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सारांश

यदि आप किसी संगठन के हर व्यक्ति को एक ही दिशा में बढ़ने के लिए प्रेरित कर सकते हैं, तो आप किसी भी उद्योग में, किसी भी बाजार में, किसी भी प्रतिस्पर्धा के खिलाफ, किसी भी समय शासन कर सकते हैं। लेकिन लगभग हर संगठन संगठनात्मक राजनीति में अटके हुए टीमों के साथ संघर्ष करता है।

पैट्रिक लेनसिओनी, जिन्होंने सैंकड़ों CEOs और Fortune 500 कंपनियों की टीमों को कोचिंग दी है, एक टीम के पांच दुरुपयोग को पार करने और विश्व स्तरीय टीमों का निर्माण करने के लिए एक शक्तिशाली मॉडल प्रस्तुत करते हैं।

उदाहरण के लिए, एक CEO की कहानी सीखें जिसने एक उच्च प्रोफ़ाइल Silicon Valley कंपनी की टूटी हुई कार्यकारी टीम को पूरी तरह से पुनर्गठित किया, शक्तिशाली अंतर्दृष्टि प्राप्त करें और विश्व स्तरीय टीमों का निर्माण करें।

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शीर्ष 20 अंतर्दृष्टियाँ

  1. पहली कार्यक्षमता की कमी एक टीम सदस्यों की असमझ और एक दूसरे के प्रति खुलने की विफलता से उत्पन्न विश्वास की कमी है। महान टीमें आराम से कमजोरियाँ और कौशल अभाव साझा करती हैं और मदद मांगती हैं। विश्वास टीम को एक दूसरे के कौशलों का उपयोग करने और काम पर ध्यान केंद्रित करने की अनुमति देता है, बिना मोटिव के चिंता किए।
  2. एक टीम तभी राजनीतिक होती है जब इसके सदस्य अपनी आस्थाओं के आधार पर कार्य करने के बजाय दूसरों के प्रतिक्रिया के आधार पर कार्य करते हैं। राजनीति सामूहिक लक्ष्यों पर अस्पष्टता का परिणाम होती है, जिससे सदस्यों को केवल अपनी व्यक्तिगत सफलता पर ध्यान केंद्रित करना आसान हो जाता है।
  3. कुछ साधारण उपकरण हैं जिनका उपयोग विश्वास बनाने के लिए किया जा सकता है। सदस्यों से कुछ गैर-हस्तक्षेपी व्यक्तिगत प्रश्नों का उत्तर देने के लिए कहा जा सकता है जो टीम को एक व्यक्तिगत रिपोर्ट स्थापित करने में मदद करते हैं।
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इसी तरह, नेताओं से सबसे महत्वपूर्ण योगदान करने वाले प्रत्येक सदस्य की पहचान करने और सुधार के लिए एक क्षेत्र सुझाने की अपेक्षा की जा सकती है। साथ ही, Myers-Briggs Type Indicator और व्यवहार प्राथमिकता प्रोफ़ाइल जैसे उपकरण टीम सदस्यों में सहानुभूति उत्पन्न करते हैं।
  • नेताओं को एक ऐसा माहौल बनाने के लिए संवेदनशीलता दिखानी चाहिए जो विश्वास को बढ़ावा दे। कृत्रिम संवेदनशीलता विश्वास की हानि का परिणाम होगी।
  • दूसरी कमजोरी संघर्ष की कमी है। अधिकांश कार्यकारी टीमें उत्साही बहसों से बचने और कृत्रिम समन्वय को बनाए रखने की कोशिश करती हैं। स्वस्थ संघर्ष को बढ़ावा देने वाली टीमें मुद्दों को तेजी से, खुले तौर पर और किसी भी अवशेष भावनाओं के बिना सुलझाती हैं। संघर्ष से बचने वाली टीमें खतरनाक तनाव बनाती हैं जो व्यक्तिगत हमलों में बदल सकता है।
  • टीमों को अवधारणाओं और विचारों पर आधारित उत्पादक वैचारिक संघर्ष और व्यक्तित्वों पर आधारित तुच्छ अंतर्व्यक्तिगत राजनीति के बीच अंतर करना चाहिए। जबकि वैचारिक संघर्ष अक्सर गर्म होता है, सदस्यों को विश्वास होता है कि यह सर्वश्रेष्ठ संभव परिणाम उत्पन्न करने के लिए आवश्यक है।
  • कई कंपनियाँ संघर्ष से बचती हैं क्योंकि वे मानती हैं कि यह समय और ऊर्जा की बर्बादी होती है। हालांकि, विपरीत सच है। स्वस्थ संघर्ष में सहभागी होने वाली टीमें मुद्दों को तेजी से सुलझाती हैं जबकि संघर्ष से बचने की कोशिश करने वाली टीमें बार-बार उसी मुद्दों को बिना समाधान के पुनः देखती हैं।
  • चर्चाओं में उत्पादक संघर्ष को बढ़ावा देने के लिए, एक नेता से छिपी असहमतियों को उठाने और टीम सदस्यों को मुद्दों के माध्यम से काम करने में मदद करने की अपेक्षा की जाती है।उन लोगों को जो संघर्ष स्थितियों में असहज महसूस करते हैं, उन्हें याद दिलाना होगा कि यह आवश्यक है। यह कार्य तनाव को कम करने और प्रतिभागियों में आत्मविश्वास बढ़ाने में मदद करेगा।
  • हालांकि नेताओं की स्वाभाविक इच्छा होती है कि वे कठिन वार्तालाप में सदस्यों की हानि से बचाएं, उन्हें संयम बरतना चाहिए और सदस्यों को संघर्ष प्रबंधन कौशल विकसित करने देना चाहिए।
  • प्रतिबद्धता की कमी तीसरा विरोधाभास है, और इसका प्रमाण अस्पष्टता है। ईमानदार संघर्ष की संस्कृति के बिना समूहों में, कुछ टीम के सदस्य झूठे समरसता को बनाए रखने के लिए चुप रहते हैं। निर्णयों के दौरान, उन्हें लगता है कि उन्हें सुना नहीं गया है और वे संवादों के प्रति पूरी तरह से प्रतिबद्ध नहीं होते हैं।
  • प्रतिबद्धता स्पष्टता और खरीदारी से आती है। महान टीमें स्पष्ट निर्णय लेती हैं और पूरी खरीदारी के साथ आगे बढ़ती हैं, यहां तक कि उन लोगों से भी जिन्होंने निर्णय के खिलाफ मतदान किया था। सदस्यों को सुना जाना चाहिए और उन्हें अपने विचारों को सच्ची तरह से विचार किया जा रहा है, यह देखना चाहिए। यह समूह द्वारा किए गए किसी भी निर्णय के चारों ओर जुटने की इच्छा पैदा करता है।
  • महान टीमें स्पष्ट कार्यक्रमों के प्रति प्रतिबद्ध होती हैं, यहां तक कि जब निर्णय सही होने की बहुत कम आशा होती है। वे टीमें जो स्पष्ट निर्णयों के प्रति प्रतिबद्ध नहीं होती हैं, वे कर्मचारियों के बीच संघर्ष का कारण बनती हैं। कार्यकारी अधिकारियों के बीच भी छोटी-छोटी असंगतता आमतौर पर उन निर्देशों का परिणाम होती है जो कर्मचारियों के बीच संघर्ष का कारण बनती हैं।
  • प्रतिबद्धता में सुधार के लिए साधारण उपकरणों में प्रत्येक बैठक के अंत में महत्वपूर्ण निर्णयों की समीक्षा और मुख्य वितरण पर सहमति शामिल है।निर्णयों के लिए स्पष्ट समय सीमाएं अस्पष्टता को कम करने और प्रतिबद्धता को बढ़ाने में मदद करती हैं। नेताओं को अनिश्चितता के बावजूद अंतिम निर्णय लेना होगा और कर्मचारियों को मुद्दों को समाप्त करने के लिए दबाव देना होगा।
  • चौथी कार्यक्षमता जिम्मेदारी से बचना है, और इसका संकेत है कम प्रदर्शन मानक। टीम के सदस्यों को अपने सहकर्मियों को जिम्मेदार ठहराने में कठिनाई होती है। इसके परिणामस्वरूप संबंध खराब होते हैं और समूह के मानक घटते हैं। महान टीमें अपने सहकर्मियों के प्रति सम्मान प्रदर्शित करती हैं।
  • सहकर्मियों को जिम्मेदार ठहराना कठिन होता है क्योंकि कुछ लोग बचावी हो सकते हैं या डरावने लग सकते हैं। लेकिन सदस्यों को सम्मानपूर्वक व्यक्ति को दबाव देना चाहिए। उच्च प्रदर्शन मानकों को बनाए रखने का सबसे अच्छा तरीका सहकर्मी दबाव है - कुछ भी लोगों को प्रेरित नहीं करता जैसे उनके सहयोगी की उम्मीदों को पूरा नहीं करने का डर।
  • लक्ष्य और व्यवहारिक मानकों को सार्वजनिक बनाना चाहिए। टीम के सदस्यों को एक दूसरे को जिम्मेदार ठहराने में आसानी होती है अगर टीम को क्या प्राप्त करना है और किसने डिलीवरेबल्स की मालिकाना है, इस पर स्पष्टता हो।
  • सदस्यों को सहयोगियों के प्रदर्शन की संरचनात्मक आलोचना करने में मदद करने के लिए एक नियमित और संरचित प्रतिक्रिया प्रक्रिया बनाएं। नेताओं को टीम को प्रमुख जिम्मेदारी तंत्र बनाने की अनुमति देनी चाहिए। लेकिन जब टीम अनुशासन को बनाए रखने में विफल रहती है, तो नेता को कठोरता से कदम बढ़ाना चाहिए ताकि उच्च मानक बनाए रखे जा सकें।
  • पांचवीं कार्यक्षमता परिणामों के प्रति ध्यान न देना है, और इसका संकेत है स्थिति और अहंकार पर ध्यान देना।वह टीमें जो परिणामों पर केंद्रित नहीं होती हैं, वे स्थिर हो जाती हैं और उनमें उन कर्मचारियों की कमी हो जाती है जो प्राप्ति के प्रति संकल्पबद्ध होते हैं। इसे रोकने के लिए, संगठनों को विशिष्ट समयरेखाओं के साथ कार्रवाई योग्य सामूहिक लक्ष्य निर्दिष्ट करना चाहिए। ये लक्ष्य वित्तीय मापदंडों से पहले आने चाहिए और निकट भविष्य के परिणामों का अधिकांश हिस्सा बनाने चाहिए।
  • बैठकें संघर्ष का केंद्रीय मैदान होती हैं। महान टीमें ऐसी बैठकों से भरी होती हैं जिनमें संघर्ष होता है और अगर बहस करने के लिए कुछ नहीं होता है तो वे बैठक नहीं निर्धारित करती हैं।
  • अधिकांश कार्यकारी अधिकारियों की उन टीमों के प्रति प्रतिबद्धता अधिक होती है जिन्हें वे नेतृत्व करते हैं, इससे वफादारी और टीम की प्रदर्शन में सुधार होता है। हालांकि, कार्यकारी टीम के प्रति वफादारी पहले आनी चाहिए। अन्यथा, यह पांचवें विघ्न में परिणत होता है जहां व्यक्तिगत वफादारियां टीम मुद्दों से पहले रखी जाती हैं।
  • सारांश

    एक टीम के पांच दुरुपयोग एक नेतृत्व की कहानी है जो वास्तविक कॉर्पोरेट दुनिया में स्थापित है। यह पुस्तक टीमों को पीड़ित करने वाले विघ्नों को उजागर करती है और खुश-अंत वाले कुछ गड़बड़ स्थितियों के माध्यम से उन्हें ठीक करने के लिए व्यावहारिक उपकरण प्रदान करती है।

    एक नया CEO

    कैथरीन पीटरसन ने DecisionTech, एक अच्छी वित्तीय स्थिति वाली स्टार्टअप की बागडोर संभाली, जिसमें एक अनुभवी कार्यकारी टीम थी जिसमें दुर्भावनापूर्ण कार्यस्थल की प्रवृत्तियां थीं। चर्चाएं धीमी थीं और बैठकों का समापन इंतजार कर रही थी। दो सप्ताह के बाद, पीटरसन ने दो-दिवसीय कार्यकारी अनुशासन की एक श्रृंखला की घोषणा की। कार्यकारी अधिकारियों को वास्तविक काम से इतना अधिक समय लेने के लिए आपत्ति थी।लेकिन बहुत प्रतिरोध के बाद, उन्होंने सहमत हो गए।

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    पीटरसन ने सभा की शुरुआत यह याद दिलाकर की कि वे अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में एक अधिक अनुभवी टीम, अधिक नकद बचत, बेहतर मूल प्रौद्योगिकी और एक अधिक शक्तिशाली बोर्ड ऑफ डायरेक्टर्स के साथ भाग्यशाली हैं। उन्होंने यह दिखाया कि कंपनी आय में पिछड़ी हुई थी क्योंकि टीम कार्यक्षमता हीन थी और डिसिशनटेक की सर्वोच्च प्राथमिकता थी कि अंदर की स्थितियों को सही करना।

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    पांच कारण जिनके कारण टीमें असफल होती हैं

    पीटरसन ने आगे बताया कि पांच दोष हैं जिनके कारण टीमें असफल होती हैं।

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    पहला दोष: विश्वास की कमी

    विश्वास टीम के सदस्यों के बीच उनके सहकर्मियों की नीयत अच्छी है, और उनके आसपास संकोच करने की कोई आवश्यकता नहीं है, इस बात की संवेदनशीलता है। महान टीमें गलतियों को मानने, कमजोरियां साझा करने और चिंताएं उठाने से डरती नहीं हैं, बिना किसी प्रतिशोध के डर के। इससे टीम एक-दूसरे की क्षमताओं का उपयोग कर सकती है और काम पर ध्यान केंद्रित कर सकती है, बजाय राजनीतिक होने के। जबकि विश्वास कठिन है, विश्वास की कमी वाली टीमें समूह संवादों को प्रबंधित करने में विशाल मात्रा में समय बर्बाद करती हैं, बैठकों को डरती हैं और जोखिम लेने या सहायता देने में अनिच्छुक रहती हैं। ऐसी टीम का मनोबल कम होता है, और परिवर्तन अधिक होता है। डिसिशनटेक की बैठकों में स्वस्थ विवादों की कमी ने विश्वास की कमी को संकेतित किया।

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    Vyaktigat Prashna aur Vyavaharik Parikshan

    Petersen ne din ki apni pehli gatividhi shuru ki, har sadasya se paanch gair-hastakshepak vyaktigat prashno ka uttar dene ki anurodh ki. Ek ke baad ek, sadasya apne bachpan ke shauk, apni pehli naukri, janm sthan, aadi ke baare mein khul kar baat karne lage. Lagbhag har uttar mein kuch aisa tha jo anya sadasya pehle apne saathiyon ke baare mein nahi jaante the. Keval pachas minute mein, team ko adhik garmjoshi aur aaram mehsoos hua. Samuh ne agle kuch ghante apne vyavaharik pravrittiyon ki samiksha ki, jo ki nidan parikshano ke aadhar par thi. Aashcharyajanak roop se, garmjoshi bhare vartaalaap shaam tak jaari rahe. Sabhi ne bhag liya, siwaye Michelle Bebe ke, jo akeli baithi thi aur tippaniyon par apni aankhen chakkarane lagi.

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    Petersen ne dusre din ki shuruat sabse bade bal aur sabse badi kamzori par manan karne ke liye sabhi se anurodh karke ki, jo ki DecisionTech par prabhav dal rahi thi. Unhone pehle swa-volunteer kiya, aur dheere-dheere anya logon ne bhi follow kiya, har vyakti thoda sa adhik maanadaand badhata hua, jabki Bebe ne satah ke uttar diye aur kathor tippaniyan ki.

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    Dusra virodhabhas: sangharsh se bhay

    Peterson ne dusre virodhabhas par aage badha. Vishwas ke bina, samuh khul kar aur rachnatmak sangharsh mein shaamil nahi hoga kyonki ve kritrim samanjasya ki suraksha karne ke liye vyakul hain. Ek team jo khul kar bahas karti hai, vah ek aisi samuh se bahut behtar hai jahan sadasya galat samanjasya ki suraksha karne ke liye apni raay aur chinta ko rokte hain.ये टीमें मुद्दों को त्वरित और पूरी तरह से हल करती हैं और गर्मागर्म बहसों से कोई अवशेष भावनाओं के साथ उभरती हैं। विडंबना यह है कि वे टीमें जो संघर्ष से बचती हैं, वे खतरनाक तनाव बनाती हैं। यह महत्वपूर्ण है कि उत्पादक वैचारिक संघर्ष को अवधारणाओं और विचारों के आधार पर व्यक्तिगत राजनीति से अलग किया जाए, जो आमतौर पर व्यक्तित्व केंद्रित और दुष्टात्मा होती है। जबकि वैचारिक संघर्ष में जुनून और फ्रस्ट्रेशन शामिल हो सकते हैं, सदस्य जानते हैं कि इसका एकमात्र उद्देश्य सबसे अच्छा संभव समाधान उत्पन्न करना है।

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    तीसरी कमजोरी: प्रतिबद्धता की कमी

    निर्णय लेने में खरीदारी और स्पष्टता प्रतिबद्धता को बढ़ावा देने के लिए आवश्यक हैं। ईमानदार संघर्ष की संस्कृति के बिना, लोग चुप रहते हैं और आक्रोश बनाते हैं। संघर्ष का लक्ष्य सहमति प्राप्त करना नहीं है। अधिकांश योग्य लोग बस सुने जाना चाहते हैं और महसूस करना चाहते हैं कि उनकी राय का विचार किया गया था। यह उन्हें समूह के निर्णय में खरीदारी करने के लिए बनाता है, भले ही उन्होंने इसके खिलाफ मतदान किया हो। महान टीमें स्पष्ट निर्णय लेती हैं, भले ही उच्च अस्पष्टता हो। कार्यकारी टीमें को छोटी-छोटी विवरणों पर पूरी तरह से संरेखित होना चाहिए। कार्यकारी लोगों के बीच छोटे अंतर कर्मचारियों तक पहुंचने पर खाई बन जाते हैं।

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    चौथी कमजोरी: जवाबदेही से बचना

    इस कमजोरी का प्रमाण टीम सदस्यों से कम प्रदर्शन के मानकों को सहन करना है। केवल वही टीमें एक दूसरे को जवाबदेह रखने की कोशिश करेंगी जो पूरी तरह से खरीदारी प्राप्त करती हैं।यह अभी भी कठिन है क्योंकि साथियों को चुनौती देना समस्याग्रस्त है, और लोग असुविधा से बचना चाहते हैं। लेकिन जवाबदेही की कमी केवल संबंधों को खराब करती है और समूह के मानकों को क्षीण करती है। महान टीमें एक-दूसरे को जवाबदेह रखकर व्यक्तिगत संबंधों में सुधार करती हैं। प्रदर्शन के उच्च मानकों को बनाए रखने का सबसे अच्छा तरीका साथी दबाव है।

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    अंतिम दोष: परिणामों की अनदेखी

    यह सदस्यों की प्रवृत्ति होती है कि वे सामूहिक परिणामों की बजाय व्यक्तिगत ध्यान की तलाश करते हैं। इसका संकेत टीमों में स्थिति और अहंकार मुद्दे होते हैं। पीटरसन ने यह स्पष्ट कर दिया था कि उनका कार्य सिर्फ व्यक्तिगत कार्यकारी की करियर को बेहतर बनाने के बजाय सबसे अच्छी टीम बनाना था। इसका मतलब यह नहीं है कि टीम के सदस्यों को अहंकार नहीं होना चाहिए। उनके अहंकार को संगठन की जीत के स्पष्ट परिणाम से जोड़ना चाहिए। जो टीमें इसे करने का तरीका निकालती हैं, उनके पास व्यक्तिगत रूप से प्रतिभाशाली खिलाड़ियों के समूह के मुकाबले में बेहतर लाभ होता है। संगठन इसे सामूहिक सफलता की स्पष्ट परिभाषा बनाकर करते हैं। यह लक्ष्य वित्तीय नहीं होना चाहिए और इसे संगठन द्वारा रोजाना किए जाने वाले किसी कार्य से जोड़ना चाहिए। सामूहिक लक्ष्यों के बारे में स्पष्टता की कमी माहौल को राजनीतिक बनाती है। एक समूह तब राजनीतिक होता है जब लोग शब्दों और कार्यों का चयन इस आधार पर करते हैं कि वे चाहते हैं कि दूसरे कैसे प्रतिक्रिया करें, बजाय इसके कि वे क्या विश्वास करते हैं।

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    संघर्ष का अखाड़ा

    बैठकें संघर्ष का केंद्रीय अखाड़ा होती हैं।पीटरसन ने बल दिया कि अपरिच्छन्न बहस में भाग लेने की क्षमता DecisionTech के भविष्य को उसके उत्पादों या साझेदारियों से अधिक निर्धारित करेगी। उन्होंने उन्हें आश्वस्त किया कि, अब से, प्रत्येक बैठक संघर्ष से भरी होगी, और अगर बहस के लिए कुछ नहीं होगा, तो बैठकें रद्द कर दी जाएंगी। अगले दो घंटों में, DecisionTech टीम ने इस कदम को अपनाया ताकि वे वर्ष के लिए अपना एकल परिपूर्ण लक्ष्य तय कर सकें।

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    कुछ सदस्यों ने कहा कि ध्यान बाजार हिस्सेदारी को बढ़ाने पर होना चाहिए। मुख्य प्रौद्योगिकी अधिकारी मार्टिन गिलमोर ने उत्पाद सुधार के पक्ष में बैट की। पीटरसन ने अन्य लोगों को इन तर्कों को चुनौती देने के लिए प्रेरित किया। बहस के बाद, समूह लगता था कि वे अपने परिपूर्ण लक्ष्य के रूप में मार्की ग्राहकों को प्राप्त करने पर सहमत हो रहे हैं। फिर पीटरसन ने उनसे लक्ष्य को मात्रात्मक बनाने के लिए पूछा। समूह के उत्तर 10 से 30 तक थे। पीटरसन ने 18 नए ग्राहकों के रूप में लक्ष्य निर्धारित करके बातचीत समाप्त की। अगले घंटे में, उन्होंने विश्लेषण करने के लिए नीचे तक ड्रिल किया कि मार्केटिंग, वित्त, इंजीनियरिंग आदि विभागों को इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए क्या करना होगा। पहली बार, DecisionTech टीम ने एक बैठक में जोरदार बहस की और एक क्रियान्वित योजना पर सहमत हुई।

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    विनाशकारी व्यवहार

    ऑफसाइट के दिनों के भीतर, कार्यालय का माहौल तेजी से पुराने सामान्य में वापस लौट गया। मुख्य संचालन अधिकारी निक फरेल ने एक संभावित अधिग्रहण पर चर्चा के लिए एक बैठक बुलाई थी। अधिकांश सदस्य संदेहास्पद थे।जब पीटरसन ने उन्हें याद दिलाया कि बेबे वहां होनी चाहिए थी, तो फरेल व्यंगात्मक रूप से बोले कि वह बिल्कुल भी मूल्य नहीं जोड़ेगी। पीटरसन ने अपनी धैर्य बनाए रखा। उन्होंने अपनी चिंता जताई कि एक नयी खरीदारी टीम की राजनीति को और बदतर बना देगी। फरेल ने कठोरता से जवाब दिया, पीटरसन को बताते हुए कि उनके पास "व्यापार के बारे में कोई सूचना नहीं है"। पीटरसन को पता था कि उन्हें इस विनाशकारी व्यवहार को बाहर करना होगा। उन्होंने समूह से कहा कि वे उसे और फरेल को अकेला छोड़ दें।

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    पीटरसन ने शांतिपूर्वक फरेल से कहा कि उन्हें टीममेट्स के साथ मुद्दों को संबंधित व्यक्ति या उनके पास ले जाना चाहिए। फरेल ने तर्क करते हुए जवाब दिया कि उनका डिसीजनटेक में कुछ भी करने का कोई संबंध नहीं है। कैथरीन ने बीच में बात करके पूछा कि क्या खरीदारी फरेल के बारे में थी और नहीं डिसीजनटेक के बारे में। फरेल ने माना कि वह पूरी तरह से अधीनस्थ महसूस कर रहे थे, अपने परिवार को देश के आधे रास्ते पर ले जा रहे थे और देख रहे थे कि उनके साथी कैसे कंपनी को बिगाड़ रहे थे। पीटरसन ने उनसे सीधे सवाल किया कि उन्हें क्या महत्वपूर्ण है: टीम की मदद करना या अपने करियर को बढ़ाना। फरेल कमरे से चले गए।

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    दोपहर की स्टाफ मीटिंग में, फरेल ने बेबे को अपमानित करने के लिए माफी मांगी और माना कि सौदे के पीछे उनकी प्रेरणा अधिकतर डिसीजनटेक में अधीनस्थ होने की भावना थी। उन्होंने विनम्रतापूर्वक मदद मांगी कि वे अधिक योगदान करने का एक तरीका ढूंढें। जबकि टीम फरेल के शब्दों को समझ रही थी, तब पीटरसन ने एक घोषणा की। उनके सेल्स के प्रमुख ने पिछली रात ही इस्तीफा दे दिया था। बेबे ने सभी को याद दिलाया कि फरेल ने पहले एक सेल्स टीम का नेतृत्व किया था।व्यापार विकास के प्रमुख जेफ शैनली ने इस बयान की सहमति दी, और एक क्षण के संकोच के बाद, फैरेल ने सहमति दी।

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    संसाधनों का पुनर्गठन

    दूसरी बाहरी बैठक में, एक असुविधाजनक प्रश्न उठाया गया। क्या डिसीजनटेक टीम अपने समग्र लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए अपने संसाधनों को सही जगह लगा रही थी? गिलमोर ने दृढ़ता से यह तर्क दिया कि उत्पाद कंपनी के लिए प्रौद्योगिकी में निवेश महत्वपूर्ण है। मुख्य वित्तीय अधिकारी जान मेर्सिनो ने उनके उत्पाद केंद्रित दृष्टिकोण की सराहना की और नरमता से गिलमोर को सामूहिक लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए संसाधनों के सर्वश्रेष्ठ वितरण का अन्वेषण करने के लिए आमंत्रित किया। पीटरसन की प्रोत्साहन पर, टीम ने अगले दो घंटे इस प्रश्न पर जोरदार चर्चा की। हर कोई अपने स्थिति को कई बार बदलता रहा। अंत में, शैनली ने एक भविष्य की उत्पाद लाइन को काटने और दूसरे को छह महीने के लिए देरी करने का सुझाव दिया। इंजीनियरों को पुनः प्रशिक्षित किया जा सकता था और वे उत्पाद प्रदर्शनों में बिक्री प्रतिनिधियों की सहायता करने के लिए तैनात किए जा सकते थे। कुछ ही मिनटों में, एक सहमति बन गई, और कार्यान्वयन के लिए एक समयरेखा तैयार की गई। समूह अब सामूहिक लक्ष्य को पर्याप्त रूप से प्राथमिकता देने के लिए अपने स्वयं के विभागों को छोटा कर रहा था।

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    एक और सदस्य जाता है

    दोपहर की बैठक के दौरान, फैरेल ने सभी से बिक्री करने वालों के लिए दो-दिवसीय प्रशिक्षण सत्र के लिए तारीखें ब्लॉक करने का अनुरोध किया। बेबे विश्वासघाती थी और व्यंगात्मक रूप से सभी से अपनी उत्पाद विपणन बैठक में उपस्थित होने का अनुरोध किया। बाद में, उसने उत्पाद ब्रोशर की समाप्त प्रतियाँ स्वयंसंतुष्ट रूप से साझा कीं।जबकि वे उच्च गुणवत्ता वाले थे, फरेल निराश थे क्योंकि उनके विपणन कर्मचारी जो ग्राहक अनुसंधान कर रहे थे, उनसे परामर्श नहीं किया गया था। बेबे ने स्पष्ट कर दिया था कि उसे लगता था कि इसकी आवश्यकता नहीं थी। पीटरसन को पता था कि बेबे का प्रभाव विनाशकारी हो रहा था और उसे जाना चाहिए। उन्होंने बैठक को खत्म कर दिया और बेबे से कहा कि वह वहां रुके। पीटरसन ने गहरी सांस ली और बेबे से कहा कि वह टीम के लिए अच्छी नहीं थी - उन्होंने अपने सहयोगियों का सम्मान नहीं किया, उनसे खुलकर बात नहीं की और सभी पर निरुत्साहित करने वाला प्रभाव डाला। एक टकराव के बाद, बेबे चली गई। डिसीजनटेक ने अपने दोनों विपणन और विपणन के प्रमुखों को एक महीने के भीतर खो दिया था।

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    व्यक्तिगत सफलता का सामना करना

    सभी को चौंका दिया। कुछ लोगों ने बेबे के काम की गुणवत्ता की प्रशंसा की। दूसरे यह सोच रहे थे कि क्या वे अगले हैं। पीटरसन ने अपने प्रारंभिक करियर की एक कहानी सुनाकर जवाब दिया जहां उन्होंने वित्तीय विश्लेषकों का एक छोटा विभाग प्रबंधित किया। फ्रेड अन्य विश्लेषकों की तुलना में अधिक मेहनत करता था। लेकिन कोई उसे सहन नहीं कर सकता था। पीटरसन ने अपने शीर्ष प्रदर्शक की आलोचना नहीं की। टीम का उत्पादन शुरू हो गया, और मनोबल तेजी से कम हो गया। लेकिन पीटरसन ने फ्रेड को उसके व्यक्तिगत योगदान के लिए पदोन्नत किया।

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    कुछ ही सप्ताहों में, उनके सात विश्लेषकों में से तीन ने इस्तीफा दे दिया, और विभाग में अराजकता छा गई। पीटरसन के प्रबंधक ने उन्हें निकाल दिया। जब फ्रेड ने कुछ सप्ताह बाद इस्तीफा दे दिया, तो प्रदर्शन ने बहुत बढ़ोतरी की, हालांकि टीम में कम विश्लेषक थे। यह फ्रेड का व्यवहार नहीं था, बल्कि पीटरसन की उसके व्यवहार की सहनशीलता थी जिसने उसे टीम की कीमत चुकानी पड़ी।पीटरसन ने अंत में कहा कि उन्होंने बेबे को जाने दिया क्योंकि उन्हें डिसीजनटेक के वर्तमान कर्मचारियों को खोना नहीं था। प्रत्येक व्यक्ति को यह समझने में प्रतीत हुआ।

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    पलटाव

    अगले दो सप्ताहों में, पीटरसन ने टीम के साथ उनके व्यवहार पर कठिनाई से काम किया। इस बार, प्रत्येक व्यक्ति को साझा उद्देश्य की भावना प्राप्त हुई। अंतिम बाहरी बैठक में, लोगों को लगा कि वे एक टीम के रूप में आगे बढ़े हैं। बैठकों में, टीमें सहयोग और स्वस्थ संघर्ष की भावना में साथ काम करती थीं। ब्रेक के दौरान, वे एक-दूसरे के साथ समय बिताते थे। अगले वर्ष, कंपनी की बिक्री ने बहुत तेजी से बढ़ी, और डिसीजनटेक ने चारों तिमाही में से तीन के लिए अपने राजस्व लक्ष्यों को पूरा किया। स्टाफ अंततः एक टीम बन गया था।

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    पांच दोषों को संभालने के लिए एक उपकरणकिट

    यहां पीटरसन द्वारा प्रयोग की गई उपकरणकिट और व्यवहारिक मॉडल हैं जो पांच दोषों को प्रभावी रूप से संभालने में सहायता करते हैं।

    दोष 1: विश्वास की कमी

    • व्यक्तिगत इतिहास - एक त्वरित 30 मिनट का व्यक्तिगत इतिहास अभ्यास, जिसमें सदस्यों को कुछ गैर-हस्तक्षेपी व्यक्तिगत प्रश्नों का उत्तर देना होता है और यह टीम के सदस्यों को गहरी स्तर पर जोड़ने में मदद करता है।
    • सबसे महत्वपूर्ण योगदान - टीम के सदस्यों से पूछें कि उनके साथियों द्वारा टीम में किए गए एकल सबसे महत्वपूर्ण योगदान की पहचान करें और एक क्षेत्र जिसमें उन्हें सुधार की आवश्यकता है। सदस्य अपने प्रतिक्रियाओं को साझा करते हैं, एक समय में एक व्यक्ति पर ध्यान केंद्रित करते हैं।टीम लीडर के साथ शुरू करें।
    • व्यक्तित्व शैलियाँ और व्यवहारिक प्राथमिकता प्रोफाइल - Myers-Briggs Type Indicator जैसे उपकरण टीम सदस्यों को एक दूसरे के प्रति अधिक सहानुभूति रखने में अत्यधिक प्रभावी होते हैं। ये उपकरण गैर-निर्णायक होते हैं और अनुसंधान पर आधारित होते हैं। इन्हें लागू करने के लिए एक सलाहकार की आवश्यकता होती है और यह लगभग चार घंटे लेते हैं।
    • अनुसरण करें - जबकि इन उपकरणों का एक महत्वपूर्ण अल्पकालिक प्रभाव होता है, इन्हें नियमित अनुसरण द्वारा सहयोग करना चाहिए। क्षय का परिणाम स्वरूप मजबूत टीमों में विश्वास का क्षय हो सकता है।
    • नेता की भूमिका - विश्वास बनाने के लिए, एक नेता को पहले संवेदनशीलता दिखानी चाहिए। इसकी आवश्यकता होती है टीम के सामने मुँह की खाई में जाने का जोखिम उठाने की और एक ऐसा माहौल बनाने की जो संवेदनशीलता की सजा नहीं देता। संवेदनशीलता का ढोंग करना विश्वास खोने का सबसे आसान तरीका है।
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    दोष 2: संघर्ष से डर

    पहला कदम मानना है कि संघर्ष उत्पादक है। जब तक कुछ सदस्यों का मानना है कि संघर्ष अनावश्यक है, इसका होने की संभावना बहुत कम है।

    • खनन - एक सदस्य "संघर्ष का खनन" की भूमिका में होता है ताकि वह गड़बड़ी को उजागर कर सके और टीम सदस्यों को इन मुद्दों के माध्यम से काम करने में मदद कर सके।
    • रियल-टाइम अनुमति - सदस्यों को एक दूसरे को स्वस्थ विवाद से पीछे हटने के लिए कोचिंग देनी होगी।इसे समझने का एक सरल तरीका यह है कि कब कोई व्यक्ति असहज महसूस कर रहा हो और उन्हें याद दिलाएं कि वे जो कर रहे हैं वह आवश्यक है। यह एक अत्यधिक प्रभावी तकनीक है जो एक उत्पादक और चुनौतीपूर्ण संवाद में तनाव को कम करती है जो प्रतिभागियों को आगे बढ़ने का आत्मविश्वास देती है। बैठक के अंत में वही संदेश दोहराएं।
    • नेता की भूमिका – नेताओं को सदस्यों को क्षति से बचाने की आवश्यकता महसूस होती है, जो अक्सर विवादों को बिना सदस्यों को संघर्ष प्रबंधन कौशल विकसित करने दिए अनावश्यक रूप से रोक देती है। नेताओं को संयम बरतना चाहिए और स्वाभाविक रूप से समाधान होने देना चाहिए।
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    दोष 3: प्रतिबद्धता की कमी

    • Cascading Messaging – हर बैठक के अंत में मुख्य निर्णयों की समीक्षा करें और उस पर सहमत हों कि क्या संचारित किया जाना चाहिए। यह मुख्य कार्रवाईयों पर स्पष्टता सुनिश्चित करता है जो संचारित की जानी है और जिन्हें गोपनीय रखा जाना है।
    • समय सीमा निर्धारित करें – स्पष्ट समय सीमाएं निर्धारित करें जिसके अनुसार निर्णय लिए जाएंगे और उन्हें कड़ाई से पालन करें ताकि अस्पष्टता को कम करें और प्रतिबद्धता में सुधार करें।
    • नेता की भूमिका – नेताओं को ऐसे निर्णय लेने में सहज होना चाहिए जो गलत साबित होते हैं। उन्हें लगातार लोगों को मुद्दों के समाधान और अनुसूचियों का पालन करने की ओर धकेलना चाहिए।
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    कार्य विरोधी 4: जिम्मेदारी से बचना

    • लक्ष्य और मानकों को सार्वजनिक बनाएं - यदि यह स्पष्ट हो कि टीम को क्या प्राप्त करने की आवश्यकता है और किसे सफल होने के लिए प्रदान करना है, तो सदस्यों को एक दूसरे की जिम्मेदारी उठाना आसान होता है। लक्ष्य और व्यवहारिक मानकों को सार्वजनिक बनाना चाहिए।
    • सरल और नियमित प्रगति समीक्षाएं - संरचित प्रतिक्रिया प्रक्रिया स्थापित करना आवश्यक है ताकि टीम के सदस्य नियमित रूप से अपने सहयोगियों को अपनी भावनाओं के बारे में कैसे संवाद करें।
    • नेता की भूमिका - नेता को कदम पीछे हटाना होगा और टीम को प्रमुख जिम्मेदारी मेकेनिज्म होने देना होगा। हालांकि, दुर्लभ अवसरों पर, जब टीम की अनुशासन विफल होती है, तो नेता को कदम बढ़ाना होता है।
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    कार्य विरोधी 5: परिणामों की अनदेखी

    • परिणामों की सार्वजनिक घोषणा - वह टीमें जो विशिष्ट परिणामों की घोषणा करती हैं जिन्हें वे प्राप्त करने की योजना बनाती हैं, संभावना है कि वे उन्हें प्राप्त करने के लिए अधिक जोशीले काम करेंगी।
    • परिणाम-आधारित पुरस्कार - पुरस्कारों को परिणामों से जोड़ना टीम के सदस्यों को उनपर ध्यान केंद्रित करने का एक प्रभावी तरीका है। जबकि यह महत्वपूर्ण है कि केवल प्रोत्साहनों पर निर्भर नहीं किया जाए, टीमों को उन लोगों का पुरस्कार देने के खिलाफ सुरक्षा करनी चाहिए जिन्होंने "कठिनाई से प्रयास किया।"
    • नेता की भूमिका - नेता को परिणामों पर ध्यान केंद्रित करने का स्वर सेट करना होगा क्योंकि टीम के सदस्य उनके व्यवहार को कसकर मॉडल करेंगे।उन्हें उद्देश्यपूर्ण होना चाहिए और पुरस्कार और मान्यता को उन लोगों के लिए सुरक्षित करना चाहिए जो समूह लक्ष्यों में वास्तविक योगदान करते हैं। टीमवर्क अंततः लंबे समय के लिए छोटे सेट के सिद्धांतों का अभ्यास करने पर निर्भर करता है। सफलता जटिल सिद्धांत से नहीं आती, बल्कि सामान्य बुद्धि को असामान्य स्तर की अनुशासन और दृढ़ता के साथ अपनाने से आती है।
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