As Cinco Disfunções de uma Equipe

Sinopse

Se você conseguir fazer com que todos em uma organização se movam na mesma direção, você pode dominar qualquer indústria, em qualquer mercado, contra qualquer concorrência, a qualquer momento. Mas quase todas as organizações lutam com equipes atoladas em política organizacional.

Patrick Lencioni, que treinou centenas de CEOs e equipes de empresas Fortune 500, apresenta um modelo poderoso para superar As Cinco Disfunções de uma Equipe e construir equipes de classe mundial.

Por exemplo, aprenda a história de um CEO que reorganizou completamente uma equipe executiva quebrada de uma empresa de alto perfil do Vale do Silício, descubra insights poderosos e construa equipes de classe mundial.

Top 20 insights

1. A primeira disfunção é a falta de confiança causada pela falha dos membros da equipe em se entenderem e se abrirem uns para os outros. Grandes equipes compartilham confortavelmente fraquezas e deficiências de habilidades e pedem ajuda. A confiança permite que a equipe aproveite as habilidades uns dos outros e se concentre no trabalho sem se preocupar com os motivos.
2. Uma equipe é política quando seus membros agem com base em como os outros respondem, em vez de com base em suas convicções. A política é o resultado da ambiguidade nos objetivos coletivos, o que facilita que os membros se concentrem apenas em seu sucesso individual.
3. Existem algumas ferramentas simples que podem ser usadas para construir confiança. Os membros podem ser solicitados a responder a algumas perguntas pessoais não intrusivas que ajudam a equipe a estabelecer um relatório pessoal. Da mesma forma, os líderes podem pedir a todos que identifiquem a contribuição mais significativa que cada membro faz e sugerir uma área para melhoria. Além disso, ferramentas como o Indicador de Tipo Myers-Briggs e perfis de preferência comportamental promovem empatia nos membros da equipe.
4. Os líderes devem demonstrar vulnerabilidade para criar um ambiente que incentive a confiança. A vulnerabilidade artificial resultará em perda de confiança.
5. A segunda disfunção é a falta de conflito. A maioria das equipes executivas tenta evitar debates apaixonados e preservar a harmonia fingida. Equipes que incentivam conflitos saudáveis resolvem problemas rapidamente, aberta e sem sentimentos residuais. Equipes que evitam conflitos constroem tensões perigosas que podem se transformar em ataques pessoais nos bastidores.
6. As equipes devem distinguir entre conflito ideológico produtivo baseado em conceitos e ideias e política interpessoal mesquinha baseada em personalidades. Embora o conflito ideológico seja frequentemente acalorado, os membros têm confiança de que é necessário para produzir o melhor resultado possível.
7. Muitas empresas evitam conflitos porque acreditam que isso desperdiça tempo e energia. No entanto, o oposto é verdadeiro. Equipes que se envolvem em conflitos saudáveis resolvem problemas rapidamente, enquanto equipes que tentam evitar conflitos revisitam repetidamente os mesmos problemas sem resolução.
8. Para fomentar conflitos produtivos nas discussões, um líder é solicitado a levantar desacordos ocultos e ajudar os membros da equipe a resolver problemas.Aqueles que se sentem desconfortáveis em situações de conflito devem ser lembrados de que isso é necessário. Este ato ajudará a reduzir a tensão e aumentar a confiança nos participantes.
9. Embora os líderes instintivamente desejem proteger os membros de danos em conversas difíceis, eles devem demonstrar contenção e permitir que os membros desenvolvam habilidades de gerenciamento de conflitos.
10. A falta de compromisso é a terceira disfunção, e a evidência disso é a ambiguidade. Em grupos sem uma cultura de conflito honesto, alguns membros da equipe se mantêm em silêncio para preservar uma falsa harmonia. Durante as decisões, eles sentem como se não tivessem sido ouvidos e não se comprometem de todo coração com as conversas.
11. O compromisso vem da clareza e da adesão. Grandes equipes tomam decisões claras e avançam com total adesão, mesmo daqueles que votaram contra a decisão. Os membros precisam ser ouvidos e ver suas ideias sendo genuinamente consideradas. Isso cria uma disposição para se unir a qualquer decisão tomada pelo grupo.
12. Grandes equipes se comprometem com cursos de ação claros, mesmo quando há pouca garantia de que a decisão seja correta. Equipes que não se comprometem com decisões claras criam discórdia mais profundamente nas fileiras. Mesmo um pequeno desalinhamento entre os executivos geralmente resulta em instruções que causam conflitos entre os funcionários.
13. Ferramentas simples para melhorar o compromisso incluem uma revisão das decisões críticas no final de cada reunião e um acordo sobre as principais entregas. Prazos claros para decisões ajudam a reduzir a ambiguidade e melhorar o compromisso. Os líderes devem tomar decisões finais, apesar da incerteza, e pressionar a equipe a resolver questões.
14. A quarta disfunção é a evitação de responsabilidade, e o sinal disso são os padrões de baixo desempenho. Os membros da equipe acham difícil responsabilizar seus pares. Isso faz com que os relacionamentos se deteriorem e os padrões do grupo se erodam. Grandes equipes demonstram respeito por seus pares.
15. É difícil responsabilizar os pares porque alguns deles podem se tornar defensivos ou parecer intimidadores. Mas os membros devem pressionar a pessoa respeitosamente. A melhor maneira de manter altos padrões de desempenho é a pressão dos pares - nada motiva as pessoas como o medo de não atender às expectativas de seus colegas de equipe.
16. Metas e padrões de comportamento devem ser tornados públicos. Os membros da equipe acham mais fácil responsabilizar uns aos outros se houver clareza sobre o que a equipe precisa alcançar e quem possui as entregas.
17. Crie um processo de feedback periódico e estruturado para ajudar os membros a comunicar críticas construtivas sobre o desempenho dos colegas. Os líderes devem permitir que a equipe seja o principal mecanismo de responsabilidade. Mas quando a equipe falha em manter a disciplina, o líder deve intervir firmemente para garantir que os altos padrões sejam mantidos.
18. A quinta disfunção é a falta de atenção aos resultados, e o indicador disso é o foco no status e no ego.Equipes que não estão focadas em resultados estagnam e perdem funcionários orientados para o desempenho. Para evitar isso, as organizações devem especificar metas coletivas acionáveis com prazos específicos. Essas metas devem vir antes das métricas financeiras e devem compor a maioria dos resultados a curto prazo.
19. As reuniões são a arena central de conflito. Grandes equipes têm reuniões cheias de conflito e não agendam reuniões se não houver nada para debater.
20. A maioria dos executivos tem um compromisso mais forte com as equipes que lideram do que com as equipes executivas. Isso promove a lealdade e resulta em melhor desempenho da equipe. No entanto, a lealdade à equipe executiva deve vir em primeiro lugar. Caso contrário, resulta na quinta disfunção, onde as lealdades individuais são colocadas antes das questões da equipe.

Resumo

As Cinco Disfunções de uma Equipe é uma fábula de liderança ambientada no mundo corporativo real. O livro destaca as disfunções que assolam as equipes e fornece ferramentas práticas para corrigi-las, oferecendo alguns cenários complicados com finais felizes.

Um novo CEO

Kathryn Petersen assumiu o comando da DecisionTech, uma startup bem financiada com uma equipe executiva experiente que, infelizmente, tinha tendências de um ambiente de trabalho tóxico. As discussões eram lentas e não podiam esperar pelo fim das reuniões. Após duas semanas, Petersen anunciou uma série de retiros executivos de dois dias. Os executivos ficaram horrorizados ao serem solicitados a tirar tanto tempo de trabalho real. Mas, após muita resistência, eles concordaram.

Peterson abriu a reunião lembrando a todos que eles têm a sorte de ter uma equipe mais experiente, maiores reservas de caixa, tecnologia central melhor e um conselho de administração mais poderoso do que seus concorrentes. Ela demonstrou que a empresa ficava para trás em receita porque a equipe era disfuncional e que a principal prioridade da DecisionTech era acertar as coisas internamente.

Cinco razões pelas quais as equipes falham

Peterson passou a explicar as cinco disfunções que fazem as equipes falharem.

A primeira disfunção: falta de confiança

Confiança é a confiança entre os membros da equipe de que as intenções de seus colegas são boas e que não há necessidade de se reservar ao redor deles. Isso requer vulnerabilidade. Grandes equipes não têm medo de admitir erros, compartilhar fraquezas e expressar preocupações sem medo de represálias. Isso permite que a equipe aproveite as habilidades uns dos outros e se concentre no trabalho em vez de ser política. Embora a confiança seja difícil, as equipes que não confiam desperdiçam enormes quantidades de tempo gerenciando interações de grupo, temem reuniões e relutam em correr riscos ou oferecer ajuda. O moral de uma equipe assim é baixo e a rotatividade é alta. A falta de debates saudáveis nas reuniões da DecisionTech apontava para uma falta de confiança.

Perguntas Pessoais e Testes Comportamentais

Petersen iniciou sua primeira atividade do dia, pedindo a cada membro que respondesse a cinco perguntas pessoais não intrusivas. Um a um, os membros se abriram sobre seus hobbies de infância, seu primeiro emprego, cidade natal, etc. Quase todas as respostas continham algo que os outros membros não sabiam sobre seus colegas antes. Em apenas quarenta e cinco minutos, a equipe parecia se sentir mais acolhedora e à vontade. O grupo passou as próximas horas revisando suas tendências comportamentais com base em testes diagnósticos. Surpreendentemente, as conversas calorosas continuaram até a noite. Todos participaram, exceto Michelle Bebe, que ficou sozinha e revirou os olhos para os comentários.

Petersen começou o segundo dia pedindo a todos que introspectassem sobre sua maior força e maior fraqueza que impactaram a DecisionTech. Ela se voluntariou primeiro, e aos poucos os outros seguiram, cada pessoa elevando um pouco mais o nível, enquanto Bebe compartilhava respostas superficiais e fazia comentários duros.

A segunda disfunção: medo do conflito

Peterson passou para a segunda disfunção. Sem confiança, os grupos não se envolverão em conflitos abertos e construtivos porque estão desesperados para preservar a harmonia artificial. Uma equipe que discute abertamente é muito melhor do que um grupo onde os membros reprimem opiniões e preocupações para preservar a falsa harmonia. Essas equipes resolvem problemas rapidamente e completamente e emergem de debates acalorados sem ressentimentos residuais. Ironicamente, as equipes que evitam conflitos acabam construindo uma tensão perigosa. É importante diferenciar o conflito ideológico produtivo baseado em conceitos e ideias da política interpessoal que geralmente é focada na personalidade e maldosa. Embora o conflito ideológico possa envolver paixão e frustração, os membros sabem que o único propósito é produzir a melhor solução possível.

A terceira disfunção: falta de compromisso

A adesão e a clareza na tomada de decisões são essenciais para fomentar o compromisso. Sem uma cultura de conflito honesto, as pessoas se calam e acumulam ressentimento. O objetivo do conflito não é alcançar consenso. A maioria das pessoas razoáveis quer apenas ser ouvida e sentir que sua opinião foi considerada. Isso faz com que elas adiram à decisão do grupo mesmo quando votaram contra. Grandes equipes tomam decisões claras, mesmo quando há alta ambiguidade. As equipes executivas devem estar completamente alinhadas até mesmo nos menores detalhes. Pequenas lacunas entre os executivos se tornam abismos quando chegam aos funcionários.

A quarta disfunção: evasão de responsabilidade

A evidência desta disfunção é tolerar baixos padrões de desempenho dos membros da equipe. Apenas equipes que alcançam uma adesão completa tentarão responsabilizar uns aos outros. Isso ainda é difícil porque desafiar os colegas é problemático e as pessoas desejam evitar desconforto.Mas a falta de responsabilidade apenas faz com que o relacionamento se deteriore e os padrões do grupo se erodam. Grandes equipes melhoram os relacionamentos pessoais ao se responsabilizarem mutuamente. A melhor maneira de manter altos padrões de desempenho é a pressão dos pares.

A última disfunção: desatenção aos resultados

Esta é a tendência dos membros em buscar atenção individual em detrimento dos resultados coletivos. O indicador disso são os problemas de status e ego nas equipes. Peterson deixou claro que seu papel era criar a melhor equipe possível e não apenas melhorar as carreiras dos executivos individuais. Isso não significa que os membros da equipe não devam ter egos. Seus egos devem estar atrelados ao claro resultado de fazer uma organização vencer. As equipes que descobrem como fazer isso têm uma vantagem superior sobre grupos de jogadores individualmente talentosos. As organizações fazem isso criando uma definição clara de sucesso coletivo. Este objetivo não deve ser financeiro e deve estar atrelado a algo que a organização faz diariamente. A falta de clareza sobre os objetivos coletivos torna o ambiente político. Um grupo é político quando as pessoas escolhem palavras e ações com base em como querem que os outros reajam, em vez de agir com base no que acreditam.

A arena do conflito

As reuniões são a arena central do conflito. Petersen enfatizou que a capacidade de se envolver em debates sem filtros determinará o futuro da DecisionTech mais do que seus produtos ou parcerias. Ela garantiu a eles que, a partir de agora, todas as reuniões seriam carregadas de conflito, e se não houvesse nada para debater, as reuniões seriam canceladas. Nas próximas duas horas, a equipe da DecisionTech aplicou esta etapa decidindo seu único objetivo abrangente para o ano.

Alguns membros disseram que o foco deve estar no crescimento da participação no mercado. Martin Gilmore, o Chefe de Tecnologia, defendeu a melhoria do produto. Peterson instou os outros a desafiarem esses argumentos. Após um debate, o grupo pareceu convergir na obtenção de clientes de destaque como seu objetivo principal. Petersen então pediu que eles quantificassem o objetivo. As respostas do grupo variaram de 10 a 30. Petersen encerrou a conversa definindo a meta como 18 novos clientes. Na próxima hora, eles se aprofundaram para analisar o que os departamentos de marketing, finanças, engenharia etc. precisavam fazer para alcançar esse objetivo. Pela primeira vez, a equipe da DecisionTech teve um debate vigoroso em uma reunião e concordou com um plano de ação.

Comportamento destrutivo

Dentro de dias após a reunião fora do local, a atmosfera do escritório rapidamente voltou ao normal antigo. Nick Farrell, o Diretor de Operações, convocou uma reunião para discutir uma possível aquisição. A maioria dos membros estava cética. Quando Petersen lembrou a eles que Bebe deveria estar lá, Farrell disse sarcasticamente que ela não acrescentaria absolutamente nenhum valor. Petersen manteve a paciência.Ela continuou e expressou sua preocupação de que uma nova aquisição exacerbasse a política da equipe. Farrell respondeu duramente, dizendo a Petersen que ela não tinha "nenhuma ideia" sobre negócios. Petersen sabia que tinha que chamar a atenção para esse comportamento destrutivo. Ela pediu ao grupo que a deixasse sozinha com Farrell.

Petersen disse calmamente a Farrell que ele tinha que levar os problemas com os colegas de equipe para a pessoa em questão ou para ela mesma. Farrell respondeu argumentando que ele não tinha nada a ver com a DecisionTech. Kathryn interrompeu para perguntar se a aquisição era sobre Farrell e não sobre a DecisionTech. Farrell confessou sentir-se completamente subutilizado, mudando sua família para o outro lado do país e assistindo impotente enquanto seus colegas estavam arruinando a empresa. Petersen perguntou-lhe diretamente para se concentrar no que é importante para ele: ajudar a equipe a vencer ou crescer em sua carreira. Farrell deixou a sala.

Na reunião de pessoal da tarde, Farrell pediu desculpas por insultar Bebe e confessou que sua motivação por trás do negócio era mais sobre seu sentimento de estar subutilizado na DecisionTech. Ele humildemente pediu ajuda para encontrar uma maneira de contribuir mais. Enquanto a equipe estava digerindo as palavras de Farrell, Petersen fez um anúncio. O chefe de vendas havia se demitido na noite anterior. Bebe lembrou a todos que Farrell já havia liderado uma equipe de vendas. Jeff Shanley, o chefe de Desenvolvimento de Negócios, apoiou esta afirmação, e após um momento de hesitação, Farrell concordou.

Reorganizando recursos

Na segunda reunião fora do local, uma pergunta desconfortável foi levantada. A equipe da DecisionTech estava colocando seus recursos no lugar certo para alcançar seu objetivo geral? Gilmore argumentou fortemente que o investimento em tecnologia é crucial para uma empresa de produtos. Jan Mersino, o Diretor Financeiro, apreciou seu foco no produto e gentilmente convidou Gilmore a explorar a melhor distribuição de recursos para alcançar o objetivo coletivo. Com o incentivo de Petersen, a equipe passou as próximas duas horas discutindo vigorosamente a questão. Todos mudaram suas posições várias vezes. Finalmente, Shanley sugeriu cortar uma futura linha de produtos e atrasar outra por seis meses. Os engenheiros poderiam ser treinados e implantados para ajudar os representantes de vendas com demonstrações de produtos. Em minutos, houve um consenso, e um cronograma para implementação foi elaborado. O grupo agora estava priorizando o objetivo coletivo o suficiente para reduzir seus próprios departamentos.

Outro membro sai

Durante a reunião após o almoço, Farrell pediu a todos que reservassem datas para uma sessão de treinamento de dois dias para os vendedores. Bebe estava incrédula e perguntou sarcasticamente a todos para comparecerem à sua reunião de marketing de produto. Mais tarde, ela compartilhou com satisfação cópias finalizadas de brochuras de produtos. Embora fossem de alta qualidade, Farrell ficou desapontado porque seus vendedores que estavam fazendo pesquisas com clientes não foram consultados.Bebe deixou claro que ela não achava isso necessário. Petersen sabia que Bebe estava tendo uma influência destrutiva e tinha que ir embora. Ela encerrou a reunião e pediu a Bebe para ficar. Petersen respirou fundo e disse a Bebe que ela não era adequada para a equipe - ela não respeitava seus colegas, não se abria para eles e tinha um impacto desmotivador em todos. Após um confronto, Bebe saiu. A DecisionTech havia perdido seus dois chefes de vendas e marketing em um mês.

Lidando com o sucesso individual

Todos ficaram chocados. Alguns elogiaram a qualidade do trabalho de Bebe. Outros se perguntavam se seriam os próximos. Petersen respondeu narrando uma história sobre sua carreira inicial, onde ela gerenciava um pequeno departamento de analistas financeiros. Fred trabalhava mais do que outros analistas. Mas ninguém podia suportá-lo. Peterson não criticou seu melhor desempenho. A produção da equipe começou a cair, e o moral se esgotou rapidamente. Mas Petersen promoveu Fred por sua contribuição individual.

Dentro de semanas, três de seus sete analistas pediram demissão, e o departamento caiu no caos. O gerente de Petersen a demitiu. Quando Fred pediu demissão algumas semanas depois, o desempenho melhorou dramaticamente, mesmo que a equipe tivesse menos analistas. Não foi o comportamento de Fred, mas a tolerância de Petersen ao seu comportamento que lhe custou a equipe. Petersen concluiu dizendo que deixou Bebe ir porque não queria perder o resto dos funcionários atuais da DecisionTech. Todos pareciam entender.

Virada

Nas duas semanas seguintes, Petersen trabalhou duro com a equipe em seu comportamento. Desta vez, todos pareciam compartilhar um senso de propósito coletivo. Na última reunião fora do local, as pessoas sentiram que haviam avançado como equipe. Nas reuniões, as equipes trabalhavam juntas em um espírito de cooperação e conflito saudável. Durante os intervalos, eles passavam tempo uns com os outros. No ano seguinte, as vendas da empresa cresceram dramaticamente, e a DecisionTech atingiu suas metas de receita em três dos quatro trimestres. O pessoal finalmente se tornou uma equipe.

Um kit de ferramentas para lidar com as cinco disfunções

Aqui estão o kit de ferramentas e o modelo comportamental que Petersen implantou para lidar efetivamente com cada uma das cinco disfunções.

Disfunção 1: ausência de confiança

• Histórias Pessoais – Um rápido exercício de 30 minutos de histórias pessoais, que envolve os membros respondendo a algumas perguntas pessoais não intrusivas e ajuda os membros da equipe a se conectarem em um nível mais profundo.
• Contribuição Mais Importante Única – Peça aos membros da equipe para identificar a contribuição mais importante que seus colegas fazem para a equipe e uma área que precisam melhorar. Os membros compartilham suas respostas, focando em uma pessoa de cada vez. Comece com o líder da equipe.
• Estilos de Personalidade e Perfis de Preferência Comportamental – Ferramentas como o Indicador de Tipo Myers-Briggs são altamente eficazes para permitir que os membros da equipe tenham mais empatia uns pelos outros. Essas ferramentas são não julgadoras e baseadas em pesquisa. Elas requerem um consultor e levam cerca de quatro horas.
• Acompanhamento – Embora essas ferramentas tenham um impacto significativo a curto prazo, elas devem ser acompanhadas por acompanhamentos regulares. A atrofia pode levar à erosão da confiança em equipes fortes.
• Papel do líder – Para construir confiança, um líder deve demonstrar vulnerabilidade primeiro. Isso requer arriscar perder a face diante da equipe e criar um ambiente que não pune a vulnerabilidade. Fingir vulnerabilidade é uma das maneiras mais fáceis de perder a confiança.

Disfunção 2: medo do conflito

O primeiro passo é reconhecer que o conflito é produtivo. Enquanto alguns membros acreditarem que o conflito é desnecessário, há pouca chance de que ele ocorra.

• Mineração – Um membro assume o papel de "minerador de conflitos" nas discussões para trazer à tona desacordos enterrados e ajudar os membros da equipe a trabalhar através dessas questões.
• Permissão em Tempo Real – Os membros têm que treinar uns aos outros para não recuar do debate saudável. Uma maneira simples de fazer isso é reconhecer quando alguém está desconfortável e lembrá-los de que o que estão fazendo é necessário. É uma técnica notavelmente eficaz para drenar a tensão em uma troca produtiva e desafiadora que dá aos participantes a confiança para continuar. Repita a mesma mensagem no final da reunião.
• Papel do Líder – Os líderes sentem a necessidade de proteger os membros de danos, o que muitas vezes resulta na interrupção prematura de desacordos sem permitir que os membros desenvolvam habilidades de gerenciamento de conflitos. Os líderes devem demonstrar contenção e permitir que uma resolução ocorra naturalmente.

Disfunção 3: falta de compromisso

• Mensagens em Cascata – Revise as decisões-chave no final de cada reunião e concorde com o que precisa ser comunicado. Isso garante clareza sobre as ações-chave a serem comunicadas e as coisas a serem mantidas confidenciais.
• Definir Prazos – Defina prazos claros de acordo com os quais as decisões serão tomadas e adira firmemente a eles para reduzir a ambiguidade e melhorar o compromisso.
• Papel do Líder – Os líderes devem se sentir confortáveis em tomar decisões que se revelam erradas. Eles devem empurrar continuamente as pessoas para o fechamento de questões e a adesão aos cronogramas.

Disfunção 4: evitar responsabilidade

• Tornar metas e padrões públicos – É mais fácil para os membros responsabilizarem uns aos outros se estiver claro o que a equipe precisa alcançar e quem precisa entregar para ter sucesso. Metas e padrões de comportamento devem ser tornados públicos.
• Revisões Simples e Regulares de Progresso – Estabelecer um processo de feedback estruturado é necessário para ajudar os membros da equipe a comunicarem regularmente como se sentem aos seus colegas de equipe.
• Papel do Líder – O líder deve recuar e permitir que a equipe seja o principal mecanismo de responsabilidade. No entanto, em raras ocasiões, quando a disciplina da equipe falha, o líder deve intervir.

Disfunção 5: desatenção aos resultados