Las Cinco Disfunciones de un Equipo

Sinopsis

Si puedes lograr que todos en una organización se muevan en la misma dirección, puedes dominar cualquier industria, en cualquier mercado, contra cualquier competencia, en cualquier momento. Pero casi todas las organizaciones luchan con equipos empantanados en la política organizacional.

Patrick Lencioni, quien ha entrenado a cientos de CEOs y equipos de empresas Fortune 500, presenta un modelo poderoso para superar Las Cinco Disfunciones de un Equipo y construir equipos de clase mundial.

Por ejemplo, aprende la historia de un CEO que reorganizó completamente un equipo ejecutivo roto de una firma de alto perfil en Silicon Valley, descubre poderosos insights y construye equipos de clase mundial.

Los 20 mejores insights

1. La primera disfunción es la falta de confianza causada por el fracaso de los miembros del equipo para entenderse y abrirse entre sí. Los grandes equipos comparten cómodamente debilidades y deficiencias de habilidades y piden ayuda. La confianza permite al equipo aprovechar las habilidades de cada uno y concentrarse en el trabajo sin preocuparse por los motivos.
2. Un equipo es político cuando sus miembros actúan en función de cómo responden los demás en lugar de basarse en sus convicciones. La política es el resultado de la ambigüedad en los objetivos colectivos, lo que facilita que los miembros se centren solo en su éxito individual.
3. Existen algunas herramientas simples que se pueden utilizar para construir confianza. Se puede pedir a los miembros que respondan algunas preguntas personales no intrusivas que ayuden al equipo a establecer un informe personal. De manera similar, los líderes pueden pedir a todos que identifiquen la contribución más significativa que cada miembro hace y sugieran un área de mejora. Además, herramientas como el Indicador de Tipo Myers-Briggs y los perfiles de preferencia de comportamiento impulsan la empatía en los miembros del equipo.
4. Los líderes deben demostrar vulnerabilidad para crear un ambiente que fomente la confianza. La vulnerabilidad artificial resultará en una pérdida de confianza.
5. La segunda disfunción es la falta de conflicto. La mayoría de los equipos ejecutivos intentan evitar los debates apasionados y preservar la armonía fingida. Los equipos que fomentan el conflicto saludable resuelven los problemas rápidamente, abierta y sin sentimientos residuales. Los equipos que evitan el conflicto generan una tensión peligrosa que podría convertirse en ataques personales a espaldas.
6. Los equipos deben distinguir entre el conflicto ideológico productivo basado en conceptos e ideas y la política interpersonal mezquina basada en personalidades. Si bien el conflicto ideológico a menudo es acalorado, los miembros están seguros de que es necesario para producir el mejor resultado posible.
7. Muchas empresas evitan el conflicto porque creen que desperdicia tiempo y energía. Sin embargo, lo contrario es cierto. Los equipos que se involucran en conflictos saludables resuelven rápidamente los problemas, mientras que los equipos que intentan evitar el conflicto revisitan repetidamente los mismos problemas sin resolución.
8. Para fomentar el conflicto productivo en las discusiones, se le pide a un líder que exponga los desacuerdos ocultos y ayude a los miembros del equipo a trabajar en los problemas. Aquellos que se sienten incómodos en situaciones de conflicto deben recordarse que esto es necesario. Este acto ayudará a reducir la tensión y aumentar la confianza en los participantes.
9. Si bien los líderes instintivamente desean proteger a los miembros del daño en conversaciones difíciles, deben demostrar moderación y permitir que los miembros desarrollen habilidades de manejo de conflictos.
10. La falta de compromiso es la tercera disfunción, y la evidencia de esto es la ambigüedad. En grupos sin una cultura de conflicto honesto, algunos miembros del equipo guardan silencio para preservar la falsa armonía. Durante las decisiones, sienten como si no hubieran sido escuchados y no se comprometen de todo corazón con las conversaciones.
11. El compromiso proviene de la claridad y la aceptación. Los grandes equipos toman decisiones claras y avanzan con la aceptación completa incluso de aquellos que votaron en contra de la decisión. Los miembros necesitan ser escuchados y ver que sus ideas están siendo consideradas genuinamente. Esto crea una disposición para respaldar cualquier decisión tomada por el grupo.
12. Los grandes equipos se comprometen con cursos de acción claros incluso cuando hay poca seguridad de que la decisión sea correcta. Los equipos que no se comprometen con decisiones claras crean discordia más profunda en las filas. Incluso una pequeña desalineación entre los ejecutivos generalmente resulta en instrucciones que causan enfrentamientos entre los empleados.
13. Las herramientas simples para mejorar el compromiso incluyen una revisión de las decisiones críticas al final de cada reunión y un acuerdo sobre los entregables clave. Los plazos claros para las decisiones ayudan a reducir la ambigüedad y mejorar el compromiso. Los líderes deben tomar decisiones finales a pesar de la incertidumbre y presionar al personal para cerrar problemas.
14. La cuarta disfunción es la evitación de la responsabilidad, y el signo de ello son los bajos estándares de rendimiento. A los miembros del equipo les resulta difícil responsabilizar a sus pares. Esto hace que las relaciones se deterioren y los estándares del grupo se erosionen. Los grandes equipos demuestran respeto por sus pares.
15. Es difícil responsabilizar a los pares porque algunos de ellos pueden ponerse a la defensiva o parecer intimidantes. Pero los miembros deben presionar respetuosamente a la persona. La mejor manera de mantener altos estándares de rendimiento es la presión de los pares: nada motiva a las personas como el miedo a no cumplir con las expectativas de sus compañeros de equipo.
16. Los objetivos y los estándares de comportamiento deben hacerse públicos. Los miembros del equipo encuentran más fácil responsabilizarse mutuamente si hay claridad sobre lo que el equipo necesita lograr y quién posee los entregables.
17. Cree un proceso de retroalimentación periódico y estructurado para ayudar a los miembros a comunicar críticas constructivas sobre el rendimiento de los colegas. Los líderes deben permitir que el equipo sea el principal mecanismo de responsabilidad. Pero cuando el equipo no mantiene la disciplina, el líder debe intervenir firmemente para garantizar que se mantengan altos estándares.
18. La quinta disfunción es la falta de atención a los resultados, y el indicador de esto es el enfoque en el estatus y el ego. Los equipos que no se centran en los resultados se estancan y pierden empleados orientados al logro. Para prevenir esto, las organizaciones deben especificar objetivos colectivos accionables con plazos específicos. Estos objetivos deben venir antes de las métricas financieras y deben constituir la mayoría de los resultados a corto plazo.
19. Las reuniones son el escenario central del conflicto. Los grandes equipos tienen reuniones llenas de conflictos y no programan reuniones si no hay nada que debatir.
20. La mayoría de los ejecutivos tienen un compromiso más fuerte con los equipos que lideran que con los equipos ejecutivos. Esto fomenta la lealtad y resulta en un mejor rendimiento del equipo. Sin embargo, la lealtad al equipo ejecutivo debe ser lo primero. De lo contrario, resulta en la quinta disfunción donde las lealtades individuales se anteponen a los problemas del equipo.

Resumen

Las Cinco Disfunciones de un Equipo es una fábula de liderazgo ambientada en el mundo corporativo real. El libro resalta las disfunciones que aquejan a los equipos y proporciona herramientas prácticas para solucionarlas al ofrecer algunos escenarios desordenados con finales felices.

Un nuevo CEO

Kathryn Petersen tomó las riendas de DecisionTech, una startup bien financiada con un equipo ejecutivo experimentado que, desafortunadamente, tenía tendencias de un lugar de trabajo tóxico. Las discusiones eran lentas y no podían esperar a que terminaran las reuniones. Después de dos semanas, Petersen anunció una serie de retiros ejecutivos de dos días. Los ejecutivos estaban horrorizados al ser solicitados para tomar tanto tiempo libre del trabajo real. Pero después de mucha resistencia, accedieron.

Peterson abrió la reunión recordándoles a todos que son afortunados de tener un equipo más experimentado, mayores reservas de efectivo, una mejor tecnología central y un consejo de administración más poderoso que sus competidores. Demostró que la empresa se quedaba atrás en ingresos porque el equipo era disfuncional y que la máxima prioridad de DecisionTech era poner las cosas en orden dentro.

Cinco razones por las que los equipos fallan

Peterson pasó a explicar las cinco disfunciones que hacen que los equipos fallen.

La primera disfunción: falta de confianza

La confianza es la confianza entre los miembros del equipo de que las intenciones de sus pares son buenas y que no hay necesidad de ser reservados con ellos. Esto requiere vulnerabilidad. Los grandes equipos no temen admitir errores, compartir debilidades y expresar preocupaciones sin temor a represalias. Esto permite que el equipo aproveche las habilidades de cada uno y se concentre en el trabajo en lugar de ser político. Aunque la confianza es difícil, los equipos que carecen de confianza desperdician enormes cantidades de tiempo gestionando interacciones grupales, temen las reuniones y se muestran reacios a tomar riesgos o ofrecer ayuda. La moral de tal equipo es baja y la rotación es alta. La falta de debates saludables en las reuniones de DecisionTech apuntaba a una falta de confianza.

Preguntas personales y pruebas de comportamiento

Petersen comenzó su primera actividad del día, pidiendo a cada miembro que respondiera cinco preguntas personales no intrusivas. Uno por uno, los miembros se abrieron sobre sus pasatiempos de la infancia, su primer trabajo, ciudad natal, etc. Casi todas las respuestas contenían algo que los demás miembros no sabían sobre sus pares antes. En solo cuarenta y cinco minutos, el equipo parecía sentirse más cálido y más a gusto. El grupo pasó las siguientes horas revisando sus tendencias de comportamiento basadas en pruebas de diagnóstico. Sorprendentemente, las conversaciones cálidas continuaron hasta la noche. Todos participaron excepto Michelle Bebe, quien se sentó sola y rodó los ojos ante los comentarios.

Petersen comenzó el segundo día pidiendo a todos que reflexionaran sobre su mayor fortaleza y su mayor debilidad que impactaron a DecisionTech. Ella se ofreció voluntaria primero, y poco a poco los demás siguieron, cada persona elevando un poco más el listón, mientras que Bebe compartía respuestas superficiales y hacía comentarios duros.

La segunda disfunción: miedo al conflicto

Peterson pasó a la segunda disfunción.Sin confianza, los grupos no se involucrarán en conflictos abiertos y constructivos porque están desesperados por preservar una armonía artificial. Un equipo que discute abiertamente es mucho mejor que un grupo donde los miembros retienen opiniones y preocupaciones para preservar una falsa armonía. Estos equipos resuelven problemas rápidamente y por completo y emergen de debates acalorados sin sentimientos residuales. Irónicamente, los equipos que evitan el conflicto terminan construyendo una tensión peligrosa. Es importante diferenciar el conflicto ideológico productivo basado en conceptos e ideas de la política interpersonal que suele estar centrada en la personalidad y es malintencionada. Si bien el conflicto ideológico puede implicar pasión y frustración, los miembros saben que el único propósito es producir la mejor solución posible.

La tercera disfunción: falta de compromiso

La adhesión y la claridad en la toma de decisiones son esenciales para fomentar el compromiso. Sin una cultura de conflicto honesto, las personas guardan silencio y acumulan resentimiento. El objetivo del conflicto no es alcanzar el consenso. La mayoría de las personas razonables solo quieren ser escuchadas y sentir que su opinión fue considerada. Esto les hace adherirse a la decisión del grupo incluso cuando votaron en contra. Los grandes equipos toman decisiones claras, incluso cuando hay una alta ambigüedad. Los equipos ejecutivos deben estar completamente alineados incluso en los detalles más pequeños. Las pequeñas brechas entre los ejecutivos se convierten en abismos cuando llegan a los empleados.

La cuarta disfunción: evitación de la responsabilidad

La evidencia de esta disfunción es tolerar bajos estándares de rendimiento de los miembros del equipo. Solo los equipos que logran una adhesión completa intentarán responsabilizarse mutuamente. Esto sigue siendo difícil porque desafiar a los compañeros es problemático y las personas desean evitar la incomodidad. Pero la falta de responsabilidad solo hace que la relación se deteriore y los estándares del grupo se erosionen. Los grandes equipos mejoran las relaciones personales al responsabilizarse mutuamente. La mejor manera de mantener altos estándares de rendimiento es la presión de los compañeros.

La última disfunción: falta de atención a los resultados

Esta es la tendencia de los miembros a buscar atención individual a expensas de los resultados colectivos. El indicador de esto son los problemas de estatus y ego en los equipos. Peterson dejó claro que su papel era crear el mejor equipo posible y no simplemente mejorar las carreras de los ejecutivos individuales. Esto no significa que los miembros del equipo no deban tener egos. Sus egos deben estar vinculados al resultado claro de hacer que una organización gane. Los equipos que descubren cómo hacer esto tienen una ventaja superior sobre los grupos de jugadores individualmente talentosos. Las organizaciones hacen esto creando una definición clara de éxito colectivo. Este objetivo no debe ser financiero y debe estar vinculado a algo que la organización hace a diario. La falta de claridad sobre los objetivos colectivos hace que el ambiente sea político. Un grupo es político cuando las personas eligen palabras y acciones basadas en cómo quieren que los demás reaccionen en lugar de actuar en función de lo que creen.

El escenario del conflicto

Las reuniones son el escenario central del conflicto. Petersen enfatizó que la capacidad de participar en debates sin filtros determinará el futuro de DecisionTech incluso más que sus productos o asociaciones. Les aseguró que, a partir de ahora, cada reunión estaría cargada de conflictos y, si no había nada que debatir, las reuniones serían canceladas. En las próximas dos horas, el equipo de DecisionTech aplicó este paso al decidir su único objetivo general para el año.

Algunos miembros dijeron que el enfoque debe estar en aumentar la participación de mercado. Martin Gilmore, el Jefe de Tecnología, abogó por la mejora del producto. Peterson instó a otros a desafiar estos argumentos. Después de un debate, el grupo pareció converger en la obtención de clientes de renombre como su objetivo general. Petersen luego les pidió que cuantificaran el objetivo. Las respuestas del grupo variaron de 10 a 30. Petersen cerró la conversación estableciendo el objetivo en 18 nuevos clientes. Durante la próxima hora, profundizaron para analizar qué necesitaban hacer los departamentos de marketing, finanzas, ingeniería, etc. para lograr este objetivo. Por primera vez, el equipo de DecisionTech tuvo un debate vigoroso en una reunión y acordó un plan de acción.

Comportamiento destructivo

A los pocos días de la reunión fuera del sitio, la atmósfera de la oficina volvió rápidamente a la normalidad. Nick Farrell, el Director de Operaciones, había convocado una reunión para discutir una posible adquisición. La mayoría de los miembros eran escépticos. Cuando Petersen les recordó que Bebe debería haber estado allí, Farrell dijo sarcásticamente que ella no agregaría absolutamente ningún valor. Petersen mantuvo la paciencia. Continuó y expresó su preocupación de que una nueva adquisición exacerbaría la política del equipo. Farrell respondió duramente, diciéndole a Petersen que ella no tenía "ni idea" sobre los negocios. Petersen sabía que tenía que señalar este comportamiento destructivo. Pidió al grupo que la dejara a ella y a Farrell solos.

Petersen le dijo tranquilamente a Farrell que tenía que llevar los problemas con los compañeros de equipo a la persona concernida o a ella misma. Farrell respondió argumentando que no tenía nada que hacer en DecisionTech. Kathryn interrumpió para preguntar si la adquisición era sobre Farrell y no sobre DecisionTech. Farrell confesó sentirse completamente subutilizado, trasladando a su familia a la mitad del país y observando impotente cómo sus compañeros estaban arruinando la empresa. Petersen le preguntó directamente qué es lo que le importa: ayudar al equipo a ganar o hacer crecer su carrera. Farrell abandonó la habitación.

En la reunión del personal de la tarde, Farrell se disculpó por insultar a Bebe y confesó que su motivación detrás del trato tenía más que ver con su sensación de estar subutilizado en DecisionTech. Pidió humildemente ayuda para encontrar una forma de contribuir más. Mientras el equipo digería las palabras de Farrell, Petersen hizo un anuncio. Su jefe de ventas había renunciado la noche anterior. Bebe recordó a todos que Farrell había liderado previamente un equipo de ventas. Jeff Shanley, el jefe de Desarrollo de Negocios, secundó esta afirmación y, después de un momento de vacilación, Farrell estuvo de acuerdo.

Reorganización de recursos

En la segunda reunión fuera del sitio, se planteó una pregunta incómoda. ¿Estaba el equipo de DecisionTech poniendo sus recursos en el lugar correcto para lograr su objetivo general? Gilmore argumentó con vehemencia que la inversión en tecnología es crucial para una empresa de productos. Jan Mersino, el Director Financiero, apreció su enfoque de producto e invitó amablemente a Gilmore a explorar la mejor distribución de recursos para lograr el objetivo colectivo. Con el estímulo de Petersen, el equipo pasó las siguientes dos horas discutiendo vigorosamente la pregunta. Todos cambiaron sus posturas varias veces. Finalmente, Shanley sugirió eliminar una futura línea de productos y retrasar otra por seis meses. Los ingenieros podrían ser reentrenados y desplegados para ayudar a los representantes de ventas con demostraciones de productos. En cuestión de minutos, hubo un consenso y se elaboró un cronograma para la implementación. El grupo ahora estaba priorizando el objetivo colectivo lo suficiente como para reducir el tamaño de sus propios departamentos.

Otro miembro se va

Durante la reunión después del almuerzo, Farrell pidió a todos que bloquearan fechas para una sesión de capacitación de dos días para los vendedores. Bebe estaba incrédula y preguntó sarcásticamente a todos que asistieran a su reunión de marketing de productos. Más tarde, compartió con suficiencia copias terminadas de folletos de productos. Aunque eran de alta calidad, Farrell se sintió decepcionado porque sus vendedores que estaban haciendo investigaciones de clientes no fueron consultados. Bebe dejó en claro que no creía que esto fuera necesario. Petersen sabía que Bebe estaba teniendo una influencia destructiva y tenía que irse. Despidió la reunión y pidió a Bebe que se quedara. Petersen tomó una respiración profunda y le dijo a Bebe que no era una buena opción para el equipo: no respetaba a sus colegas, no se abría a ellos y tenía un impacto desmotivador en todos. Después de un enfrentamiento, Bebe se fue. DecisionTech había perdido a ambos jefes de ventas y marketing en un mes.

Manejo del éxito individual

Todos estaban conmocionados. Algunos elogiaron la calidad del trabajo de Bebe. Otros se preguntaban si ellos eran los siguientes. Petersen respondió narrando una historia sobre su carrera temprana en la que administraba un pequeño departamento de analistas financieros. Fred trabajaba más duro que otros analistas. Pero nadie podía soportarlo. Peterson no criticó a su mejor intérprete. La producción del equipo comenzó a deslizarse y la moral se agotó rápidamente. Pero Petersen promovió a Fred por su contribución individual.

En cuestión de semanas, tres de sus siete analistas renunciaron y el departamento cayó en el caos. El gerente de Petersen la despidió. Cuando Fred renunció unas semanas después, el rendimiento mejoró dramáticamente a pesar de que el equipo tenía menos analistas. No fue el comportamiento de Fred, sino la tolerancia de Petersen a su comportamiento, lo que le costó el equipo. Petersen concluyó diciendo que dejó ir a Bebe porque no quería perder al resto de los empleados actuales de DecisionTech. Todos parecían entender.

Cambio de rumbo

Durante las siguientes dos semanas, Petersen trabajó duro con el equipo en su comportamiento. Esta vez, todos parecían compartir un sentido de propósito colectivo. En la reunión final fuera del sitio, las personas sintieron que habían avanzado como equipo. En las reuniones, los equipos trabajaron juntos en un espíritu de cooperación y conflicto saludable. Durante los descansos, pasaron tiempo el uno con el otro. Durante el próximo año, las ventas de la empresa crecieron dramáticamente y DecisionTech cumplió sus objetivos de ingresos durante tres de los cuatro trimestres. El personal finalmente se había convertido en un equipo.

Un conjunto de herramientas para manejar las cinco disfunciones

Aquí están el conjunto de herramientas y el modelo de comportamiento que Petersen desplegó para manejar eficazmente cada una de las cinco disfunciones.

Disfunción 1: ausencia de confianza

• Historias Personales – Un rápido ejercicio de historias personales de 30 minutos, que implica que los miembros respondan algunas preguntas personales no intrusivas y ayuda a los miembros del equipo a conectarse a un nivel más profundo.
• Contribución Más Importante – Pida a los miembros del equipo que identifiquen la contribución más importante que sus compañeros aportan al equipo y un área en la que necesitan mejorar. Los miembros comparten sus respuestas, enfocándose en una persona a la vez. Comience con el líder del equipo.
• Estilos de Personalidad y Perfiles de Preferencia de Comportamiento – Herramientas como el Indicador de Tipo Myers-Briggs son altamente efectivas para permitir que los miembros del equipo tengan más empatía entre sí. Estas herramientas son no judiciales y se basan en la investigación. Requieren un consultor y toman alrededor de cuatro horas.
• Seguimiento – Aunque estas herramientas tienen un impacto a corto plazo significativo, deben ir acompañadas de seguimientos regulares. La atrofia puede llevar a la erosión de la confianza en equipos fuertes.
• Rol del líder – Para construir confianza, un líder debe demostrar vulnerabilidad primero. Esto requiere arriesgarse a perder la cara frente al equipo y crear un ambiente que no castigue la vulnerabilidad. Fingir vulnerabilidad es una de las formas más fáciles de perder confianza.

Disfunción 2: miedo al conflicto

El primer paso es reconocer que el conflicto es productivo. Mientras algunos miembros crean que el conflicto es innecesario, hay pocas posibilidades de que ocurra.

• Minería – Un miembro asume el papel de "minero de conflictos" en las discusiones para sacar a la luz los desacuerdos enterrados y ayudar a los miembros del equipo a trabajar en estos problemas.
• Permiso en Tiempo Real – Los miembros tienen que entrenarse mutuamente para no retirarse del debate saludable. Una forma sencilla de hacer esto es reconocer cuando alguien se siente incómodo y recordarle que lo que está haciendo es necesario. Es una técnica notablemente efectiva para drenar la tensión en un intercambio productivo y desafiante que da a los participantes la confianza para continuar. Repita el mismo mensaje al final de la reunión.
• Rol del Líder – Los líderes sienten la necesidad de proteger a los miembros del daño, lo que a menudo resulta en la interrupción prematura de los desacuerdos sin permitir que los miembros desarrollen habilidades de gestión de conflictos. Los líderes deben demostrar moderación y permitir que se produzca una resolución de forma natural.

Disfunción 3: falta de compromiso

• Mensajes en Cascada – Revise las decisiones clave al final de cada reunión y acuerde lo que necesita ser comunicado. Esto asegura la claridad en las acciones clave a comunicar y las cosas que deben mantenerse confidenciales.
• Establecer Plazos – Establezca plazos claros según los cuales se tomarán las decisiones y adhiérase firmemente a ellos para reducir la ambigüedad y mejorar el compromiso.
• Rol del Líder – Los líderes deben sentirse cómodos tomando decisiones que resulten ser incorrectas. Deben empujar continuamente a las personas hacia el cierre de los problemas y el cumplimiento de los horarios.

Disfunción 4: evitando la responsabilidad

• Hacer públicos los objetivos y estándares – Es más fácil para los miembros responsabilizarse mutuamente si está claro lo que el equipo necesita lograr y quién necesita entregar para tener éxito. Los objetivos y los estándares de comportamiento deben hacerse públicos.
• Revisiones de Progreso Simples y Regulares – Establecer un proceso de retroalimentación estructurado es necesario para ayudar a los miembros del equipo a comunicar regularmente cómo se sienten a sus compañeros de equipo.
• Rol del Líder – El líder debe dar un paso atrás y permitir que el equipo sea el principal mecanismo de responsabilidad. Sin embargo, en raras ocasiones, cuando falla la disciplina del equipo, el líder debe intervenir.

Disfunción 5: falta de atención a los resultados