Le Cinque Disfunzioni di un Team

Sinossi

Se riesci a far muovere tutti in un'organizzazione nella stessa direzione, puoi dominare qualsiasi settore, in qualsiasi mercato, contro qualsiasi concorrenza, in qualsiasi momento. Ma quasi ogni organizzazione lotta con team invischiati in politiche organizzative.

Patrick Lencioni, che ha allenato centinaia di CEO e equipaggi di aziende Fortune 500, presenta un potente modello per superare Le Cinque Disfunzioni di un Team e costruire team di livello mondiale.

Ad esempio, scopri la storia di un CEO che ha completamente riorganizzato un team esecutivo in difficoltà di un'azienda di alto profilo della Silicon Valley, scopri intuizioni potenti e costruisci team di livello mondiale.

Principali 20 intuizioni

1. La prima disfunzione è una mancanza di fiducia causata dal fallimento dei membri del team nel capire e aprirsi l'uno con l'altro. I grandi team condividono comodamente debolezze e carenze di competenze e chiedono aiuto. La fiducia consente al team di sfruttare le competenze reciproche e concentrarsi sul lavoro senza preoccuparsi dei motivi.
2. Un team è politico quando i suoi membri agiscono in base a come rispondono gli altri invece che in base alle loro convinzioni. La politica è il risultato dell'ambiguità sugli obiettivi collettivi, il che rende facile per i membri concentrarsi solo sul loro successo individuale.
3. Ci sono alcuni semplici strumenti che possono essere utilizzati per costruire fiducia. Ai membri può essere chiesto di rispondere ad alcune domande personali non intrusive che aiutano il team a stabilire un rapporto personale.Allo stesso modo, i leader possono chiedere a tutti di identificare il contributo più significativo che ogni membro apporta e suggerire un'area di miglioramento. Inoltre, strumenti come l'Indicatore di Tipo Myers-Briggs e i profili di preferenza comportamentale favoriscono l'empatia tra i membri del team.
4. I leader devono dimostrare vulnerabilità per creare un ambiente che incoraggia la fiducia. Una vulnerabilità artificiale porterà a una perdita di fiducia.
5. La seconda disfunzione è la mancanza di conflitto. La maggior parte dei team esecutivi cerca di evitare dibattiti appassionati e preservare un'armonia fittizia. I team che incoraggiano un conflitto sano risolvono rapidamente le questioni, in modo aperto e senza sentimenti residui. I team che evitano il conflitto accumulano una tensione pericolosa che potrebbe trasformarsi in attacchi personali dietro le quinte.
6. I team devono distinguere tra il conflitto ideologico produttivo basato su concetti e idee e la piccola politica interpersonale basata su personalità. Mentre il conflitto ideologico è spesso acceso, i membri sono sicuri che sia necessario per produrre il miglior risultato possibile.
7. Molte aziende evitano il conflitto perché credono che sprechi tempo ed energia. Tuttavia, il contrario è vero. I team che si impegnano in un conflitto sano risolvono rapidamente le questioni, mentre i team che cercano di evitare il conflitto ritornano ripetutamente sulle stesse questioni senza risoluzione.
8. Per favorire il conflitto produttivo nelle discussioni, si chiede a un leader di sollevare disaccordi nascosti e aiutare i membri del team a risolvere i problemi.Coloro che si sentono a disagio nelle situazioni di conflitto devono essere ricordati che ciò è necessario. Questo atto aiuterà a ridurre la tensione e a rafforzare la fiducia nei partecipanti.
9. Sebbene i leader desiderino istintivamente proteggere i membri da danni nelle conversazioni difficili, devono dimostrare moderazione e permettere ai membri di sviluppare competenze nella gestione dei conflitti.
10. La mancanza di impegno è la terza disfunzione, e la prova di ciò è l'ambiguità. Nei gruppi senza una cultura di conflitto onesto, alcuni membri del team rimangono in silenzio per preservare una falsa armonia. Durante le decisioni, si sentono come se non fossero stati ascoltati e non si impegnano con tutto il cuore nelle conversazioni.
11. L'impegno deriva dalla chiarezza e dal consenso. I grandi team prendono decisioni chiare e procedono con il pieno consenso anche da parte di coloro che hanno votato contro la decisione. I membri hanno bisogno di essere ascoltati e di vedere le loro idee considerate genuinamente. Ciò crea una volontà di sostenere qualsiasi decisione presa dal gruppo.
12. I grandi team si impegnano in percorsi d'azione chiari anche quando c'è poca sicurezza che la decisione sia giusta. I team che non si impegnano in decisioni chiare creano discordia più in profondità nei ranghi. Anche un piccolo disallineamento tra gli esecutivi di solito risulta in istruzioni che causano scontri tra i dipendenti.
13. Strumenti semplici per migliorare l'impegno includono una revisione delle decisioni critiche alla fine di ogni riunione e un accordo sui principali risultati da consegnare.Le scadenze chiare per le decisioni aiutano a ridurre l'ambiguità e a migliorare l'impegno. I leader devono prendere decisioni finali nonostante l'incertezza e spingere il personale a chiudere le questioni.
14. La quarta disfunzione è l'evitamento della responsabilità, e il segno di essa è bassi standard di performance. Ai membri del team risulta difficile ritenere responsabili i loro pari. Questo causa il deterioramento delle relazioni e l'erosione degli standard di gruppo. I grandi team dimostrano rispetto per i loro pari.
15. È difficile ritenere responsabili i pari perché alcuni di loro possono diventare difensivi o sembrare intimidatori. Ma i membri dovrebbero spingere rispettosamente la persona. Il modo migliore per mantenere alti standard di performance è la pressione dei pari - nulla motiva le persone come la paura di non soddisfare le aspettative dei loro compagni di squadra.
16. Gli obiettivi e gli standard comportamentali devono essere resi pubblici. I membri del team trovano più facile ritenersi reciprocamente responsabili se c'è chiarezza su ciò che il team deve raggiungere e su chi possiede i deliverables.
17. Creare un processo di feedback periodico e strutturato per aiutare i membri a comunicare critiche costruttive sulle prestazioni dei colleghi. I leader devono abilitare il team ad essere il principale meccanismo di responsabilità. Ma quando il team non riesce a mantenere la disciplina, il leader deve intervenire con fermezza per garantire che gli alti standard vengano mantenuti.
18. La quinta disfunzione è la mancanza di attenzione ai risultati, e l'indicatore di ciò è l'attenzione allo status e all'ego.I team che non sono concentrati sui risultati stagnano e perdono dipendenti orientati al raggiungimento degli obiettivi. Per prevenire ciò, le organizzazioni devono specificare obiettivi collettivi azionabili con tempistiche specifiche. Questi obiettivi dovrebbero venire prima delle metriche finanziarie e devono costituire la maggior parte dei risultati a breve termine.
19. Le riunioni sono l'arena centrale del conflitto. I grandi team hanno riunioni piene di conflitti e non programmano riunioni se non c'è nulla da dibattere.
20. La maggior parte degli esecutivi ha un impegno più forte nei confronti dei team che guidano rispetto ai team esecutivi. Questo favorisce la lealtà e si traduce in un miglioramento delle prestazioni del team. Tuttavia, la lealtà al team esecutivo deve venire prima. Altrimenti, si verifica la quinta disfunzione in cui le lealtà individuali vengono messe prima delle questioni di squadra.

Riassunto

Le Cinque Disfunzioni di un Team è una favola sulla leadership ambientata nel vero mondo aziendale. Il libro evidenzia le disfunzioni che affliggono i team e fornisce strumenti pratici per risolverle, offrendo alcuni scenari disordinati con finali felici.

Un nuovo CEO

Kathryn Petersen ha preso le redini di DecisionTech, una startup ben finanziata con un team esecutivo esperto che, sfortunatamente, aveva tendenze di un ambiente di lavoro tossico. Le discussioni erano lente e non vedevano l'ora che le riunioni finissero. Dopo due settimane, Petersen ha annunciato una serie di ritiri esecutivi di due giorni. Gli esecutivi erano sconvolti dall'essere chiesti di prendere così tanto tempo libero dal vero lavoro.Ma dopo molta resistenza, hanno accettato.

Peterson ha aperto la riunione ricordando a tutti che sono fortunati ad avere un team più esperto, riserve di cassa più elevate, una tecnologia di base migliore e un consiglio di amministrazione più potente rispetto ai loro concorrenti. Ha dimostrato che l'azienda era in ritardo in termini di ricavi perché il team era disfunzionale e che la priorità assoluta di DecisionTech era di mettere le cose a posto all'interno.

Cinque motivi per cui i team falliscono

Peterson ha continuato a spiegare le cinque disfunzioni che causano il fallimento dei team.

La prima disfunzione: mancanza di fiducia

La fiducia è la sicurezza tra i membri del team che le intenzioni dei loro colleghi sono buone e che non c'è bisogno di essere riservati con loro. Questo richiede vulnerabilità. I grandi team non hanno paura di ammettere errori, condividere debolezze e esprimere preoccupazioni senza paura di ritorsioni. Questo permette al team di sfruttare le competenze reciproche e di concentrarsi sul lavoro invece di essere politici. Sebbene la fiducia sia difficile, i team che mancano di fiducia perdono enormi quantità di tempo a gestire le interazioni di gruppo, temono le riunioni e sono riluttanti a prendere rischi o offrire aiuto. Il morale di un tale team è basso e il turnover è alto. La mancanza di dibattiti costruttivi nelle riunioni di DecisionTech indicava una mancanza di fiducia.

Domande Personali e Test Comportamentali

Petersen ha iniziato la sua prima attività del giorno, chiedendo a ciascun membro di rispondere a cinque domande personali non invasive. Uno ad uno, i membri si sono aperti riguardo ai loro hobby dell'infanzia, al loro primo lavoro, alla città natale, ecc. Quasi ogni risposta conteneva qualcosa che gli altri membri non sapevano dei loro colleghi prima. In soli quarantacinque minuti, il team sembrava sentirsi più caldo e più a suo agio. Il gruppo ha trascorso le prossime ore a rivedere le loro tendenze comportamentali basate su test diagnostici. Sorprendentemente, le conversazioni calorose sono continuate fino a sera. Tutti hanno partecipato tranne Michelle Bebe, che si è seduta da sola e ha rotolato gli occhi ai commenti.

Petersen ha iniziato il secondo giorno chiedendo a tutti di introspezione sulla loro più grande forza e la più grande debolezza che ha influenzato DecisionTech. Si è offerta volontaria per prima, e lentamente gli altri hanno seguito, ogni persona alzando un po' l'asticella, mentre Bebe ha condiviso risposte superficiali e ha fatto commenti duri.

La seconda disfunzione: paura del conflitto

Peterson è passata alla seconda disfunzione. Senza fiducia, i gruppi non si impegneranno in un conflitto aperto e costruttivo perché sono disperati per preservare un'armonia artificiale. Un team che discute apertamente è molto meglio di un gruppo in cui i membri trattenono opinioni e preoccupazioni per preservare una falsa armonia.Questi team risolvono i problemi rapidamente e completamente e emergono da dibattiti accesi senza sentimenti residui. Ironia della sorte, i team che evitano i conflitti finiscono per costruire una tensione pericolosa. È importante differenziare il conflitto ideologico produttivo basato su concetti e idee dalla politica interpersonale che è solitamente focalizzata sulla personalità e malintenzionata. Mentre il conflitto ideologico potrebbe coinvolgere passione e frustrazione, i membri sanno che l'unico scopo è produrre la migliore soluzione possibile.

La terza disfunzione: mancanza di impegno

L'adesione e la chiarezza nel processo decisionale sono essenziali per promuovere l'impegno. Senza una cultura di conflitto onesto, le persone rimangono in silenzio e accumulano risentimento. L'obiettivo del conflitto non è raggiungere il consenso. La maggior parte delle persone ragionevoli vuole solo essere ascoltata e sentire che la loro opinione è stata considerata. Questo le fa aderire alla decisione del gruppo anche quando hanno votato contro. I grandi team prendono decisioni chiare, anche quando c'è un'alta ambiguità. I team esecutivi devono essere completamente allineati anche sui dettagli più piccoli. Piccole lacune tra gli esecutivi diventano baratri quando raggiungono i dipendenti.

La quarta disfunzione: evitamento della responsabilità

La prova di questa disfunzione è tollerare bassi standard di performance da parte dei membri del team. Solo i team che raggiungono un completo buy-in cercheranno di tenersi reciprocamente responsabili.Questo è ancora difficile perché sfidare i pari è problematico, e le persone desiderano evitare il disagio. Ma la mancanza di responsabilità causa solo il deterioramento della relazione e l'erosione degli standard del gruppo. I grandi team migliorano le relazioni personali tenendosi reciprocamente responsabili. Il modo migliore per mantenere alti standard di performance è la pressione dei pari.

L'ultima disfunzione: disattenzione ai risultati

Questa è la tendenza dei membri a cercare attenzione individuale a scapito dei risultati collettivi. L'indicatore di ciò sono i problemi di status ed ego nei team. Peterson ha reso chiaro che il suo ruolo era creare il miglior team possibile e non migliorare semplicemente le carriere dei singoli dirigenti. Questo non significa che i membri del team non dovrebbero avere ego. I loro ego devono essere legati al chiaro risultato di far vincere un'organizzazione. I team che capiscono come fare ciò hanno un vantaggio superiore rispetto a gruppi di giocatori individualmente dotati. Le organizzazioni fanno ciò creando una chiara definizione del successo collettivo. Questo obiettivo non deve essere finanziario e dovrebbe essere legato a qualcosa che l'organizzazione fa quotidianamente. La mancanza di chiarezza sugli obiettivi collettivi rende l'atmosfera politica. Un gruppo è politico quando le persone scelgono parole e azioni basate su come vogliono che gli altri reagiscano invece di agire in base a ciò che credono.

L'arena del conflitto

Le riunioni sono l'arena centrale del conflitto.Petersen ha sottolineato che la capacità di impegnarsi in dibattiti non filtrati determinerà il futuro di DecisionTech più dei suoi prodotti o partnership. Ha assicurato loro che, d'ora in poi, ogni riunione sarebbe stata carica di conflitto, e se non c'era nulla da dibattere, le riunioni sarebbero state annullate. Nelle due ore successive, il team di DecisionTech ha applicato questo passaggio decidendo il loro unico obiettivo principale per l'anno.

Alcuni membri hanno detto che l'attenzione deve essere posta sulla crescita della quota di mercato. Martin Gilmore, il Chief Technologist, ha puntato sull'innovazione del prodotto. Peterson ha esortato gli altri a sfidare questi argomenti. Dopo un dibattito, il gruppo sembrava convergere sull'acquisizione di clienti di prestigio come obiettivo principale. Petersen ha poi chiesto loro di quantificare l'obiettivo. Le risposte del gruppo variavano da 10 a 30. Petersen ha concluso la conversazione fissando l'obiettivo a 18 nuovi clienti. Nell'ora successiva, hanno approfondito per analizzare cosa dovevano fare i dipartimenti di marketing, finanza, ingegneria ecc. per raggiungere questo obiettivo. Per la prima volta, il team di DecisionTech ha avuto un dibattito vigoroso in una riunione e ha concordato un piano d'azione.

Comportamento distruttivo

Nel giro di pochi giorni dal ritiro, l'atmosfera dell'ufficio è rapidamente tornata alla vecchia normalità. Nick Farrell, il Chief Operating Officer, aveva convocato una riunione per discutere di una possibile acquisizione. La maggior parte dei membri era scettica.Quando Petersen ricordò loro che Bebe avrebbe dovuto essere lì, Farrell disse sarcasticamente che non avrebbe aggiunto assolutamente nessun valore. Petersen mantenne la pazienza. Continuò ed espressò la sua preoccupazione che una nuova acquisizione avrebbe esacerbato la politica del team. Farrell rispose duramente, dicendo a Petersen che non aveva nessuna idea" di affari. Petersen sapeva di dover denunciare questo comportamento distruttivo. Chiese al gruppo di lasciarla sola con Farrell.

Petersen disse con calma a Farrell che doveva portare i problemi con i compagni di squadra alla persona interessata o a lei stessa. Farrell rispose sostenendo che non aveva nulla da fare in DecisionTech. Kathryn interruppe per chiedere se l'acquisizione riguardava Farrell e non DecisionTech. Farrell confessò di sentirsi completamente sottoutilizzato, trasferendo la sua famiglia a metà strada attraverso il paese e guardando impotente mentre i suoi coetanei stavano rovinando l'azienda. Petersen gli chiese direttamente di concentrarsi su ciò che è importante per lui: aiutare la squadra a vincere o far crescere la sua carriera. Farrell lasciò la stanza.

Durante la riunione del personale del pomeriggio, Farrell si scusò per aver insultato Bebe e confessò che la sua motivazione dietro l'accordo era più sulla sua sensazione di essere sottoutilizzato in DecisionTech. Chiese umilmente aiuto per trovare un modo per contribuire di più. Mentre il team stava digerendo le parole di Farrell, Petersen fece un annuncio. Il loro capo delle vendite si era dimesso la notte precedente. Bebe ricordò a tutti che Farrell aveva precedentemente guidato un team di vendite.Jeff Shanley, responsabile dello Sviluppo Aziendale, ha sostenuto questa affermazione e, dopo un momento di esitazione, Farrell ha accettato.

Riorganizzazione delle risorse

Durante la seconda riunione fuori sede, è stata sollevata una domanda scomoda. Il team di DecisionTech stava mettendo le loro risorse nel posto giusto per raggiungere il loro obiettivo generale? Gilmore ha fortemente sostenuto che l'investimento in tecnologia è fondamentale per un'azienda di prodotti. Jan Mersino, il Direttore Finanziario, ha apprezzato il suo focus sul prodotto e ha gentilmente invitato Gilmore a esplorare la migliore distribuzione delle risorse per raggiungere l'obiettivo collettivo. Su incoraggiamento di Petersen, il team ha trascorso le due ore successive a discutere vigorosamente la questione. Tutti hanno cambiato le loro posizioni più volte. Infine, Shanley ha suggerito di interrompere una futura linea di prodotti e di ritardare un'altra di sei mesi. Gli ingegneri potrebbero essere riformati e impiegati per assistere i rappresentanti di vendita con le dimostrazioni del prodotto. Nel giro di pochi minuti, c'era un consenso e un calendario per l'implementazione è stato stilato. Il gruppo stava ora dando priorità all'obiettivo collettivo abbastanza da ridimensionare i propri dipartimenti.

Un altro membro se ne va

Durante la riunione dopo il pranzo, Farrell ha chiesto a tutti di bloccare le date per una sessione di formazione di due giorni per i venditori. Bebe era incredula e ha chiesto sarcasticamente a tutti di partecipare alla sua riunione di marketing del prodotto. Più tardi, ha condiviso con sufficienza le copie finite dei depliant del prodotto.Nonostante fossero di alta qualità, Farrell era deluso perché i suoi venditori che stavano facendo ricerche sui clienti non erano stati consultati. Bebe ha reso chiaro che non pensava fosse necessario. Petersen sapeva che Bebe stava avendo un'influenza distruttiva e doveva andarsene. Ha concluso la riunione e ha chiesto a Bebe di rimanere indietro. Petersen ha preso un respiro profondo e ha detto a Bebe che non era adatta per il team - non rispettava i suoi colleghi, non si apriva a loro e aveva un impatto demotivante su tutti. Dopo uno scontro, Bebe se ne è andata. DecisionTech aveva perso entrambi i suoi capi vendite e marketing in un mese.

Gestione del successo individuale

Tutti erano scioccati. Alcuni elogiavano la qualità del lavoro di Bebe. Altri si chiedevano se fossero i prossimi. Petersen ha risposto raccontando una storia sulla sua carriera iniziale in cui gestiva un piccolo dipartimento di analisti finanziari. Fred lavorava più duramente degli altri analisti. Ma nessuno poteva sopportarlo. Peterson non criticò il suo miglior performer. L'output del team iniziò a scivolare e il morale si esaurì rapidamente. Ma Petersen promosse Fred per il suo contributo individuale.

Nel giro di poche settimane, tre dei suoi sette analisti si dimisero e il dipartimento cadde nel caos. Il manager di Petersen la licenziò. Quando Fred si dimise qualche settimana dopo, le prestazioni migliorarono notevolmente anche se il team aveva meno analisti. Non era il comportamento di Fred, ma la tolleranza di Petersen del suo comportamento che le costò il team.Petersen ha concluso dicendo che ha lasciato andare Bebe perché non voleva perdere il resto degli attuali dipendenti di DecisionTech. Tutti sembravano capire.

Risanamento

Nelle due settimane successive, Petersen ha lavorato duramente con il team sul loro comportamento. Questa volta, tutti sembravano condividere un senso di scopo collettivo. All'ultimo incontro fuori sede, le persone sentivano di essere andate avanti come squadra. Durante le riunioni, i team hanno lavorato insieme in uno spirito di cooperazione e di conflitto costruttivo. Durante le pause, passavano del tempo insieme. Nel corso dell'anno successivo, le vendite dell'azienda sono cresciute in modo significativo, e DecisionTech ha raggiunto i suoi obiettivi di fatturato per tre dei quattro trimestri. Il personale era finalmente diventato una squadra.

Un kit di strumenti per gestire le cinque disfunzioni

Ecco il kit di strumenti e il modello comportamentale che Petersen ha implementato per gestire efficacemente ciascuna delle cinque disfunzioni.

Disfunzione 1: assenza di fiducia

• Storie Personali – Un rapido esercizio di 30 minuti sulle storie personali, che coinvolge i membri nel rispondere ad alcune domande personali non intrusive e aiuta i membri del team a connettersi a un livello più profondo.
• Singolo Contributo Più Importante – Chiedi ai membri del team di identificare il singolo contributo più importante che i loro colleghi apportano al team e un'area in cui hanno bisogno di migliorare. I membri condividono le loro risposte, concentrandosi su una persona alla volta.Inizia con il leader del team.
• Stili di personalità e profili di preferenza comportamentale – Strumenti come l'Indicatore di Tipo Myers-Briggs sono molto efficaci nel permettere ai membri del team di avere più empatia l'uno per l'altro. Questi strumenti sono non giudicanti e basati sulla ricerca. Richiedono un consulente e impiegano circa quattro ore.
• Segui – Sebbene questi strumenti abbiano un impatto a breve termine significativo, devono essere accompagnati da follow-up regolari. L'atrofia può portare all'erosione della fiducia in team forti.
• Ruolo del leader – Per costruire fiducia, un leader deve dimostrare vulnerabilità per primo. Ciò richiede il rischio di perdere la faccia di fronte al team e di creare un ambiente che non punisce la vulnerabilità. Fingere vulnerabilità è uno dei modi più facili per perdere fiducia.

Disfunzione 2: paura del conflitto

Il primo passo è riconoscere che il conflitto è produttivo. Finché alcuni membri credono che il conflitto sia inutile, c'è poca possibilità che si verifichi.

• Estrazione – Un membro assume il ruolo di "minatore di conflitti" nelle discussioni per far emergere disaccordi sepolti e aiutare i membri del team a lavorare su questi problemi.
• Permesso in tempo reale – I membri devono allenarsi a non ritirarsi dal dibattito costruttivo.Un modo semplice per fare ciò è riconoscere quando qualcuno si sente a disagio e ricordargli che ciò che stanno facendo è necessario. È una tecnica notevolmente efficace per drenare la tensione in uno scambio produttivo e stimolante che dà ai partecipanti la fiducia di continuare. Ripeti lo stesso messaggio alla fine della riunione.
• Ruolo del Leader – I leader sentono il bisogno di proteggere i membri dal danno, il che spesso risulta in un'interruzione prematura dei disaccordi senza permettere ai membri di sviluppare abilità di gestione dei conflitti. I leader devono dimostrare moderazione e permettere che una risoluzione avvenga naturalmente.

Disfunzione 3: mancanza di impegno

• Messaggi a cascata – Rivedi le decisioni chiave alla fine di ogni riunione e concorda su ciò che deve essere comunicato. Questo assicura chiarezza sulle azioni chiave da comunicare e le cose da mantenere riservate.
• Stabilire Scadenze – Stabilisci scadenze chiare secondo le quali le decisioni saranno prese e attieniti fermamente ad esse per ridurre l'ambiguità e migliorare l'impegno.
• Ruolo del Leader – I leader devono sentirsi a proprio agio nel prendere decisioni che si rivelano sbagliate. Devono continuamente spingere le persone verso la chiusura delle questioni e l'adesione ai programmi.

Disfunzione 4: evitare la responsabilità

• Rendere pubblici gli obiettivi e gli standard - È più facile per i membri tenersi reciprocamente responsabili se è chiaro cosa il team deve raggiungere e chi deve contribuire per avere successo. Gli obiettivi e gli standard comportamentali devono essere resi pubblici.
• Revisioni semplici e regolari dei progressi - Stabilire un processo di feedback strutturato è necessario per aiutare i membri del team a comunicare regolarmente come si sentono ai loro compagni di squadra.
• Ruolo del Leader - Il leader deve fare un passo indietro e permettere al team di essere il principale meccanismo di responsabilità. Tuttavia, in rare occasioni, quando la disciplina del team fallisce, il leader deve intervenire.

Disfunzione 5: disattenzione ai risultati