HBR의 혁신에 대한 10가지 필독서

요약

혁신은 단순히 창의성을 넘어서는 구조화된 과정으로, 규칙과 모범 사례가 있습니다. 이 HBR의 혁신에 대한 10가지 필독서 요약은 새로운 제품과 서비스를 창출하는 데 있어서의 미스터리를 풀어주는 전문가들의 주요 포인트들을 제공합니다. 다음은 배울 수 있는 주요 포인트들 중 일부입니다:

• 혁신적인 아이디어는 단순히 새로운 것이 아니라 가치를 제공하고 문제를 해결합니다.
• 조직의 "참여"가 혁신을 지원하는 데 필요합니다.
• 새로운 제품을 디자인하는 데 있어서 고객의 필요성을 이해하는 것이 중요합니다.
• 변화는 다른 실험적 노력처럼 분석과 테스트를 필요로 합니다.
• 적절한 접근 방식으로 위험을 최소화하는 것이 가능합니다.

요약

혁신의 성배

대부분의 혁신 노력은 가장 이익이 많이 나는 결과를 창출하거나 부유한 시장에 호소하는 데 초점을 맞춥니다. 그러나 가성비를 찾는 고객들에 의해 주도되는 저렴한 제품에 대한 큰 시장이 있습니다. 진정한 혁신의 기회는 대중의 필요를 충족시키고 가격이 저렴한 제품을 창출하는 것입니다.

인도의 타타 모터스는 협력이 어떻게 실제 필요를 충족시키는 저렴한 혁신을 창출하는 데 도움이 되는지를 보여주는 예입니다. 이 자동차 회사는 독일, 이탈리아, 일본, 그리고 미국과 같은 다른 국가들과 협력하여 2,000달러짜리 나노 자동차를 만들었습니다.각 국가는 자신들의 특정 전문 분야를 반영한 비용 효율적인 구성 요소를 기여했습니다. 이 협력적인 노력의 결과는 품질이 뛰어나고 더욱 저렴한 자동차입니다.

혁신 전쟁을 멈추십시오

혁신은 전담 팀, 새로운 것을 창출하려는 사람들과 성능 엔진, 확립된 운영을 담당하는 팀 사이의 파트너십을 필요로 합니다. 이 두 그룹은 같은 자원을 경쟁하면서 그들의 프로세스는 매우 다릅니다. 이 두 그룹 사이의 마찰은 불가피하지만, 그 마찰을 줄이기 위한 세 가지 단계가 있습니다.

1. 성능 엔진이 담당할 책임과 전담 팀이 처리할 책임을 결정하십시오.
2. 전담 팀을 구성하십시오. 외부 팀원을 데려오는 것은 "새로운 시각을 제공할 수 있지만," 회사 내부의 팀원들은 혁신 팀과 기존 팀을 함께 가져올 수 있도록 도와줄 수 있습니다.
3. 불가피한 갈등을 예상하고 설득과 긍정적인 피드백으로 상황을 원활하게 처리할 준비를 하십시오.

GE가 어떻게 자신을 혁신하고 있는가

GE는 전 세계에서 고급 제품을 제공함으로써 많은 성공을 거두었습니다. 그러나 더욱 저렴한 제품에 대한 수요가 증가함에 따라 GE는 그것의 초점을 변경하게 되었습니다.회사는 역방향 혁신, 즉 신흥 시장에서 제품을 만들고 선진 시장에 배포하는 과정을 배워야 했습니다.

예상치 못한 기회와 역방향 혁신에 전념한 경영진이 GE의 노력을 촉진하는 데 도움이 되었습니다. 중국의 시골 병원들은 GE의 초음파 기계를 감당할 수 없었기 때문에 현지 팀은 외부 하드웨어와 특수 소프트웨어를 사용한 저렴한 휴대용 초음파 장치를 만들었습니다. 이 새로운 제품은 중국 전역에서 수요를 창출하고 GE가 그들의 역방향 혁신 노력을 시작하는 데 도움이 되었습니다.

고객 중심의 혁신 맵

소비자들은 문제를 해결하고 작업을 수행하기 위해 제품을 구입합니다. 대학들은 입학 절차를 간소화하기 위해 소프트웨어 프로그램을 구입합니다. 전기공들은 전기 작업을 테스트하기 위해 미터기를 구입합니다. 이런 통찰력은 분명하지만, 대부분의 회사들은 이런 관점에서 기회를 찾지 않습니다. 대부분의 회사들은 "다음 큰 일"을 찾아다니는 동안 많은 기회가 바로 앞에 있습니다. 회사들은 "작업 매핑"을 사용하여 이런 기회를 식별할 수 있습니다.

작업 매핑은 작업에 관련된 모든 단계를 살펴보는 것을 의미합니다. 작업의 각 단계를 처음부터 끝까지 분해함으로써, 회사는 개선할 수 있는 과정의 영역을 찾을 수 있습니다. 이 개별 부분에 대한 집중은 작업을 전체로 보았을 때 놓칠 수 있는 기회의 영역을 드러냅니다.회사는 작업 맵을 사용하여 제품 또는 서비스의 단점을 분석하고 해결책을 만들기 시작할 수 있습니다.

혁신 가치 사슬

혁신 가치 사슬이란 새로운 사업을 처음부터 끝까지 살펴보고 장애물과 기회를 식별하는 것을 의미합니다. 대부분의 회사들은 제품의 가치를 테스트하는 적절한 과정이 없거나 충분한 자금을 이해하지 못합니다. 혁신 가치 사슬을 사용하면 회사들은 제품을 시장에 출시하기 위한 실질적인 단계를 밟을 수 있습니다.

• 아이디어 생성 — 조직의 기존 강점과 약점을 찾아내고 새로운 아이디어에 어떻게 영향을 미칠지 이해합니다. 장애물을 일으킬 수 있는 약점이 있다면, 이제 그 장애물을 제거하는 것이 아이디어를 개발하는 일부가 됩니다.
• 아이디어 개발 — 회사에 특정 제품을 생산할 수 있는 기존 자원이 있는가? 새로운 장비가 제조에 필요하다면, 그 비용이 제품의 진행을 방해할 수 있습니다.
• 개발된 개념의 확산 — 이것은 조직의 현재 방식이 어떻게 혁신을 억제할 수 있는지 이해하는 것을 의미합니다. 회사의 나머지 부분이 새로운 아이디어의 가치를 보지 못한다면, 그들은 그것을 지원하지 않을 것입니다.

그것은 실제인가? 우리는 이길 수 있는가? 그것을 하는 것이 가치가 있는가?

회사들은 혁신해야 한다는 것을 알고 있지만, 그들은 위험을 두려워합니다.그렇지만, 선별 과정을 통해 많은 불확실성을 제거할 수 있습니다.

• 실제로 존재하는가? — 제품에 대한 시장이 있는가? 그리고 제품을 만들 수 있는가? 이러한 답변은 수요 조사에서 나옵니다. 제품이 이미 존재하는 것보다 문제를 더 잘 해결하는가? 만약 수요가 있다면, 제품은 합리적인 비용으로 제조될 수 있는가? 답변은 제품이 "실제로 존재하는지" 아닌지를 결정할 것입니다.
• 우리가 이길 수 있는가? — 회사는 충분한 시장 점유율을 얻고 유지할 수 있는지를 결정해야 합니다. 회사가 새로운 아이디어를 제시하면, 경쟁사가 바로 뒤따를 것이라는 것을 확신할 수 있습니다. 이미 확립된 시장에서는, 기존 회사들이 아이디어를 그대로 복사하거나 소소한 변화를 가미하여 이용할 수 있습니다.
• 그것을 하는 것이 가치가 있는가? — 재무 비용을 분석하고 제품이 현재의 전략과 어떻게 맞는지를 결정합니다. 제품이 수익을 내는가? 언제 투자 수익을 볼 수 있는가? 제품이 회사의 현재 문화를 반영하는가? 답변은 그것을 하는 것이 가치가 있는지를 결정할 것입니다.

혁신: 고전적인 함정들

장애물이 너무 높고, 범위가 너무 좁다

회사들은 프리미엄 가격과 우수한 마진을 가져올 새로운 아이디어를 찾는 경향이 있습니다. 단기간에 높은 수익을 예상하지 못하는 혁신은 경쟁에서 제외됩니다.많은 회사들이 위험을 제한하려는 동시에 중요한 수익에 초점을 맞추는 이 접근법으로 인해 작은 기회들을 놓치게 됩니다. 회사들은 조직 내외의 사람들로부터 크고 작은 아이디어를 요청해야 합니다. 그 결과 더 많은 아이디어가 생겨나고, 성공할 아이디어를 찾을 가능성이 높아집니다.

제어가 너무 강하다

기존 조직의 강한 제어는 혁신을 제한합니다. 혁신적인 팀은 예상치 못한 결과에 대응할 수 있는 유연성이 필요합니다. 대부분의 회사의 "표준 운영 절차"는 단지 방해가 될 뿐입니다. 회사들은 자금 배분 방식부터 성과 측정 방식까지 과정을 재설계하여 혁신 팀에게 숨 쉴 공간을 제공해야 합니다. 새로운 아이디어는 새로운 규칙을 필요로 합니다.

연결이 너무 약하고, 분리가 너무 확실하다

새로운 제품을 만드는 것은 회사 전체의 지원을 필요로 합니다. 혁신 팀은 고립되어 느껴질 수 있고, 지원 부족으로 인해 가치가 떨어진다고 느낄 수 있습니다. 회사의 나머지 부분은 "루프 밖에 있다"고 느끼거나 심지어는 원망할 수 있습니다. 해결책은 혁신가들과 조직의 나머지 부분 사이에 연결을 만드는 것입니다. 새로운 사업은 혁신가들이 정기적으로 그들의 노력에 대해 보고함으로써 더 많은 가시성을 얻고 인정을 받게 될 것입니다.

발견 중심의 계획

혁신에 대해서는 전통적인 비즈니스 계획 대신 발견 중심의 계획이 적용되어야 합니다.전통적인 계획은 가정을 사실로 보는 경향이 있지만, 발견 중심의 계획은 이를 검증하고 의심해야 하는 추측으로 보습니다. 가정을 검증함으로써 얻는 "발견들"은 새로운 것을 창출하는 데 결정적입니다. 이러한 발견들은 계획의 방향과 초점을 결정하는 데 사용됩니다.

전통적인 비즈니스 계획은 결과의 불확실성이나 혁신의 자연스러운 유연성을 처리할 수 없습니다. 발견 중심의 계획은 결과보다는 활동과 학습에 초점을 맞춥니다. 새로운 사업의 실제 잠재력은 그것이 발전함에 따라 발견되는데, 이는 전통적인 비즈니스 계획에서는 발견되지 않을 것입니다.

혁신의 원칙

새로운 기회를 찾는 방법을 배우고 그 잠재력을 이해하는 것은 혁신에서 필수적인 단계입니다. 연습을 통해, 어떤 기회가 너무 위험하고 어떤 기회가 실제 잠재력을 가지고 있는지를 파악할 수 있습니다. 대부분의 기회는 다음과 같은 일곱 가지 원천에서 비롯됩니다:

• 예기치 않은 사건 — 예상보다 더 잘 트렌드를 보이는 제품을 찾아내고 그 성장을 활용하세요.
• 불일치 — 현재 상태와 이상 상태 사이의 차이를 찾아 개선의 기회를 찾으세요.
• 프로세스 필요성 — 고객의 문제에 집중하고 그들의 경험을 더 좋게, 더 빠르게, 더 쉽게 만드는 방법을 찾으세요.
• 산업 및 시장 변화 — 규제 해제부터 새로운 기술까지, 외부의 힘과 그 영향은 기회를 제공하는 변화를 감시해야 합니다.
• 인구 통계학적 변화 — 인구 통계는 항상 변동합니다. 지속적인 변화를 따라잡는 것은 새로운 시장을 발견하고 기존 시장에 대한 더 많은 통찰력을 제공할 수 있습니다.
• 인식의 변화 — 어제의 "최첨단" 제품은 소비자의 태도가 변함에 따라 빠르게 구식이 될 수 있습니다. 이러한 인식의 변화는 수요를 줄이거나 만들어내며, 이러한 변화에 대응할 기회를 제공합니다.
• 새로운 지식 — 기술의 발전과 사업 방법의 변화를 계속 파악함으로써 회사는 트렌드를 앞서가는 새로운 지식을 얻을 수 있습니다.

혁신 방해자: 금융 도구가 어떻게 새로운 것을 할 수 있는 능력을 파괴하는가

대부분의 회사들은 혁신하고 싶어하지만, 기존의 재무 정책은 어려운 장애물이 됩니다. 회사들은 예상 수익에 기반하여 자금을 투자할 곳을 결정합니다. 그들은 사실, 통계, 그리고 다른 데이터를 사용하여 투자가 이익을 창출할 것인지를 판단합니다. 그러나 혁신과 관련해서는 그러한 사실과 다른 데이터가 없기 때문에 가정에 의존합니다. 회사들은 새로운 사업을 전통적인 사업 노력과 동일한 기준으로 보는 경향이 있어, 투자를 정당화하는데 충분한 "증거"가 없다고 판단하는 경우가 많습니다.

예측 가능한 결과를 지원하는 증거가 없기 때문에 많은 회사들이 아무 것도 하지 않기로 선택합니다. 그들은 현재의 사업 제공이 계속해서 충분한 이익을 창출할 것이라고 가정하고, 그래서 위험을 감수하기보다는 "아니오"라고 말하는 것이 더 쉽습니다. 그러나 위험을 피함으로써, 회사들은 혁신을 통해 얻을 수 있는 잠재적인 보상도 피하고 있습니다. 회사들은 이러한 사업들이 어떻게 자금을 조달하는지에 대한 새로운 규칙을 만들 수 있도록 혁신 과정에 대한 더 나은 이해를 개발해야 합니다. 이러한 회사들은 혁신이 예측할 수 없는 것이지만, 측정할 수 있는 것이라는 것을 이해해야 하며, 이는 위험을 제한합니다.