos to a more integrated approach. This means that employees need to think in new ways. For finance, the focus should shift from unit sales to pricing, packaging, and analytics. Sales and marketing should transition from selling a transaction to selling a relationship. Lastly, the designers and inventors, who are at the heart of the organization, need to turn a great product into a great service.

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Probabilmente, alla dirigenza non piacerà l'idea. Il marketing non vuole rinunciare ai suoi grandi giorni di lancio mediatico; lo sviluppo deve ideare un nuovo programma di produzione fluido; il reparto finanziario non sa come far funzionare i numeri. Lo shock è troppo grande.

L'azienda basata sul prodotto del ventesimo secolo era divisa in silos, ma nella nuova azienda focalizzata sul cliente questi silos devono essere abbattuti e i dipendenti devono pensare in modi nuovi. Per il reparto finanziario, ciò significa smettere di concentrarsi sulle vendite unitarie e iniziare a guardare ai prezzi, all'imballaggio e all'analisi. Vendite e marketing devono passare dalla vendita di una transazione alla vendita di una relazione. E, le persone al centro dell'organizzazione, i progettisti e gli inventori, devono trasformare un grande prodotto in un grande servizio.

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Innovazione perpetua

L'innovazione è iterativa; e il modo migliore per innovare è arruolare i tuoi clienti come tuoi partner, creando un'esperienza viva e respirante invece di un prodotto statico. L'idea è creare un ambiente che supporti lo sviluppo sostenibile.

L'azienda britannica di snack box Graze esemplifica questo approccio. Ogni due settimane inviano agli abbonati una scatola con quattro snack diversi e chiedono un feedback in un semplice modulo online. Quando hanno recentemente lanciato negli Stati Uniti, Graze non si è preoccupata di molte ricerche di mercato, hanno semplicemente utilizzato il loro modello esistente, perché è un sistema che si auto-regola.Il team di Graze ha semplicemente osservato i numeri arrivare sulla dashboard di revisione e ha adeguato di conseguenza la distribuzione del loro prodotto. Hanno progettato il loro servizio in collaborazione con i loro abbonati - niente più gruppi di discussione o sondaggi telefonici - e hanno risolto la distribuzione negli Stati Uniti in meno di quattro mesi.

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The subscription business model has significantly influenced the strategies of companies like Amazon, Facebook, and Apple. These companies have implemented dashboards that allow them to monitor customer activities, enabling them to make informed decisions about resource allocation and the development of new services. For instance, Amazon has Amazon Prime, a subscription service that offers numerous benefits to its members. Facebook, while primarily ad-driven, has also explored subscription models for certain features. Apple has multiple subscription services like Apple Music, iCloud, and Apple TV+. These services provide a steady revenue stream and enhance customer loyalty.

Startups can leverage customer data in several ways to make smarter decisions and grow their business. Firstly, they can use data to understand customer behavior and preferences, which can inform product development and marketing strategies. Secondly, data can be used to personalize customer experiences, similar to how Amazon recommends products based on browsing and purchase history. Thirdly, startups can use data to identify trends and opportunities for growth. Lastly, data can be used to measure the effectiveness of business strategies and make necessary adjustments. It's important to note that any use of customer data should comply with privacy laws and regulations.

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Anche Netflix utilizza una forma di innovazione perpetua. Non ordina mai piloti. Per uno spettacolo come House of Cards sa che c'è un pubblico per il dramma politico con attori popolari, quindi ordina l'intero spettacolo. Grazie ai suoi fantastici dati utente, ha tutte le intuizioni su ciò che sarà popolare proprio a portata di mano.

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Aziende come Amazon, Facebook e Apple (o, in Cina, Baidu, Alibaba e Tencent) hanno cruscotti che permettono loro di vedere cosa stanno facendo i loro clienti, permettendo loro di prendere decisioni più intelligenti sulla distribuzione delle risorse e l'avvio di nuovi servizi. Starbucks ha l'ID Starbucks - include cose come informazioni di pagamento, attività di acquisto e alcuni dettagli demografici. Oggi, più di 13 milioni di persone hanno un ID Starbucks, rappresentando più di un terzo delle vendite delle società operative negli Stati Uniti, e una transazione su dieci in un negozio statunitense viene gestita con la sua app mobile.

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The shift from the traditional four Ps of marketing to a customer-focused subscription model has significantly impacted businesses like Adobe, Netflix, and Spotify. This model has allowed these companies to grow their revenues at a much faster rate than traditional retail sales. The focus on the customer, rather than the product, has enabled these companies to better meet the needs and wants of their customers, leading to increased customer loyalty and retention. This shift has also allowed these companies to predict revenue and growth more accurately, as subscriptions provide a steady stream of income.

Transitioning from the traditional four Ps of marketing (Product, Price, Promotion, and Place) to a subscription-based model implies a shift in focus from the product to the customer. This change can have several implications:

1. Customer Retention: In a subscription model, customer retention becomes more important than customer acquisition. The success of the business depends on the ability to keep customers subscribed over a long period.

2. Value Proposition: The value proposition shifts from a single product or service to a continuous delivery of value. This requires constant innovation and improvement of the product or service.

3. Revenue Predictability: Subscription models provide more predictable and stable revenue streams. However, they may also require more upfront investment to acquire and retain customers.

4. Customer Relationship: The relationship with the customer becomes more important. Companies need to invest in customer service and engagement strategies to keep customers satisfied and loyal.

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Marketing e prezzi

Nei giorni di Mad Men del marketing l'attenzione era concentrata sui quattro P: prodotto, prezzo, promozione e posto.La pubblicità riguardava tutto il processo di spinta del prodotto attraverso i canali e la creazione di un richiamo del cliente, spingendo i clienti verso i canali per chiedere il tuo prodotto. Nel modello di abbonamento, tuttavia, l'attenzione è sul cliente, quindi questo approccio cambia.

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The concept of pricing an outcome challenges traditional business models by shifting the focus from the cost of production to the value delivered to the customer. Traditional models often price products based on the cost of production plus a profit margin. However, in outcome-based pricing, the price is determined by the value or outcome the customer receives. This can be challenging as it requires a deep understanding of the customer's needs and the value they perceive. It also necessitates a shift in business operations to focus on delivering value, rather than just producing a product or service.

Effective pricing strategies for subscription services include:

1. Value-based pricing: This involves setting prices primarily, but not exclusively, on the value perceived or estimated by the customer rather than on the cost of the product or historical prices.

2. Tiered pricing: Offering different pricing tiers with varying levels of service can cater to a wider range of customers and their willingness to pay.

3. Freemium model: This involves offering basic services for free, while charging for premium features. This can be an effective way to attract new users and convert them into paying customers.

4. Flat rate pricing: This is a simple and straightforward pricing model where customers pay a fixed price for access to a product or service. This can be effective for services with consistent usage.

5. Usage-based pricing: In this model, customers are charged based on their usage of the service. This can be effective for services where usage varies significantly among customers.

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Invece di posizionare il tuo prodotto in luoghi specifici, l'attenzione deve essere sulla gestione di una relazione uno a uno con il cliente nel tempo. Con le transazioni commerciali sempre più mediate attraverso esperienze sociali, l'attenzione si sposta nel raccontare una storia piuttosto che cercare di promuovere il prodotto attraverso gli annunci pubblicitari. Questo significa raccontare la storia del tuo servizio e dei tuoi utenti all'interno di un racconto sociale più ampio: prima, articolare il contesto della tua azienda; poi, il valore per il cliente; e infine, i dettagli specifici del prodotto stesso.

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A startup can leverage the concept of tying consumption to value for its subscription services by identifying the right unit that correlates consumption to value. This could be a feature, service level, or any other aspect that the customer perceives as valuable. The startup should then create a growth path where customers can add more services or features as their needs expand. This strategy encourages customers to upgrade their subscription, thus increasing their consumption and the value they get from the service. It's important to analyze customer data to understand their needs and consumption patterns to implement this effectively.

A small business can utilize customer data to create a sustainable growth path by understanding their customers' needs and preferences. This can be done by analyzing the data to identify patterns and trends. For instance, if a majority of customers are subscribed to the basic package, the business can introduce additional features or services that these customers might find valuable. This not only increases the value proposition for the customers but also creates a growth path for the business. Furthermore, customer data can also be used to improve the business's products or services, enhance customer service, and make informed business decisions.

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Il prezzo è una delle leve di crescita più potenti per i servizi di abbonamento; infatti, è il più importante dei quattro Ps. È anche il più difficile, poiché devi prezzare un risultato piuttosto che il costo di produzione di un prodotto per un profitto. Se dai via troppo gratuitamente, passerai anni a inseguire tassi di conversione minuscoli. Rendi le cose troppo complicate e le persone non si iscriveranno. Una tariffa flat è semplice, ma potresti avere alcune persone che utilizzano molto il servizio.

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Il punto dolce è quando i clienti sono felici di aggiungere più servizi per più soldi.Se il 70% dei tuoi abbonati è nel tuo pacchetto base, allora hai un servizio di livello iniziale rispettabile, ma non sostenibile. Hai bisogno di un percorso di crescita. Questo significa scegliere la giusta unità che lega il consumo al valore. Allo stesso modo, il giusto imballaggio permette agli abbonati di aggiungere più funzionalità man mano che le loro esigenze si espandono. La buona notizia è che tutte le informazioni di cui hai bisogno per capire questo sono già disponibili, nei tuoi dati sui clienti.

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The book 'Subscribed' is highly relevant to contemporary debates about customer information management in the subscription economy. It provides insights into how successful companies like Adobe, Netflix, and Spotify manage customer information in the subscription economy. The book discusses strategies for delivering the right information to customers at the right time, which is a key challenge in customer information management. It also outlines eight essential growth strategies for subscription companies, which can be useful for businesses looking to thrive in the subscription economy.

The lessons from the book 'Subscribed' can be applied to enhance customer focus in today's subscription economy by implementing the eight essential growth strategies mentioned in the book. These strategies include understanding your customers' needs and preferences, providing them with the right information at the right time, and being flexible and adaptable to changes in the market. It's also important to constantly innovate and improve your services to keep up with the competition and retain your customers.

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Strategie di vendita e crescita

Nell'economia dell'abbonamento i clienti hanno molte informazioni sulla tua azienda, ma hanno anche così tante informazioni che può essere difficile per loro fare scelte. Come puoi ottenere le giuste informazioni alle persone giuste al momento giusto? Ci sono otto strategie di crescita essenziali per un'azienda di abbonamento; devi essere disposto e in grado di abbracciarne molte in qualsiasi momento.

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  1. I clienti giusti - I tuoi futuri clienti guarderanno attentamente il tuo primo gruppo di clienti, quindi assicurati che il tuo team di vendita acquisisca il giusto insieme di clienti di qualità fin dall'inizio.
  2. Riduci il tasso di abbandono - Mantieni i clienti piacevolmente sorpresi su base regolare (i dettagli su come farlo varieranno a seconda dell'azienda e del settore). Chiediti se ci sono clienti che non dovresti perseguire. Pensa alle funzionalità e ai modelli di utilizzo che danno ai clienti un valore continuo.
  3. Espandere il team di vendita - Dopo aver trovato i primi clienti giusti e ridotto il tasso di abbandono, è il momento di espandere il team di vendita. Imposta un modello di vendita ibrido, uno che mescola il self-service e l'assistenza diretta, e investi nell'automazione per la documentazione e le attività di routine.
  4. Vendita incrociata e upselling - Un forte rapporto con il cliente è quello che ti permette di fare upselling di servizi più ricchi di funzionalità (e più costosi); e, per vendere incrociatamente servizi aggiuntivi che offrono una soluzione più completa. Per vendere incrociatamente devi essere disposto a continuare ad aggiungere più servizi, funzionalità e funzioni.
  5. Nuovo segmento - Un buon servizio di abbonamento può andare ovunque. Box è iniziata come azienda di cloud storage che mirava agli individui; ora, quasi tutta la sua entrate proviene dalle aziende.
  6. Diventare internazionale - Il mondo degli affari di oggi si basa sulla lingua, non sulla posizione. Un giornale britannico come il Daily Mail ottiene il 40% dei suoi abbonati dagli Stati Uniti. Ci sono alcune sfide operative, come le questioni normative relative a licenze e tasse e la definizione dei gateway di pagamento, ma se vendi in un paese di lingua inglese, puoi vendere in tutti.
  7. Acquisizioni - Oltre una certa dimensione non ci sono nuovi clienti da ottenere. La crescita ora dipende dall'aumento del tuo valore per cliente, rendendo le strategie di acquisizione davvero importanti.Tra il 2010 e il 2015 SurveyMonkey ha acquisito sei aziende, diventando la principale piattaforma di sondaggi online al mondo.
  8. Ottimizza prezzi e confezioni - Dedica molto più tempo a pensare ai prezzi: avrà un impatto sul tuo utile netto molto più grande dell'acquisizione o della ritenzione. Le migliori aziende di abbonamento aggiornano i loro prezzi almeno annualmente, il che significa che pensano continuamente ai prezzi. Il prezzo è l'unica strategia che è la leva di crescita chiave dietro alle altre sette strategie elencate qui.

Finanza: il nuovo conto economico

La contabilità in partita doppia è stata formalizzata alla fine del 1400 da un frate francescano di nome Luca Pacioli. La base è semplice: per ogni transazione finanziaria, le colonne di debito e credito devono corrispondere. Un tipico conto economico inizia con le vendite nette, deduce i costi dei beni venduti e i costi di cose come vendite, sviluppo e amministrazione, e termina con l'utile netto.

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The concept of Annual Recurring Revenue (ARR) has significantly influenced the business strategies of successful companies like Adobe, Netflix, and Spotify. These companies have adopted a subscription-based model, which allows them to predict their revenue stream more accurately. This model provides a steady and predictable income, enabling these companies to plan their business strategies more effectively. They can invest in new features, services, or products, knowing they have a reliable income stream. Furthermore, ARR allows these companies to measure their growth and success more accurately, as they can track increases or decreases in their annual revenue.

Traditional retail businesses can implement the subscription model to boost their annual recurring revenue by first identifying a product or service that customers need or want on a regular basis. They can then package this into a subscription offering. It's important to ensure that the subscription provides value to the customer, either through convenience, cost savings, or exclusive benefits. Businesses should also focus on customer retention, as the subscription model relies heavily on repeat business. They can do this by providing excellent customer service, regularly updating their offerings, and using data to understand and meet customer needs.

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Tuttavia, il conto economico standard non differenzia tra ricavi ricorrenti e non ricorrenti, il che è un problema quando i ricavi ricorrenti sono la pietra angolare dell'azienda di abbonamento. Inoltre, tratta le vendite e il marketing come un costo 'affondato', piuttosto che la chiave per far avanzare l'azienda. Infine, è un'immagine retrospettiva di ciò che è già stato guadagnato e speso, non una visione prospettica dell'azienda.

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The theme of focusing on ARR (Annual Recurring Revenue) growth over immediate profits is a significant part of contemporary debates on business growth strategies. This approach is particularly relevant to subscription-based businesses. The idea is to invest heavily in sales and marketing to grow the ARR, even if it means spending all of the company's profits. The rationale is that the revenue from the ARR growth will come in future quarters, leading to long-term profitability. This strategy is seen as a sustainable growth model and is why companies like Adobe, Netflix, and Spotify are successful. However, it's a subject of debate as it requires a balance between growth and profitability, and not all businesses may be able to sustain heavy upfront expenses.

Matching sales and marketing expenses to future revenue in a subscription business has several broader implications. Firstly, it allows for more accurate financial forecasting as it aligns costs with the revenue they generate. Secondly, it can justify higher spending on customer acquisition, as the return on investment is spread over the lifetime of the subscription. Lastly, it can lead to a focus on customer retention, as the longer a customer stays subscribed, the more profitable they become.

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Per un'azienda basata su abbonamenti, la metrica finanziaria chiave è il Ricavo Ricorrente Annuale o ARR, ovvero l'importo che gli abbonati ti pagheranno ogni anno. Ogni trimestre, l'azienda di abbonamenti guarda quanto è cresciuto il loro ARR. Inizia il periodo con un numero specifico di ricavi ricorrenti annuali. Presupponi un certo tasso di churn (che cerchi di mantenere il più basso possibile). Quindi, deduci i costi ricorrenti; ciò che devi spendere per servire quell'ARR. La differenza tra i tuoi ricavi ricorrenti e i tuoi costi ricorrenti è il tuo margine di profitto ricorrente.

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La più grande differenza contabile è che in un'azienda di abbonamenti le spese di vendita e marketing sono abbinate ai ricavi futuri, perché le spese di vendita e marketing di questo trimestre si aggiungono all'ARR, ma i ricavi dalla crescita dell'ARR arriveranno nei trimestri futuri. È perfettamente razionale per un'azienda di abbonamenti spendere tutti i suoi profitti per la crescita, cioè, vendite e marketing, purché possa far crescere l'ARR più velocemente delle spese ricorrenti.

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In un'azienda tradizionale, il CFO trascorre la maggior parte del suo tempo a raccontare cosa è successo, e solo una piccola percentuale a elaborare previsioni e strategie; in un'azienda di abbonamenti, questo focus temporale è invertito.

IT per gli abbonati

I sistemi IT della maggior parte delle aziende tradizionali sono focalizzati sulle unità di conservazione delle scorte, non sugli abbonati.In un'azienda basata su abbonamenti, il sistema deve essere in grado di identificare chi sono i tuoi abbonati, in modo da poter monetizzare le relazioni con i clienti nel tempo. Deve essere in grado di condurre rapidi test sui prezzi quando si cerca di valutare l'interesse per una nuova offerta. Deve essere facile per i clienti iscriversi, aggiornare e rinnovare. Deve essere in grado di gestire le vendite sia a singoli individui che a grandi imprese; e deve essere in grado di gestire pagamenti ricorrenti ad alto volume. E, deve essere in grado di misurare il reddito ricorrente.

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I sistemi di pianificazione delle risorse aziendali o ERP legacy sono progettati per tracciare i pallet; non riescono a gestire il mondo dinamico degli abbonamenti dove i clienti stanno costantemente aggiornando, declassando, sospendendo, rinnovando o aggiungendo servizi. L'azienda di abbonamenti ha bisogno di un sistema IT che possa cambiare l'esperienza dell'abbonato; cambiare rapidamente i prezzi; e dare una visione unica dell'intero ciclo di vita dell'abbonato. In altre parole, dovrebbe essere circolare, non lineare.

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Netflix sa che può spendere 8 miliardi di dollari in contenuti originali il prossimo anno perché può segnalare rapidamente le sue principali metriche aziendali: costi ricorrenti, profitti ricorrenti e il margine disponibile per spendere. In sintesi, l'IT è dove l'azienda di abbonamenti compete.

Cultura dell'abbonamento

Essere un'azienda orientata al cliente richiede ingegneri che sperimentano continuamente; persone di marketing che si concentrano sugli abbonati; una forza vendita con un chiaro percorso di crescita; un team finanziario che guida la trasformazione del modello di business; e un team IT che lancia nuovi servizi e itera. Ma oltre a tutto questo, essere un'azienda orientata al cliente richiede un cambiamento culturale.

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In Zuora chiamiamo questa cultura PADRE: che sta per Pipeline, Acquisire, Distribuire, Eseguire e Espandere. È un modo per visualizzare l'azienda come un'organizzazione integrata di sottosistemi, tutti legati al cliente, supportati da tre sottosistemi core di back-of-the-house: persone, prodotto e denaro. La Pipeline riguarda la costruzione della consapevolezza del mercato della vostra storia per ottenere una potenziale base di abbonati interessati. Il sottosistema Acquisire comprende il percorso dell'acquirente: come prende decisioni il potenziale abbonato? Quali sono le loro soluzioni alternative? Distribuire riguarda il mettere in funzione i clienti nel modo più rapido ed efficiente possibile.

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Sales, engineering, and customer support teams can collaborate to enhance the customer experience in a subscription-based business by working together to identify and solve problems. The sales team can set clear expectations for customers, while the engineering team can streamline the onboarding process. The customer support team can develop new metrics for client feedback. Regular meetings and open communication channels can facilitate this cross-functional coordination. It's also important to foster a culture of collaboration and shared goals, where each team understands how their role impacts the customer experience.

Customer feedback plays a crucial role in improving the onboarding process for subscription services. It provides valuable insights into the customer's experience, highlighting areas that are working well and those that need improvement. This feedback can help identify overly-slow processes or unnecessary steps in the onboarding process. It can also help in setting clearer expectations for customers. By acting on this feedback, companies can enhance their onboarding process, improve customer satisfaction, and ultimately increase their subscription rates.

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Il successo di un'azienda di abbonamenti dipende da quanto bene e per quanto tempo i vostri abbonati approfittano del servizio; questo è quello che chiamiamo Eseguire. Infine, Espandere: come si fanno a mantenere e far crescere i vostri abbonati.

Questi singoli sottosistemi hanno successo grazie al coordinamento interfunzionale.Quando c'è un problema, come un processo eccessivamente lento per far iscrivere le persone al tuo servizio, persone di tutti i sottosistemi devono essere coinvolte nella ricerca della soluzione. Forse il gruppo di vendita ha bisogno di un processo di definizione delle aspettative più chiaro per i clienti; mentre l'ingegneria può eliminare alcuni dei passaggi di onboarding; e il supporto clienti può sviluppare nuove metriche per il feedback dei clienti.

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Il modello di abbonamento è l'unico costruito interamente sulla felicità del cliente e, clienti felici significano aziende felici.

L'Indice dell'Economia dell'Abbonamento

L'Indice dell'Economia dell'Abbonamento (SEI) si basa su dati tratti dalla piattaforma finanziaria di Zuora per le aziende di abbonamento. Di seguito sono riportati alcuni degli interessanti spunti che rivela.

  • Tra gennaio 2012 e settembre 2017 le aziende di abbonamento hanno aumentato i ricavi otto volte più velocemente dei ricavi delle aziende S&P 500 e cinque volte più velocemente delle vendite al dettaglio negli Stati Uniti
  • Nell'anno conclusivo a marzo 2017 le aziende B2B nell'SEI hanno avuto tassi di crescita del 23%; le aziende B2C hanno avuto tassi di crescita del 18%
  • I tassi di crescita sono stati più rapidi nelle aziende SaaS (software as a service), al 23%; seguite da telecomunicazioni (14%), Media (9%) e servizi aziendali (4%).4%)
  • I tassi di crescita annuale medi sono più alti nelle grandi aziende basate su abbonamenti (hanno più risorse, reti e canali di distribuzione)
  • I tassi di churn annuale medi per le aziende nell'indice SEI sono del 20-30%

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