Les Cinq Dysfonctionnements d'une Équipe

Synopsis

Si vous pouvez amener tout le monde dans une organisation à se diriger dans la même direction, vous pouvez dominer n'importe quel secteur, sur n'importe quel marché, face à n'importe quelle concurrence, à tout moment. Mais presque chaque organisation lutte avec des équipes empêtrées dans la politique organisationnelle.

Patrick Lencioni, qui a coaché des centaines de PDG et d'équipes de sociétés du Fortune 500, présente un modèle puissant pour surmonter Les Cinq Dysfonctionnements d'une Équipe et construire des équipes de classe mondiale.

Par exemple, apprenez l'histoire d'un PDG qui a complètement réorganisé une équipe exécutive défaillante d'une entreprise de la Silicon Valley de haut profil, découvrez des idées puissantes et construisez des équipes de classe mondiale.

Top 20 des idées clés

1. La première dysfonction est un manque de confiance causé par l'échec des membres de l'équipe à se comprendre et à s'ouvrir les uns aux autres. Les grandes équipes partagent confortablement les faiblesses et les déficiences de compétences et demandent de l'aide. La confiance permet à l'équipe de tirer parti des compétences de chacun et de se concentrer sur le travail sans se soucier des motivations.
2. Une équipe est politique lorsque ses membres agissent en fonction de la réaction des autres plutôt qu'en fonction de leurs convictions. La politique est le résultat de l'ambiguïté sur les objectifs collectifs, ce qui facilite la concentration des membres sur leur seul succès individuel.
3. Il existe quelques outils simples qui peuvent être utilisés pour construire la confiance. On peut demander aux membres de répondre à quelques questions personnelles non intrusives qui aident l'équipe à établir un rapport personnel.De même, les dirigeants peuvent demander à chacun d'identifier la contribution la plus significative de chaque membre et de suggérer un domaine d'amélioration. De plus, des outils comme l'Indicateur de Type Myers-Briggs et les profils de préférence comportementale favorisent l'empathie chez les membres de l'équipe.
4. Les dirigeants doivent démontrer leur vulnérabilité pour créer un environnement qui encourage la confiance. Une vulnérabilité artificielle entraînera une perte de confiance.
5. La deuxième dysfonction est un manque de conflit. La plupart des équipes de direction tentent d'éviter les débats passionnés et de préserver une harmonie feinte. Les équipes qui encouragent un conflit sain résolvent rapidement les problèmes, ouvertement et sans ressentiments résiduels. Les équipes qui évitent le conflit créent une tension dangereuse qui pourrait se transformer en attaques personnelles en coulisses.
6. Les équipes doivent distinguer entre le conflit idéologique productif basé sur des concepts et des idées et la politique interpersonnelle mesquine basée sur des personnalités. Bien que le conflit idéologique soit souvent houleux, les membres sont convaincus qu'il est nécessaire pour produire le meilleur résultat possible.
7. De nombreuses entreprises évitent le conflit parce qu'elles croient qu'il fait perdre du temps et de l'énergie. Cependant, le contraire est vrai. Les équipes qui s'engagent dans un conflit sain résolvent rapidement les problèmes tandis que les équipes qui tentent d'éviter le conflit revisitent sans cesse les mêmes problèmes sans résolution.
8. Pour favoriser le conflit productif dans les discussions, un leader est invité à soulever les désaccords cachés et à aider les membres de l'équipe à résoudre les problèmes.Ceux qui sont mal à l'aise dans les situations de conflit doivent être rappelés que cela est nécessaire. Cet acte aidera à réduire la tension et à renforcer la confiance chez les participants.
9. Bien que les leaders souhaitent instinctivement protéger les membres des préjudices dans les conversations difficiles, ils doivent faire preuve de retenue et permettre aux membres de développer des compétences de gestion des conflits.
10. Le manque d'engagement est la troisième dysfonction, et la preuve de cela est l'ambiguïté. Dans les groupes sans culture de conflit honnête, certains membres de l'équipe se taisent pour préserver une fausse harmonie. Pendant les décisions, ils ont l'impression de ne pas avoir été entendus et ne s'engagent pas entièrement dans les conversations.
11. L'engagement provient de la clarté et de l'adhésion. Les grandes équipes prennent des décisions claires et avancent avec une adhésion complète même de ceux qui ont voté contre la décision. Les membres ont besoin d'être entendus et de voir leurs idées être véritablement considérées. Cela crée une volonté de se rallier à toute décision prise par le groupe.
12. Les grandes équipes s'engagent dans des cours d'action clairs même lorsqu'il y a peu d'assurance que la décision est correcte. Les équipes qui ne s'engagent pas dans des décisions claires créent une discorde plus profonde dans les rangs. Même un petit désalignement parmi les dirigeants entraîne généralement des instructions qui provoquent des affrontements parmi les employés.
13. Des outils simples pour améliorer l'engagement comprennent une revue des décisions critiques à la fin de chaque réunion et un accord sur les livrables clés.Des échéances claires pour les décisions aident à réduire l'ambiguïté et à améliorer l'engagement. Les dirigeants doivent prendre des décisions finales malgré l'incertitude et pousser le personnel à résoudre les problèmes.
14. La quatrième dysfonction est l'évitement de la responsabilité, et le signe de celle-ci est des normes de performance faibles. Les membres de l'équipe ont du mal à tenir leurs pairs responsables. Cela provoque la détérioration des relations et l'érosion des normes de groupe. Les grandes équipes démontrent du respect pour leurs pairs.
15. Il est difficile de tenir les pairs responsables car certains d'entre eux peuvent se montrer défensifs ou intimidants. Mais les membres devraient pousser respectueusement la personne. La meilleure façon de maintenir des normes de performance élevées est la pression des pairs - rien ne motive les gens comme la peur de ne pas répondre aux attentes de leurs coéquipiers.
16. Les objectifs et les normes de comportement doivent être rendus publics. Les membres de l'équipe trouvent plus facile de se tenir mutuellement responsables s'il y a une clarté sur ce que l'équipe doit réaliser et qui possède les livrables.
17. Créez un processus de feedback périodique et structuré pour aider les membres à communiquer des critiques constructives sur les performances de leurs collègues. Les dirigeants doivent permettre à l'équipe d'être le principal mécanisme de responsabilité. Mais lorsque l'équipe ne parvient pas à maintenir la discipline, le dirigeant doit intervenir fermement pour garantir que des normes élevées sont maintenues.
18. La cinquième dysfonction est le manque d'attention aux résultats, et l'indicateur de cela est l'accent mis sur le statut et l'ego.Les équipes qui ne sont pas axées sur les résultats stagnent et perdent des employés orientés vers la réalisation. Pour éviter cela, les organisations doivent spécifier des objectifs collectifs réalisables avec des échéances spécifiques. Ces objectifs devraient passer avant les indicateurs financiers et doivent constituer la majorité des résultats à court terme.
19. Les réunions sont l'arène centrale du conflit. Les grandes équipes ont des réunions remplies de conflits et ne programment pas de réunions s'il n'y a rien à débattre.
20. La plupart des dirigeants ont un engagement plus fort envers les équipes qu'ils dirigent qu'envers les équipes de direction. Cela favorise la loyauté et se traduit par une amélioration des performances de l'équipe. Cependant, la loyauté envers l'équipe de direction doit passer en premier. Sinon, cela entraîne la cinquième dysfonction où les loyautés individuelles sont mises avant les problèmes d'équipe.

Résumé

Les Cinq Dysfonctionnements d'une Équipe est une fable de leadership située dans le monde corporatif réel. Le livre met en évidence les dysfonctions qui affligent les équipes et fournit des outils pratiques pour les résoudre en proposant des scénarios désordonnés avec des fins heureuses.

Un nouveau PDG

Kathryn Petersen a repris les rênes de DecisionTech, une start-up bien financée avec une équipe de direction expérimentée qui, malheureusement, avait des tendances d'un lieu de travail toxique. Les discussions étaient lentes et ne pouvaient pas attendre la fin des réunions. Après deux semaines, Petersen a annoncé une série de retraites exécutives de deux jours. Les dirigeants étaient consternés d'être invités à prendre autant de temps libre du travail réel.Mais après beaucoup de résistance, ils ont accepté.

Peterson a ouvert la réunion en rappelant à tous qu'ils ont la chance d'avoir une équipe plus expérimentée, des réserves de trésorerie plus importantes, une meilleure technologie de base et un conseil d'administration plus puissant que leurs concurrents. Elle a démontré que l'entreprise était à la traîne en termes de revenus parce que l'équipe était dysfonctionnelle et que la priorité absolue de DecisionTech était de remettre les choses en ordre en interne.

Cinq raisons pour lesquelles les équipes échouent

Peterson a ensuite expliqué les cinq dysfonctionnements qui font échouer les équipes.

Le premier dysfonctionnement : le manque de confiance

La confiance est la conviction parmi les membres de l'équipe que les intentions de leurs pairs sont bonnes, et qu'il n'y a pas besoin de se montrer réservé autour d'eux. Cela nécessite de la vulnérabilité. Les grandes équipes n'ont pas peur d'admettre leurs erreurs, de partager leurs faiblesses et d'exprimer leurs préoccupations sans crainte de représailles. Cela permet à l'équipe de tirer parti des compétences de chacun et de se concentrer sur le travail au lieu de faire de la politique. Bien que la confiance soit difficile à établir, les équipes qui manquent de confiance perdent énormément de temps à gérer les interactions de groupe, redoutent les réunions et hésitent à prendre des risques ou à offrir de l'aide. Le moral d'une telle équipe est bas, et le taux de rotation est élevé. Le manque de débats sains lors des réunions de DecisionTech indiquait un manque de confiance.

Questions personnelles et tests comportementaux

Petersen a commencé sa première activité de la journée en demandant à chaque membre de répondre à cinq questions personnelles non intrusives. Un par un, les membres se sont ouverts sur leurs passe-temps d'enfance, leur premier emploi, leur ville natale, etc. Presque chaque réponse contenait quelque chose que les autres membres ne savaient pas sur leurs pairs auparavant. En seulement quarante-cinq minutes, l'équipe semblait se sentir plus chaleureuse et plus à l'aise. Le groupe a passé les quelques heures suivantes à examiner leurs tendances comportementales sur la base de tests diagnostiques. Étonnamment, les conversations chaleureuses se sont poursuivies jusqu'au soir. Tout le monde a participé sauf Michelle Bebe, qui s'est assise seule et a levé les yeux au ciel devant les remarques.

Petersen a commencé le deuxième jour en demandant à tout le monde de s'interroger sur leur plus grande force et leur plus grande faiblesse qui ont impacté DecisionTech. Elle s'est portée volontaire en premier, et lentement les autres ont suivi, chaque personne élevant un peu plus la barre, tandis que Bebe partageait des réponses superficielles et faisait des commentaires sévères.

La deuxième dysfonction : la peur du conflit

Peterson a abordé la deuxième dysfonction. Sans confiance, les groupes n'engageront pas de conflit ouvert et constructif parce qu'ils sont désespérés de préserver une harmonie artificielle. Une équipe qui se dispute ouvertement est bien meilleure qu'un groupe où les membres retiennent leurs opinions et leurs préoccupations pour préserver une fausse harmonie.Ces équipes résolvent les problèmes rapidement et complètement et sortent des débats houleux sans ressentiments résiduels. Ironiquement, les équipes qui évitent les conflits finissent par créer une tension dangereuse. Il est important de différencier le conflit idéologique productif basé sur des concepts et des idées des politiques interpersonnelles qui sont généralement centrées sur la personnalité et malveillantes. Bien que le conflit idéologique puisse impliquer de la passion et de la frustration, les membres savent que le seul but est de produire la meilleure solution possible.

La troisième dysfonction : le manque d'engagement

L'adhésion et la clarté dans la prise de décision sont essentielles pour favoriser l'engagement. Sans une culture de conflit honnête, les gens se taisent et accumulent du ressentiment. Le but du conflit n'est pas d'atteindre le consensus. La plupart des personnes raisonnables veulent juste être entendues et sentir que leur opinion a été prise en compte. Cela les amène à adhérer à la décision du groupe même lorsqu'ils ont voté contre. Les grandes équipes prennent des décisions claires, même lorsqu'il y a une grande ambiguïté. Les équipes de direction doivent être complètement alignées sur les moindres détails. Les petits écarts entre les dirigeants deviennent des gouffres lorsqu'ils atteignent les employés.

La quatrième dysfonction : l'évitement de la responsabilité

La preuve de cette dysfonction est la tolérance de faibles normes de performance de la part des membres de l'équipe. Seules les équipes qui parviennent à une adhésion complète tenteront de se tenir mutuellement responsables.C'est toujours difficile car défier ses pairs est problématique, et les gens souhaitent éviter l'inconfort. Mais le manque de responsabilité ne fait que détériorer la relation et éroder les normes du groupe. Les grandes équipes améliorent les relations personnelles en se tenant mutuellement responsables. La meilleure façon de maintenir des normes de performance élevées est la pression des pairs.

La dernière dysfonction : l'indifférence aux résultats

C'est la tendance des membres à rechercher une attention individuelle au détriment des résultats collectifs. L'indicateur de cela est les problèmes de statut et d'ego dans les équipes. Peterson a clairement indiqué que son rôle était de créer la meilleure équipe possible et non pas simplement d'améliorer les carrières des cadres individuels. Cela ne signifie pas que les membres de l'équipe ne devraient pas avoir d'ego. Leurs egos doivent être liés au résultat clair de faire gagner une organisation. Les équipes qui parviennent à faire cela ont un avantage supérieur sur les groupes de joueurs individuellement doués. Les organisations font cela en créant une définition claire du succès collectif. Cet objectif ne doit pas être financier et devrait être lié à quelque chose que l'organisation fait quotidiennement. Le manque de clarté sur les objectifs collectifs rend l'atmosphère politique. Un groupe est politique lorsque les gens choisissent des mots et des actions en fonction de la façon dont ils veulent que les autres réagissent au lieu d'agir en fonction de ce qu'ils croient.

L'arène du conflit

Les réunions sont l'arène centrale du conflit.Petersen a souligné que la capacité à s'engager dans des débats non filtrés déterminera l'avenir de DecisionTech plus encore que ses produits ou ses partenariats. Elle leur a assuré que, désormais, chaque réunion serait chargée de conflits, et si rien n'était à débattre, les réunions seraient annulées. Au cours des deux prochaines heures, l'équipe de DecisionTech a appliqué cette étape en décidant de leur objectif global unique pour l'année.

Certains membres ont dit que l'accent doit être mis sur la croissance de la part de marché. Martin Gilmore, le chef technologue, a plaidé pour l'amélioration du produit. Peterson a exhorté les autres à contester ces arguments. Après un débat, le groupe semblait converger sur l'acquisition de clients de premier plan comme objectif global. Petersen leur a ensuite demandé de quantifier l'objectif. Les réponses du groupe variaient de 10 à 30. Petersen a conclu la conversation en fixant l'objectif à 18 nouveaux clients. Au cours de l'heure suivante, ils ont approfondi pour analyser ce que les départements marketing, finance, ingénierie, etc. devaient faire pour atteindre cet objectif. Pour la première fois, l'équipe de DecisionTech a eu un débat vigoureux lors d'une réunion et a convenu d'un plan d'action.

Comportement destructeur

Quelques jours après la réunion hors site, l'atmosphère de bureau est rapidement revenue à la normale. Nick Farrell, le directeur des opérations, avait convoqué une réunion pour discuter d'une acquisition potentielle. La plupart des membres étaient sceptiques.Lorsque Petersen leur a rappelé que Bebe aurait dû être là, Farrell a dit sarcastiquement qu'elle n'ajouterait absolument aucune valeur. Petersen a gardé son calme. Elle a continué et exprimé son inquiétude qu'une nouvelle acquisition exacerberait les politiques de l'équipe. Farrell a répondu durement, disant à Petersen qu'elle n'avait "aucune idée" du monde des affaires. Petersen savait qu'elle devait dénoncer ce comportement destructeur. Elle a demandé au groupe de la laisser seule avec Farrell.

Petersen a calmement dit à Farrell qu'il devait prendre les problèmes avec les coéquipiers à la personne concernée ou à elle-même. Farrell a répondu en arguant qu'il n'avait rien à faire chez DecisionTech. Kathryn a interrompu pour demander si l'acquisition concernait Farrell et non DecisionTech. Farrell a avoué se sentir complètement sous-utilisé, déplaçant sa famille à mi-chemin à travers le pays et regardant impuissant ses pairs gâcher l'entreprise. Petersen lui a demandé directement de se concentrer sur ce qui est important pour lui : aider l'équipe à gagner ou faire progresser sa carrière. Farrell a quitté la pièce.

Lors de la réunion du personnel de l'après-midi, Farrell s'est excusé d'avoir insulté Bebe et a avoué que sa motivation derrière l'accord était plus liée à son sentiment d'être sous-utilisé chez DecisionTech. Il a humblement demandé de l'aide pour trouver un moyen de contribuer davantage. Alors que l'équipe digérait les paroles de Farrell, Petersen a fait une annonce. Leur directeur des ventes avait démissionné la nuit précédente. Bebe a rappelé à tout le monde que Farrell avait déjà dirigé une équipe de vente.Jeff Shanley, le responsable du développement commercial, a approuvé cette déclaration, et après un moment d'hésitation, Farrell a accepté.

Réorganisation des ressources

Lors de la deuxième réunion hors site, une question inconfortable a été soulevée. L'équipe de DecisionTech mettait-elle ses ressources au bon endroit pour atteindre leur objectif global ? Gilmore a vivement soutenu que l'investissement dans la technologie est crucial pour une entreprise de produits. Jan Mersino, le directeur financier, a apprécié son orientation produit et a gentiment invité Gilmore à explorer la meilleure répartition des ressources pour atteindre l'objectif collectif. Encouragée par Petersen, l'équipe a passé les deux heures suivantes à discuter vigoureusement de la question. Tout le monde a changé de position plusieurs fois. Finalement, Shanley a suggéré de supprimer une future ligne de produits et de retarder une autre de six mois. Les ingénieurs pourraient être re-formés et déployés pour aider les représentants commerciaux avec les démonstrations de produits. En quelques minutes, un consensus a été atteint, et un calendrier de mise en œuvre a été établi. Le groupe donnait maintenant suffisamment la priorité à l'objectif collectif pour réduire la taille de leurs propres départements.

Un autre membre part

Pendant la réunion après le déjeuner, Farrell a demandé à tout le monde de bloquer des dates pour une session de formation de deux jours pour les commerciaux. Bebe était incrédule et a demandé sarcastiquement à tout le monde d'assister à sa réunion de marketing de produit. Plus tard, elle a partagé avec suffisance des copies finies de brochures de produits.Bien qu'ils étaient de haute qualité, Farrell était déçu parce que ses vendeurs qui faisaient des recherches sur les clients n'ont pas été consultés. Bebe a clairement indiqué qu'elle ne pensait pas que cela était nécessaire. Petersen savait que Bebe avait une influence destructrice et devait partir. Elle a mis fin à la réunion et a demandé à Bebe de rester en arrière. Petersen a pris une grande respiration et a dit à Bebe qu'elle n'était pas un bon élément pour l'équipe - elle ne respectait pas ses collègues, ne s'ouvrait pas à eux et avait un impact démoralisant sur tout le monde. Après une confrontation, Bebe est partie. DecisionTech avait perdu ses deux responsables des ventes et du marketing en un mois.

Gérer le succès individuel

Tout le monde était choqué. Certains ont loué la qualité du travail de Bebe. D'autres se demandaient s'ils étaient les prochains. Petersen a répondu en racontant une histoire sur ses débuts de carrière où elle dirigeait un petit département d'analystes financiers. Fred travaillait plus dur que les autres analystes. Mais personne ne pouvait le supporter. Peterson n'a pas critiqué son meilleur performer. La production de l'équipe a commencé à baisser, et le moral s'est rapidement épuisé. Mais Petersen a promu Fred pour sa contribution individuelle.

En quelques semaines, trois de ses sept analystes ont démissionné, et le département est tombé dans le chaos. Le manager de Petersen l'a licenciée. Quand Fred a démissionné quelques semaines plus tard, les performances se sont améliorées de manière spectaculaire même si l'équipe avait moins d'analystes. Ce n'était pas le comportement de Fred, mais la tolérance de Petersen à son comportement qui lui a coûté l'équipe.Petersen a conclu en disant qu'elle avait laissé partir Bebe parce qu'elle ne voulait pas perdre le reste des employés actuels de DecisionTech. Tout le monde semblait comprendre.

Redressement

Au cours des deux semaines suivantes, Petersen a travaillé dur avec l'équipe sur leur comportement. Cette fois, tout le monde semblait partager un sens du but collectif. Lors de la dernière réunion hors site, les gens avaient l'impression d'avoir progressé en tant qu'équipe. Lors des réunions, les équipes ont travaillé ensemble dans un esprit de coopération et de conflit sain. Pendant les pauses, ils passaient du temps ensemble. Au cours de l'année suivante, les ventes de l'entreprise ont augmenté de manière spectaculaire, et DecisionTech a atteint ses objectifs de revenus pour trois des quatre trimestres. Le personnel était enfin devenu une équipe.

Une boîte à outils pour gérer les cinq dysfonctions

Voici la boîte à outils et le modèle comportemental que Petersen a déployés pour gérer efficacement chacune des cinq dysfonctions.

Dysfonction 1 : absence de confiance

• Histoires personnelles – Un rapide exercice d'histoires personnelles de 30 minutes, qui implique que les membres répondent à quelques questions personnelles non intrusives et aide les membres de l'équipe à se connecter à un niveau plus profond.
• Contribution la plus importante – Demandez aux membres de l'équipe d'identifier la contribution la plus importante que leurs pairs apportent à l'équipe et un domaine qu'ils doivent améliorer. Les membres partagent leurs réponses, en se concentrant sur une personne à la fois.Commencez par le chef d'équipe.
• Styles de personnalité et profils de préférences comportementales – Des outils comme l'indicateur de type Myers-Briggs sont très efficaces pour permettre aux membres de l'équipe de faire preuve de plus d'empathie les uns envers les autres. Ces outils sont non-judgmentaux et basés sur la recherche. Ils nécessitent un consultant et prennent environ quatre heures.
• Suivi – Bien que ces outils aient un impact significatif à court terme, ils doivent être accompagnés de suivis réguliers. L'atrophie peut conduire à l'érosion de la confiance dans les équipes solides.
• Rôle du leader – Pour construire la confiance, un leader doit d'abord démontrer sa vulnérabilité. Cela nécessite de risquer de perdre la face devant l'équipe et de créer un environnement qui ne punit pas la vulnérabilité. Feindre la vulnérabilité est l'un des moyens les plus faciles de perdre la confiance.

Dysfonction 2 : peur du conflit

La première étape est de reconnaître que le conflit est productif. Tant que certains membres croient que le conflit est inutile, il y a peu de chances qu'il se produise.

• Exploitation – Un membre assume le rôle de "mineur de conflit" dans les discussions pour faire ressortir les désaccords enfouis et aider les membres de l'équipe à travailler sur ces problèmes.
• Permission en temps réel – Les membres doivent se coacher mutuellement pour ne pas se retirer du débat sain.Une façon simple de faire cela est de reconnaître quand quelqu'un est mal à l'aise et de lui rappeler que ce qu'il fait est nécessaire. C'est une technique remarquablement efficace pour drainer la tension dans un échange productif et stimulant qui donne aux participants la confiance de continuer. Répétez le même message à la fin de la réunion.
• Rôle du Leader – Les leaders ressentent le besoin de protéger les membres contre les dommages, ce qui entraîne souvent une interruption prématurée des désaccords sans permettre aux membres de développer des compétences de gestion des conflits. Les leaders doivent faire preuve de retenue et permettre à une résolution de se produire naturellement.

Dysfonction 3: manque d'engagement

• Messagerie en cascade – Révisez les décisions clés à la fin de chaque réunion et convenez de ce qui doit être communiqué. Cela assure la clarté sur les actions clés à communiquer et les choses à garder confidentielles.
• Fixer des délais – Fixez des délais clairs selon lesquels les décisions seront prises et respectez-les fermement pour réduire l'ambiguïté et améliorer l'engagement.
• Rôle du Leader – Les leaders doivent être à l'aise avec la prise de décisions qui s'avèrent être erronées. Ils doivent continuellement pousser les gens vers la clôture des problèmes et l'adhésion aux horaires.

Dysfonction 4 : éviter la responsabilité

• Rendre les objectifs et les normes publics – Il est plus facile pour les membres de se tenir mutuellement responsables si les objectifs de l'équipe et les personnes qui doivent contribuer à leur réalisation sont clairement définis. Les objectifs et les normes de comportement doivent être rendus publics.
• Examens simples et réguliers des progrès – Il est nécessaire d'établir un processus de feedback structuré pour aider les membres de l'équipe à communiquer régulièrement leurs sentiments à leurs coéquipiers.
• Rôle du leader – Le leader doit prendre du recul et permettre à l'équipe d'être le principal mécanisme de responsabilité. Cependant, dans de rares occasions, lorsque la discipline de l'équipe échoue, le leader doit intervenir.

Dysfonction 5 : manque d'attention aux résultats