HBR کی جانب سے ابتکار پر 10 ضروری مطالعے

خلاصہ

تخلیق سے زیادہ ابتکار ایک عمل ہے جو منظم ہوتا ہے، جس میں قواعد اور بہترین عملیات ہوتی ہیں۔ HBR کی جانب سے ابتکار پر 10 ضروری مطالعے کا یہ خلاصہ آپ کو ماہرین کی جانب سے نئے مصنوعات اور خدمات بنانے کی پیچیدگی کو سمجھنے میں مدد دیتا ہے۔ یہاں صرف چند اہم باتیں ہیں جو آپ سیکھیں گے:

• ابتکاری خیالات صرف کچھ نئی نہیں ہوتے، وہ قدرتی اور مسائل کو حل کرتے ہیں۔
• ابتکار کی حمایت کے لئے ایک تنظیم سے "خریداری" کی ضرورت ہوتی ہے۔
• نئے مصنوعات کی تخلیق کے لئے گاہکوں کی ضروریات کو سمجھنا ضروری ہے۔
• تبدیلی کی طرح تجزیہ اور ٹیسٹنگ کی ضرورت ہوتی ہے۔
• صحیح ترکیب کے ساتھ خطرات کو کم کرنا ممکن ہے۔

خلاصہ

ابتکار کا مقدس گریل

زیادہ تر ابتکاری کوششیں منافع خیز نتائج پیدا کرنے یا امیر بازاروں کو خوش کرنے پر توجہ مرکوز کرتی ہیں۔ ہالانکہ، سستے مصنوعات کے لئے ایک بڑا بازار ہے جو گاہکوں کی طرف سے ہدایت کیا جاتا ہے جو اپنے پیسے کے لئے زیادہ قیمت تلاش کر رہے ہیں۔ ابتکار میں اصل مواقع وہ ہیں جو سستی قیمت پیدا کرتے ہیں اور عوام کی ضرورت کو پورا کرتے ہیں۔

بھارت کی ٹاٹا موٹرز ایک مثال ہے کہ کیسے تعاون نے ایک اصلی ضرورت کو پورا کرنے والی سستی ابتکار کو پیدا کیا۔ کار کمپنی نے جرمنی، اٹلی، جاپان، اور امریکہ جیسے دیگر ممالک کے ساتھ کام کرکے ایک $2,000 نانو کار بنائی ہے۔ہر ملک نے اپنے خصوصی مہارت کی عکاسی کرتے ہوئے معیاری ترین، مزید معقول قیمت کی گاڑی کے اجزاء کا حصہ ڈالا۔ اس مشترکہ کوشش کا نتیجہ ایک معیاری ترین، مزید معقول قیمت کی گاڑی ہے۔

نوآوری جنگوں کو روکیں

نوآوری کے لئے ایک مختص ٹیم کے درمیان شراکت درکار ہوتی ہے، جو کچھ نیا پیدا کرنے پر توجہ مرکوز ہوتی ہے، اور کارکردگی کا انجن، ٹیمیں جو مستقر عملیات کے لئے ذمہ دار ہوتی ہیں۔ یہ دونوں گروہ ایک ہی وسائل کے لئے مقابلہ کرتے ہیں جبکہ ان کے عملیات بہت مختلف ہوتے ہیں۔ ان دونوں گروہوں کے درمیان تصادم لازمی ہے، لیکن تصادم کو کم کرنے کے لئے تین اقدامات ہیں۔

1. فیصلہ کریں کہ کون سی ذمہ داریاں کارکردگی کے انجن کے حوالے ہوں گی اور کون سی مختص ٹیم کے ذریعہ سنبھالی جائیں گی۔
2. مختص ٹیم کو تشکیل دیں۔ جبکہ باہر کی ٹیم کے رکن کو شامل کرنا ایک "تازہ نظریہ[/EDQ] فراہم کر سکتا ہے، کمپنی کے اندر کے ٹیم کے رکن نوآوری ٹیم اور موجودہ ٹیموں کو اکٹھا کرنے میں مدد کر سکتے ہیں۔
3. لازمی تصادم کا توقع کریں اور تسلی بخش اور مثبت ردعمل کے ساتھ چیزوں کو ہموار کرنے کے لئے تیار رہیں۔

جی ای خود کو کس طرح پریشان کر رہا ہے

جی ای نے دنیا بھر میں اعلیٰ درجے کی مصنوعات پیش کرکے اپنی کامیابی کا بہترین حصہ حاصل کیا۔ لیکن مزید معقول قیمت کی مصنوعات کی طلب نے جی ای کو اپنا توجہ مرکز تبدیل کرنے پر مجبور کیا۔کمپنی کو الٹ ابتدائی، ایک ابتدائی مارکیٹ میں مصنوعات بنانے اور انہیں ترقی یافتہ مارکیٹس میں تقسیم کرنے کے عمل کو سیکھنا پڑا۔

ایک غیر متوقع موقع اور ایسی منیجمنٹ جو الٹ ابتدائی کے لئے پرعزم تھی، جی ای کی کوششوں کو جمپ شروع کرنے میں مدد کی۔ چین کے دیہاتی کلینک جی ای کی الٹراساؤنڈ مشینوں کی خریداری کرنے سے قاصر تھے، لہٰذا ایک مقامی ٹیم نے ایک لیپ ٹاپ کے ساتھ بیرونی ہارڈویئر اور خصوصی سوفٹ ویئر استعمال کرتے ہوئے ایک سستی، پورٹ ایبل الٹراساؤنڈ یونٹ تیار کی۔ نئی مصنوعات نے چین میں تقاضا پیدا کیا اور جی ای کو ان کی الٹ ابتدائی کوششوں کو چلانے میں مدد کی۔

صارف مرکزی ابتدائی نقشہ

صارفین مسائل حل کرنے اور کام کرنے کے لئے مصنوعات خریدتے ہیں۔ کالجز سوفٹ ویئر پروگرامز خریدتے ہیں تاکہ داخلہ کو بہتر بنا سکیں۔ الیکٹریشنز الیکٹریکل کام کی جانچ پڑتال کرنے کے لئے میٹر خریدتے ہیں۔ شاید یہ بصیرتیں ظاہر ہیں، لیکن اکثر کمپنیاں اس نقطہ نظر سے مواقع تلاش نہیں کرتیں۔ اکثر کمپنیاں "اگلی بڑی چیز" کی تلاش میں ہوتی ہیں جبکہ بہت سے مواقع ان کے سامنے ہی ہوتے ہیں۔ کمپنیاں "جاب میپنگ" کا استعمال کرکے ان مواقع کی شناخت کر سکتی ہیں۔

جاب میپنگ کا مطلب ہے کہ ایک کام میں ملوث تمام اقدامات کو دیکھنا۔ کسی کام کے ہر قدم کو شروع سے آخر تک توڑ کر، کمپنی کو عمل کے وہ حصے تلاش کرنے میں مدد ملتی ہے جو بہتر بنائے جا سکتے ہیں۔ یہ توجہ فردی حصوں پر مواقع کی شناخت کرتی ہے جو کام کو مکمل طور پر دیکھتے ہوئے خطا کر سکتے ہیں۔ملازمت کے نقشے کا استعمال کرتے ہوئے ، ایک کمپنی کسی مصنوعات یا خدمات کی کمزوریوں کا تجزیہ کر سکتی ہے ، اور حل تلاش کرنے کا آغاز کر سکتی ہے۔

تجدید کاری کی قیمتی زنجیر

تجدید کاری کی قیمتی زنجیر کا مطلب ہے کہ نئے منصوبوں کو شروع سے آخر تک دیکھنے کے لئے رکاوٹوں اور مواقع کی شناخت۔ زیادہ تر کمپنیوں کے پاس ایک مصنوع کی قیمت کا جانچنے کے لئے مناسب عمل نہیں ہوتا ہے یا مناسب فنڈنگ کی سمجھ نہیں ہوتی۔ تجدید کاری کی قیمتی زنجیر کا استعمال کرتے ہوئے ، کمپنیاں بازار میں مصنوع لانے کے لئے عملی اقدامات کر سکتی ہیں۔

• آئیڈیا پیدا کرنا — تنظیم کی موجودہ طاقتوں اور کمزوریوں کو تلاش کریں اور سمجھیں کہ وہ ایک نئے آئیڈیا پر کیسے اثر انداز ہوں گے۔ اگر کوئی کمزوری ہے جو رکاوٹ پیدا کر سکتی ہے ، تو اب ان رکاوٹوں کو ختم کرنا آئیڈیا کی ترقی کا حصہ بن گیا ہے۔
• آئیڈیا ترقی — کیا کمپنی کے پاس موجودہ وسائل ہیں جو کسی خاص مصنوع کی پیداوار کو سنبھال سکتے ہیں؟ اگر تیار کاری کے لئے نئی مشینری کی ضرورت ہو تو خرچ مصنوع کو آگے بڑھنے سے روک سکتا ہے۔
• ترقی یافتہ تصورات کا پھیلاؤ — یہ مطلب ہوتا ہے کہ سمجھنا کہ ایک تنظیم کا موجودہ طریقہ کار کیسے تجدید کاری کو روک سکتا ہے۔ اگر کمپنی کا باقی حصہ ایک نئے آئیڈیا میں قدر نہیں دیکھتا ، تو وہ اس کی حمایت نہیں کریں گے۔

کیا یہ حقیقت ہے؟ کیا ہم جیت سکتے ہیں؟ کیا یہ کرنے کے قابل ہے؟

کمپنیاں جانتی ہیں کہ انہیں تجدید کاری کرنی چاہئے ، لیکن وہ خطرات سے ڈرتی ہیں۔یہ کہتے ہوئے، بہت سی غیر یقینی کو ایک سکریننگ عمل سے ختم کیا جا سکتا ہے۔

• کیا یہ حقیقت ہے؟ — کیا ایک مصنوعات کے لئے بازار ہے اور کیا مصنوعات بنائی جا سکتی ہیں؟ جوابات تقاضے کی تحقیق سے آتے ہیں۔ کیا مصنوعات پہلے سے موجود کسی چیز سے بہتر مسئلہ حل کرتی ہے؟ اگر تقاضہ ہے، تو کیا مصنوعات کو مناسب قیمت پر تیار کیا جا سکتا ہے؟ جوابات یہ طے کریں گے کہ کیا ایک مصنوعات "حقیقت ہے" یا نہیں۔
• کیا ہم جیت سکتے ہیں؟ — ایک کمپنی کو یہ طے کرنا ہوگا کہ کیا وہ بازار کا کافی حصہ حاصل اور برقرار رکھ سکتی ہے۔ اگر کمپنی نئے افکار کے ساتھ آتی ہے، تو وہ یقینی بن سکتی ہے کہ مقابلہ قریب ہے۔ مستقر بازاروں میں، موجودہ کمپنیاں صرف نقل یا معمولی تبدیلیوں کے ساتھ افکار پر سوار ہو سکتی ہیں۔
• کیا اسے کرنا قابل ذکر ہے؟ — مالی خرچ کا تجزیہ کریں اور یہ طے کریں کہ مصنوعات موجودہ حکمت عملی کے ساتھ کیسے فٹ ہوتی ہے۔ کیا مصنوعات فائدہ مند ہوگی؟ واپسی دیکھنے میں کتنا وقت لگے گا؟ کیا مصنوعات کمپنی کی موجودہ ثقافت کو عکاسی کرتی ہے؟ جوابات یہ طے کریں گے کہ کیا اسے کرنا قابل ذکر ہے۔

نواعت: کلاسیکی پھندے

رکاوٹیں بہت زیادہ، دائرہ کار بہت تنگ

کمپنیاں عموماً نئے افکار تلاش کرتی ہیں جو پریمیم قیمتوں اور شاندار مارجنز میں رزلٹ کریں گے۔ نواعت جو مختصر مدت میں اعلی آمدنیوں کی پیشگوئی نہیں کرتی ہیں، مقابلہ سے باہر ہو جاتی ہیں۔یہ توجہ بڑے منافع پر جبکہ خطرے کی حد کو کم کرنے کی کوشش کا نتیجہ ہے کہ بہت سی کمپنیوں کو چھوٹے مواقع نظر انداز ہو جاتے ہیں۔ کمپنیوں کو اندرونی اور بیرونی تنظیم سے بڑے اور چھوٹے افکار طلب کرنا چاہئے۔ نتیجہ یہ ہوگا کہ افکار زیادہ ہوں گے، جو کامیاب افکار تلاش کرنے کی امکانیت بڑھائے گی۔

کنٹرولز بہت سخت

ایک قائم تنظیم کے سخت کنٹرولز نواعت کو محدود کرتے ہیں۔ نواعتی ٹیموں کو غیر متوقع نتائج کے جواب میں ردعمل دینے کی لچک کی ضرورت ہوتی ہے۔ زیادہ تر کمپنیوں کے "معیاری آپریٹنگ طریقے کار" صرف رکاوٹ بن جاتے ہیں۔ کمپنیوں کو عملیات کو دوبارہ تشکیل دینا ہوگا، فنڈز کی تقسیم سے لے کر کارکردگی کی پیمائش تک، تاکہ نواعتی ٹیموں کو سانس لینے کی جگہ مل سکے۔ نئے افکار کو نئے قواعد کی ضرورت ہوتی ہے۔

رابطے بہت کمزور، علیحدگیاں بہت تیز

ایک نئی مصنوعت بنانے کے لئے پوری کمپنی کی حمایت کی ضرورت ہوتی ہے۔ نواعتی ٹیمیں علیحدہ محسوس کر سکتی ہیں اور حمایت کی کمی کی بنا پر کم قیمتی محسوس کر سکتی ہیں۔ باقی کمپنی "حلقہ سے باہر" محسوس کر سکتی ہے یا حتیٰ کہ ناراضگی محسوس کر سکتی ہے۔ حل یہ ہے کہ نواعت کرنے والوں اور تنظیم کے باقی حصے کے درمیان رابطے بنائیں۔ نئی کاروباری سرگرمی کو زیادہ نمایاں ہونے اور قبولیت حاصل کرنے کے لئے نواعت کرنے والوں کو اپنی کوششوں پر باقاعدہ رپورٹ کرنے کی ترغیب دی جائے۔

دریافت یافتہ منصوبہ بندی

نواعت کے حوالے سے روایتی کاروباری منصوبہ بندی کی جگہ دریافت یافتہ منصوبہ بندی کو لے لینا چاہئے۔جہاں روایتی منصوبہ بندی مفروضات کو حقائق کے طور پر دیکھتی ہے، وہاں انکشاف ڈرائیون منصوبہ بندی انہیں ایک اندازہ سمجھتی ہے جس کا آزمائش اور تحقیق کی ضرورت ہوتی ہے۔ "انکشافات" جو مفروضات کی تجرباتی جانچ سے نکلتے ہیں، کچھ نئے بنانے کے لئے اہم ہوتے ہیں۔ ان انکشافات کا استعمال ایک تکامل پذیر منصوبے کی سمت و سہولت کا تعین کرنے کے لئے کیا جاتا ہے۔

روایتی کاروباری منصوبہ بندی نتائج کی غیر یقینیت یا انوکھے پن کی ضرورت کو سنبھالنے سے قاصر ہوتی ہے جو بدیعیت کا طبیعی حصہ ہوتی ہیں۔ انکشاف ڈرائیون منصوبہ بندی نتائج کی بجائے سرگرمیوں اور سیکھنے پر توجہ مرکوز کرتی ہے۔ ایک نئے کاروبار کی حقیقی صلاحیت کا انکشاف اس کے ترقی کے ساتھ ہوتا ہے، ایک صلاحیت جو روایتی کاروباری منصوبہ بندی کے ذریعہ نادیدہ رہ جاتی ہے۔

بدیعیت کا نظم

نئے مواقع کہاں تلاش کرنا ہے اور ان کی صلاحیت کو سمجھنا بدیعیت میں اہم قدم ہے۔ عمل کے ساتھ، یہ ممکن ہوتا ہے کہ کون سے مواقع بہت خطرناک ہیں اور کون سے واقعی صلاحیت رکھتے ہیں۔ زیادہ تر مواقع سات ماخذوں سے آتے ہیں:

• غیر متوقع واقعات — ان مصنوعات کے لئے ہوشیار رہیں جو توقع سے بہتر ٹرینڈ کر رہے ہیں اور اس بڑھتی ہوئی ترقی پر فائدہ اٹھائیں۔
• ناہمواریاں — وہ جگہیں تلاش کریں جہاں وہ ہے اور جہاں ہونا چاہئے تاکہ بہتری کے مواقع تلاش کیے جا سکیں۔
• عمل کی ضروریات — گاہکوں کی مشکلات پر توجہ دیں اور ان کے تجربے کو بہتر، تیز یا آسان بنانے کے طریقے تلاش کریں۔
• صنعت اور مارکیٹ میں تبدیلیاں — ڈیریگولیشن سے لے کر نئی ٹیکنالوجی تک، بیرونی قوتوں اور ان کے اثرات کو مواقع فراہم کرنے والی تبدیلیوں کے لئے نگرانی رکھنا ضروری ہے۔
• آبادیاتی تبدیلیاں — آبادیاتی تبدیلیاں ہمیشہ ہوتی رہتی ہیں۔ ان مستمر تبدیلیوں کے ساتھ قدم سے قدم ملانے سے نئی مارکیٹوں کا انکشاف ہو سکتا ہے اور موجودہ مارکیٹوں کے بارے میں زیادہ بصیرت فراہم کر سکتا ہے۔
• تصورات میں تبدیلی — کل کی "تیز ترین" مصنوعات آج کے مصرفین کے رویے کی تبدیلی کی بنا پر فوری طور پر متروک ہو سکتی ہیں۔ یہ تصوراتی تبدیلیاں تقاضا کو کم یا زیادہ کر سکتی ہیں، جو تبدیلیوں کا جواب دینے کا موقع فراہم کرتی ہیں۔
• نئی معلومات — ٹیکنالوجی میں ترقی اور کاروباری طریقوں میں تبدیلیوں کا جاننا کمپنیوں کو وہ نئی معلومات فراہم کرتا ہے جو انہیں رجحانات سے آگے رکھنے کی ضرورت ہوتی ہے۔

نواعت کے قاتل: مالی اوزار آپ کی نئی چیزوں کو کرنے کی صلاحیت کو کیسے تباہ کرتے ہیں

زیادہ تر کمپنیاں نواعت کرنا چاہتی ہیں، لیکن موجودہ مالی پالیسیاں ایک مشکل رکاوٹ ہیں۔ کمپنیاں اپنے فنڈز کا سرمایہ کاری کہاں کرنا چاہتی ہیں، اس کا فیصلہ متوقع ریٹرن کی بنیاد پر کرتی ہیں۔ وہ حقائق، شماریات اور دیگر ڈیٹا کا استعمال کرتی ہیں تاکہ یہ تعین کر سکیں کہ سرمایہ کاری منافع پیدا کرے گی یا نہیں۔ ہاں، نواعت کے ساتھ، وہ حقائق اور دیگر ڈیٹا دستیاب نہیں ہوتے کیونکہ نواعت مفروضات کے ساتھ کام کرتی ہے۔ کمپنیاں نئے کاروباروں کو روایتی کاروباری کوششوں کے نفس نفس کے معیارات کا استعمال کرتی ہیں، لہذا وہ اکثر یہ پاتی ہیں کہ سرمایہ کاری کے لئے کافی "ثبوت" موجود نہیں ہیں۔

بغیر کسی ثبوت کے جو مستقبل کے نتائج کی پیشگوئی کر سکے، بہت سی کمپنیاں کچھ نہ کرنے کا فیصلہ کرتی ہیں۔ وہ یہ تصور کرتے ہیں کہ ان کے کاروبار کی موجودہ پیشکشیں مستقبل میں بھی کافی منافع پیدا کرتی رہیں گی، لہٰذا خطرہ مول لینے کی بجائے "نہ" کہنا زیادہ آسان ہوتا ہے۔ ہاں، خطرہ مول لینے سے بچنے کے نتیجے میں، کمپنیاں ان ممکنہ انعامات سے بھی محروم ہوتی ہیں جو نوآوری کے ذریعے حاصل کیے جا سکتے ہیں۔ کمپنیوں کو نوآوری کے عمل کی بہتر تفہیم حاصل کرنے کی ضرورت ہوتی ہے تاکہ وہ ان کاروباروں کے لئے نئے اصول بنا سکیں جو فنڈ کیے جاتے ہیں۔ ان کمپنیوں کو یہ سمجھنا ہوگا کہ جبکہ نوآوری ناقابل تصور ہوتی ہے، یہ ایک ایسی چیز ہے جس کو ناپا جا سکتا ہے، جو خطرہ محدود کرتا ہے۔