Playing to Win: How Strategy Really Works

Синопсис

Вы просто играете в игру или играете, чтобы выиграть? Вероятно, ваши конкуренты делают последнее. Разработайте выигрышную стратегию для вашей компании, бизнес-единицы или запуска нового продукта с помощью бывшего генерального директора Procter & Gamble А.Г. Лафли и соавтора Роджера Л. Мартина, рецепта успеха.

Ask follow up

Лафли и Мартин представляют простые шаги стратегии в виде пяти вопросов, самые важные из которых: "Где играть?" и "Как выиграть?" После принятия этих решений разработайте основные способности и системы управления для их поддержки. Используйте этот резюме книги в качестве руководства для формирования конкурентной бизнес-стратегии и выделения вашей организации среди других.

Ask follow up

Топ-20 моментов

1. Сделайте пять выборов для создания бизнес-стратегии: 1) Сформулируйте выигрышное стремление; 2) Определите, где играть; 3) Знайте, как выиграть на выбранной вами территории; 4) Разработайте основные способности, необходимые для победы; и 5) Внедрите системы управления, которые поддерживают успех.
2. Рассмотрите привлекательность данного рынка для других частей вашего бизнеса. P&G привержен уходу за кожей, потому что рынок ухода за кожей создает брендовую лояльность, очень прибылен, составляет 25% от всего рынка красоты и генерирует потребительские инсайты, которые можно перенести на другие продукты P&G в категориях, таких как уход за волосами и парфюмерия.
3. Избегайте самодовольства во время триумфальных времен.Хотя у Bounty от P&G было 40% рынка бумажных полотенец, анализ показал, что было два типа клиентов, где Bounty уступал: люди, которые хотели мягкое, похожее на ткань ощущение, и люди, которые были чувствительны к цене. Это привело к двум новым хитовым продуктам: Bounty Extra Soft и Bounty Basic.
4. Когда вы пробуете что-то новое, сначала рассмотрите свои географические зоны силы или основных клиентов. P&G обнаружила, что они получают 85% прибыли от 10 стран. Поэтому они рассмотрели, как запустить и стабилизировать в этих 10 основных странах, и приоритизировали это над слепым глобальным ростом.
5. Ценообразование является ключевым компонентом выигрышной стратегии. Прежде чем P&G запустила "Total Effects", премиальный продукт, который они намеревались продавать с полок аптек, они определили, как привлечь как покупателей престижных товаров, которые обычно покупают уход за кожей в универмагах, так и "массовых покупателей", которые не любят тратить слишком много.
6. Выбирайте своих партнеров мудро. P&G специально выбрала HP в качестве своего IT-партнера. Поскольку HP была далеким четвертым игроком, а не самым верхним, в этой отрасли, это решение означало, что P&G стала приоритетом для HP в качестве ее крупнейшего клиента.
7. Полная ребрендинг Olay от P&G доказывает, что умные ответы на пять стратегических вопросов окупаются. В результате "Olay увеличивала продажи и прибыль на двузначное число каждый год в течение следующего десятилетия: и превратилась в бренд стоимостью 2,5 миллиарда долларов.
8. Чтобы победить конкурентов, рассмотрите все возможности по цепочке создания стоимости.Hershey's производит более "дорогой" шоколадный батончик, используя высококачественные ингредиенты. Mars производит "дешевый" конфетный батончик с менее дорогими ингредиентами. Но они могут установить примерно одинаковую цену за свои конфетные батончики, потому что Mars покупает премиальные полки в магазинах, чтобы уравновесить игровое поле.
9. Учитывайте существующие возможности при разработке стратегии выхода на рынок (GTM). P&G запустили Olay как престижный продукт на полках массовых ритейлеров и создали новый сегмент "masstige" (массовость + престиж). Этот выбор канала использовал их крепкие отношения с массовыми ритейлерами и другими крупными магазинами.
10. В 2000 году только 20% доходов P&G приходились на развивающиеся рынки, тогда как 40% доходов у конкурентов, Unilever и Colgate, приходились на эти географии. Стратегические решения о том, на какие географии и продукты сосредоточиться, привели к тому, что 35% доходов приходились на развивающиеся рынки 11 лет спустя.
11. Развивайте возможности с помощью аутсорсинга. P&G сотрудничали с "новаторами в области ингредиентов продуктов (Cellderma), дизайнерами... и ключевыми влиятельными лицами (например, редакторами красоты и дерматологами)" для увеличения возможностей победить на рынке ухода за кожей.
12. Не пренебрегайте потенциалом систем управления для поддержки вашей стратегии. Когда P&G удвоили инвестиции в Olay, они создали сопутствующую инициативу в области человеческих ресурсов под названием "Love the Job You're in" (Любите работу, которую вы делаете), чтобы привлечь топ-таланты в этот отдел. К специальным преимуществам относились улучшенные возможности профессионального развития.
13. Ключевым решением по продажам для Olay было создание нового типа маркетолога - "технического маркетолога", который соединял миры маркетинга и специалистов по уходу за кожей. Такой человек мог более легко завоевать доверие и поддержку редакторов красоты и дерматологов.
14. Вы можете применить победоносное мышление к различным видам бизнес-деятельности. Хотя глобальная служба бизнес-услуг P&G (GBS) является внутренней единицей, созданной для предоставления услуг, таких как объекты и IT, она конкурирует с внешними компаниями. Руководитель GBS утверждает, что "если бизнес-единицам они нравятся, они их купят". Эта политика обеспечивает конкурентоспособность и передовые предложения.
15. Не упрощайте слишком сильно определение того, что такое победа. Хотя во многих широких категориях у P&G была подавляющая доля рынка, более внимательный взгляд на конкретные продукты и географии показал, что "лучшими конкурентами часто оказывались местные компании, производители товаров под собственной торговой маркой и меньшие компании потребительских товаров".
16. Тщательно подумайте о своем пути к победе. В 1984 году P&G хотела победить в стирке без конкурентной реакции от Wisk, поэтому когда был запущен Liquid Tide, компания не направляла усилия на долю рынка Wisk. Вместо этого они сосредоточились на общем росте рынка.
17. Рассмотрите неожиданные преимущества, которые может иметь "некоренной" или иначе непривлекательный бизнес для вашей более широкой компании.P&G продает изысканные духи не потому, что они аккуратно вписываются в другие категории продуктов, но потому, что потребительские инсайты, полученные через продажу изысканных духов, распространяются на их основные категории, такие как уход за волосами и уход за кожей.
18. Рассмотрите альтернативные способы победы. P&G разработала технологию "ForceFlex" для мусорных пакетов, которая позволила им растягиваться больше и меньше рваться. Но рынок уже был очень конкурентоспособным между брендами Glad и Hefty. Поэтому P&G начала совместное предприятие и лицензировала технологию производителям Glad, получая долю от прибыли.
19. Помните, что выигрышная стратегия зависит от времени. Ее ключи к успеху становятся менее мощными по мере прохождения времени из-за сдвига динамики и эволюции конкурентной среды. Важно для лидера организации, по словам Лафли, "развивать способность к стратегическому мышлению внутри вашей организации."
20. Культура P&G изначально не способствовала обсуждению стратегии. Руководители подразделений самостоятельно создавали планы и представляли их вышестоящим руководителям в длинных, односторонних презентациях без значимого диалога. Эта практика изменилась, когда руководители стали поощрять стиль общения "настойчивый запрос" и подчеркивали настроение: "У меня есть мнение, которое стоит услышать, но мне может чего-то не хватать."

5 questions and answers

How did P&G use these five strategies

View answer

P&G applied the five strategies in the following ways:

1) Articulating a winning aspiration: P&G aimed to dominate the skin care market, recognizing its profitability and potential for brand loyalty.

2) Determining where to play: P&G chose to focus on the skin care market, which makes up 25% of the entire beauty market.

3) Knowing how to win: P&G identified gaps in the market, such as the need for a soft, cloth-like feel and price-sensitive options in the paper towel market. This led to the creation of Bounty Extra Soft and Bounty Basic.

4) Developing core capabilities: P&G leveraged its understanding of the skin care market to generate insights that could be transferred to other product categories like hair care and fragrance.

5) Implementing management systems: P&G avoided complacency during successful times, continually analyzing the market and customer needs to develop new products.

What is an example of how P&G used each of the five sections of "Playing to win"?

View answer

The five sections of "Playing to Win" are: 1) Articulating a winning aspiration; 2) Determining where to play; 3) Knowing how to win in your chosen location; 4) Developing the core capabilities required to win; and 5) Implementing the management systems that support success.

P&G's application of these principles can be seen in their skincare strategy. They articulated a winning aspiration by committing to skincare, a highly profitable market that creates brand loyalty and generates consumer insights. This is their 'where to play'.

Their 'how to win' was understanding the attractiveness of the skincare market for other parts of their business, such as hair care and fragrance.

The development of core capabilities can be seen in their product innovation, like the creation of Bounty Extra Soft and Bounty Basic to cater to different customer needs.

Finally, their management systems that support success would include their market analysis capabilities, which helped them identify gaps in the market and avoid complacency.

What is the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' about?

View answer

The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' is a guide to strategy, written by A.G. Lafley and Roger L. Martin. It provides a framework for businesses to follow in order to be successful. The book outlines five key choices that a business needs to make: defining a winning aspiration, deciding where to play, figuring out how to win, identifying core capabilities, and setting up management systems. The book uses real-world examples, including from P&G, to illustrate these points. It emphasizes the importance of not becoming complacent, even during successful times, and always looking for opportunities to innovate and improve.

View all 5 questions

Ask follow up

Резюме

В Playing to Win: How Strategy Really Works, бывший генеральный директор P&G A.G.Лафли подробно рассказывает, как разработать и реализовать успешную стратегию для вашего бизнеса, основным принципом которой является акцент на игре с целью победы, а не просто участии в игре. Началом является стремление к победе, сосредоточенное на удовлетворении потребностей клиентов, но самые важные вопросы следуют далее: где вы будете играть и как вы будете побеждать там? По мнению Лафли, все эти выборы должны быть хорошо исследованы, основаны на данных и рассмотрены в свете поведения конкурентов. Наконец, для реализации стратегии, бизнесу необходимо определить и развить основные способности и принять подход к управлению, который поддерживает культуру стратегии в целом.

2 questions and answers

What is an example of the 'Playing to Win' strategy in the context of STE Singapore?

View answer

The question seems to be asking for an example of the 'Playing to Win' strategy in the context of STE Singapore. However, the content provided does not mention STE Singapore or provide any specific examples of the 'Playing to Win' strategy being implemented.

Without specific information on STE Singapore's strategic approach, it's difficult to provide an example. However, in general, a company applying the 'Playing to Win' strategy would identify a specific area or market where they believe they can outperform their competitors, and then focus their resources and efforts in that area to achieve a dominant position.

If STE Singapore were to apply this strategy, they might identify a specific technology or service where they have a competitive advantage, and then focus on developing and marketing that product or service to outperform their competitors.

Please note that this is a hypothetical example and may not reflect the actual strategy of STE Singapore.

What is organizational development?

View answer

Organizational development is a planned, systematic process in which organizational effectiveness is improved through changes in the behaviors of its members. It involves improving an organization's capacity to handle its internal and external functioning and relationships. This includes improving organizational structures, strategies, operational processes, and corporate culture, as well as employee skills and behavior. Organizational development is often facilitated by an external consultant who will use social sciences to gain a better understanding of the organization and then implement change. The ultimate aim is to improve the organization's ability to cope with change, both within the organization and in the wider market.

Ask follow up

Стремление к победе

Некоторые компании формулируют свое стремление к победе и называют это стратегией. Определение стремления к победе является необходимой частью стратегии, но это только первый шаг. В этих утверждениях могут быть указаны такие показатели, как доход, рентабельность и доля рынка, но эти числа будут второстепенными по сравнению со словами и фразами, которые описывают вашего клиента и то, как вы собираетесь обслуживать его. Без клиента в центре другие цели бессмысленны. Например, вместо того чтобы говорить, что у них есть лидирующая на рынке, прибыльная линия по уходу за кожей, стремление P&G к победе может быть "помочь женщинам иметь более здоровую, молодую кожу" или "помочь женщинам чувствовать себя красивыми."

5 questions and answers

Why is this important

View answer

Understanding and defining a winning aspiration is important because it sets the direction for your business strategy. It's not just about setting financial goals like revenue or profitability, but it's about defining who your customer is and how you aim to serve them. This customer-centric approach ensures that your strategy is focused on creating value for your customers, which in turn drives business success. For instance, Procter & Gamble's aspiration isn't just to have a profitable skin care line, but to help women have healthier, younger-looking skin or to help women feel beautiful. This aspiration guides their strategy in product development, marketing, and customer service.

What time horizon should you look at for this

View answer

The time horizon for a business strategy should be long-term, typically 3-5 years. This allows for the development and implementation of strategic initiatives, and for those initiatives to start showing results. However, it's important to review and adjust the strategy regularly, at least annually, to account for changes in the business environment. Remember, a strategy is a dynamic plan that should evolve with your business and market conditions.

What is an example of playing to win for NTT Data?

View answer

NTT Data, a global IT services provider, plays to win by focusing on providing innovative IT solutions and services that drive progress in society. Their winning aspiration could be 'empowering businesses and society through information technology'. They aim to achieve this by leveraging their global expertise and comprehensive portfolio of services across industries. They focus on customer-centric solutions, ensuring they understand the unique needs and challenges of each client and tailoring their services accordingly. This customer-focused approach, combined with their commitment to innovation and excellence, is how NTT Data plays to win.

View all 5 questions

Ask follow up

Компании или руководители, которые слишком сосредоточены на характеристиках и производительности продукта, страдают от "маркетинговой близорукости", что означает, что они "ослеплены продуктами, которые они производят, и не могут видеть большую цель или истинную динамику рынка." Люди, которым служат ваши продукты, всегда должны оставаться в центре внимания, иначе стремление к победе станет устаревшим. Поскольку стремление к победе - это только начало всесторонней стратегии, оно может и должно оставаться обобщенным. Ответы на четыре других стратегических вопроса предоставят необходимые детали. Некоторые примеры включают в себя:

Ask follow up

• Starbucks – "Вдохновлять и питать человеческий дух - одного человека, одну чашку и один район за раз."
• Nike – "Приносить вдохновение и инновации каждому спортсмену* в мире. *Если у вас есть тело, вы спортсмен."
• McDonald's – "Быть любимым местом и способом питания наших клиентов."

Позволение отдельным бизнес-единицам устанавливать свои собственные стремления к победе может преобразовать все аспекты организации, даже те единицы, которые не продаются внешне. Например, P&G создала внутреннюю структуру под названием "Глобальные бизнес-услуги", которая предоставляла услуги, такие как информационно-технологическая поддержка, управление объектами и услуги для сотрудников бизнес-единиц P&G по всему миру. Бизнес-модель была финансово здоровой, но руководители P&G, сосредоточенные на победе, установили более высокий стандарт для GBS.

Ask follow up

Филиппо Пассерини был ответственным за GBS и пришел к выводу, что в своей области GBS на самом деле не выигрывает. Он не был уверен, что в текущей структуре GBS создает максимальную ценность для P&G. Что, если они выделили GBS в отдельную структуру, предоставляющую услуги другим компаниям? Что, если они распустили GBS и заключили контракт с компанией, которая самостоятельно обслуживала бы различные услуги?

Ask follow up

Это были единственные варианты на столе на некоторое время, пока Пассерини не предложил другой подход. Выигрышная стратегия по предоставлению услуг бизнес-единицам P&G может означать комбинированный подход. Возможность получать лучшие услуги по самым низким ценам с наибольшими дополнительными преимуществами означала заключение контрактов с более чем одним поставщиком услуг в рамках подхода "лучших из лучших", а не с одним конгломератом, который был преобладающей моделью в то время.

Ask follow up

"Пассерини понял, что специализация может повысить качество и снизить стоимость решений BPO... Кроме того, при работе с несколькими партнерами снижается риск, и они могут быть сопоставлены друг с другом... Наконец, аутсорсинг освободит оставшиеся ресурсы GBS для инвестиций в основные возможности P&G," - объясняет книга.

Ask follow up

Стремление к победе требует гораздо большего, чем просто получение большинства доли рынка. Это означает истинное понимание потребителей и не теряние из виду их потребностей.Это означает не просто "играть ради игры" или выполнить работу, а всегда искать способы создания большей ценности как для клиентов, так и для вашей компании.

Ask follow up

Где играть

Хотя "где" подразумевает географию, вопрос о том, где играть, чтобы достичь победной амбиции, включает пять категорий: 1) география; 2) тип продукта; 3) сегмент потребителей; 4) канал распространения; и 5) вертикальная стадия производства. Применение звуковой стратегии означает сбор обширной информации в каждой из этих областей и осознанный выбор по каждому параметру.

2 questions and answers

Where should NCS play in the Industrial and commercial sector

View answer

NCS should play in the industrial and commercial sector where it can leverage its strengths and create a competitive advantage. This could be in areas where it has technological expertise, strong customer relationships, or unique product offerings.

It should also consider the geographical location, focusing on regions with high demand for its services or products.

The consumer segment is another important factor. NCS should target segments that value its offerings and are willing to pay for them.

The choice of distribution channel can also impact its success. It should choose channels that can effectively reach its target customers.

Finally, NCS should consider the vertical stage of production where it can add the most value. This could be in manufacturing, distribution, or after-sales service.

Remember, the key is to make conscious choices based on extensive information and strategic considerations.

What is vertical stage of production

View answer

The vertical stage of production refers to the different steps a product goes through from its inception to its final form. This can include everything from the sourcing of raw materials, to manufacturing, to distribution and retail. Each stage adds value to the product, and companies can choose to participate in one or more of these stages. For example, a company might choose to focus on manufacturing, leaving the sourcing of raw materials and distribution to other companies. This is a strategic decision that can impact a company's profitability and competitive positioning.

Ask follow up

Вот еще несколько важных вопросов, которые стоит рассмотреть при разработке вашей стратегии. Какие географические области являются самыми большими и прибыльными рынками, или есть ли определенные страны, где ваша компания имеет опыт и экспертизу? Какие типы продуктов востребованы, или какой выбор продукта или услуги позволит получить явное преимущество и обеспечит высокую рентабельность наибольшее время? Как сегментированы потребители, и какой сегмент наиболее привлекателен? Есть ли естественный выбор канала или тот, в который клиенты привыкли покупать? И какие могут быть преимущества расширения операций на разные уровни цепочки создания стоимости?

2 questions and answers

What if you are pre revenue?

View answer

If you are pre-revenue, it means your business hasn't started generating income yet. This is a common phase for startups and new businesses. During this phase, your focus should be on developing your product or service, identifying your target market, and creating a solid business plan.

You should also be working on your business strategy, as discussed in the book "Playing to Win: How Strategy Really Works". This includes identifying the most profitable markets, understanding consumer segmentation, and determining the most effective channels for distribution.

Remember, being pre-revenue is not necessarily a negative state. It's a phase where you have the opportunity to lay a strong foundation for your business. However, it's crucial to have a clear plan for how you will generate revenue in the future.

How can you answer these questions?

View answer

Answering these questions requires a deep understanding of your business and its environment.

Firstly, you need to analyze your market geographically. Identify where your most profitable markets are and where your firm has expertise.

Secondly, understand what product types are in demand and which ones can give your firm a distinct advantage and high margins for a long period.

Thirdly, segment your consumers and identify the most attractive segment.

Fourthly, identify the most effective channel for reaching your customers.

Lastly, consider the benefits of expanding operations into different levels of the value chain.

Remember, the goal is to develop a winning strategy for your organization. This involves making informed decisions based on a thorough understanding of your business and its environment.

Ask follow up

Некоторые из этих пяти выборов "где играть" будут иметь разный вес в зависимости от ситуации и компании. Например, стартапы тратят много времени на разработку и усовершенствование конкретного продукта или услуги.Зрелая компания, видящая небольшой рост, может оживить продажи, переанализировав свою сегментацию потребителей, чтобы найти возможности для роста. Среди пяти вопросов "где играть", самое важное рассмотрение - это анализ как количественных, так и качественных данных в свете ваших текущих целей и возможностей, принятие осознанных решений, которые отражают ваше стремление к победе.

2 questions and answers

How to leverage clients for growth

View answer

Leveraging clients for growth can be achieved through various strategies:

1. Referrals: Encourage your existing clients to refer your business to their network. This can be incentivized through referral programs.

2. Testimonials and Case Studies: Use positive feedback and success stories from your clients to attract new customers. These can be shared on your website, social media, and other marketing materials.

3. Upselling and Cross-Selling: Offer your existing clients additional services or products that complement what they already have. This can increase your revenue and deepen your relationship with them.

4. Partnerships: Collaborate with your clients on joint ventures or partnerships that can help both parties grow.

5. Feedback: Regularly ask for and act on feedback from your clients to improve your products or services. This can lead to increased client satisfaction and retention, which contributes to growth.

What are some examples of winning aspirations in IT services?

View answer

Examples of winning aspirations in IT services could include:

1. Becoming a leading provider of cloud services in a specific region or industry.

2. Developing a proprietary software that revolutionizes a particular business process.

3. Achieving a high level of customer satisfaction and retention through superior IT support services.

4. Establishing a reputation as a thought leader in emerging technologies like AI, machine learning, or blockchain.

5. Expanding the business by acquiring smaller IT firms and integrating their unique offerings into the company's service portfolio.

Remember, a winning aspiration should be ambitious, inspiring, and reflect the company's ultimate purpose. It should guide the company's strategic choices and actions.

Ask follow up

P&G начинал каждую попытку определить выбор "где играть" с глубокого изучения потребителя.

"Только через скоординированные усилия по пониманию потребителя, его потребностей и способов, которыми P&G может наилучшим образом удовлетворить эти потребности, можно эффективно определить, где играть - в какие бизнесы входить или выходить, какие продукты продавать, какие рынки приоритизировать и так далее." У P&G был мощный внутренний отдел исследований потребителей для проведения качественных исследований, таких как домашние визиты, но они передавали опросы и другие количественные исследования на аутсорсинг.

Ask follow up

При рассмотрении "где играть", не ограничивайтесь только самыми доступными возможностями. Рынок, который в противном случае может выглядеть конкурентоспособным и сложным, может быть хорошим выбором для вашей компании, если предложение действительно уникально, а стратегия входа на рынок продумана. В 1984 году стиральный порошок был в основном в виде порошка. Бренд Wisk компании Unilever открывал новые горизонты с инновационной жидкой формой. Когда Tide решил войти как Liquid Tide, они знали, что идут против сильного конкурента.Но руководители P&G выбрали "где играть", основываясь на прогнозах, что жидкий стиральный порошок будет испытывать сильный общий рост. Поэтому, хотя "Wisk не уступил долю рынка Liquid Tide", рынок в целом вырос, и Liquid Tide привлек новых потребителей жидкого стирального порошка. "Liquid Tide создал новых потребителей для жидкого стирального порошка, и ни один из них не был предан Wisk."

Ask follow up

Как выиграть

Ответить на вопросы "где играть" - сложная задача, но определение "как выиграть" не менее важно. "Победа означает предоставление лучшего потребительского и клиентского соотношения цены и качества, чем у ваших конкурентов, и предоставление его на устойчивой основе", - утверждают авторы.

Товары и услуги "выигрывают", когда они либо дифференцированы (и могут устанавливать премиальные цены), либо когда у них есть "лидерство по стоимости" и они могут предложить почти аналогичный продукт конкурентным предложениям, но значительно меньше. Благодаря своему размеру и масштабу, P&G может держать производственные затраты низкими и устанавливать конкурентоспособные цены. Но она в основном конкурирует как дифференциатор, стремясь найти новую продуктовую технологию или сегмент клиентов, который не затронут или не обслужен. Для этого требуется мощный исследовательский и развивающийся отдел, а также глубокое понимание поведения клиентов. У P&G есть оба.

Ask follow up

Gain был борющимся продуктом стирального порошка P&G. Его бренд-менеджер в один момент умолял генерального директора убить бренд.Бренд Gain практически вышел из бизнеса, когда руководство попросило команду дать ему "еще одну попытку". Команда начала с анализа сегментов потребителей стиральных порошков, чтобы выявить важные моменты о том, как победить. Они обнаружили, что "небольшая, но страстная группа потребителей не была удовлетворена Tide или любым другим конкурирующим продуктом. "Этот сегмент очень заботился о чувственном опыте стирки - о запахе продукта в коробке, запахе во время стирки, и особенно о запахе чистой одежды."

Ask follow up

Руководители продукта Gain решили, что они могут победить в стиральных порошках, по-своему, став продуктом, который удовлетворит эту потребность. Этот переход потребовал скоординированных усилий по перебрендингу и улучшению продукта, чтобы соответствовать ожиданиям этого сегмента. Дизайнеры пересмотрели упаковку, сделав ее яркой, насыщенной и несомненно смелой. Запах и чувственный опыт использования Gain были ярко выражены в рекламе и магазинах. Gain теперь - бренд стоимостью в миллиард долларов.

Ask follow up

Gain - это пример оживления застоявшегося бренда путем анализа "как победить" в конкретном сегменте потребителей. Подгузники Pampers - еще один пример того, как P&G обнаружила, как победить, но на этот раз, в новой географии. Руководители решили расширить Pampers в Азию, но столкнулись с проблемой, как реально продать продукт по цене, которая была бы приемлема для потребителей там.Обычно, входя на новый рынок, руководители выбирают один из двух подходов к дизайну продукта, обе стратегии направлены на снижение стоимости продукта, чтобы сделать продажу по более низкой цене возможной. Первый - это подход "сверху вниз", при котором инновации в продукте вводятся на новые рынки только после того, как их отличительная технология устарела в других местах. Второй тактикой был метод "минимума", при котором дизайнеры убирают многие премиальные характеристики продукта, оставляя доступный, но недостаточно качественный продукт. Но у P&G была другая идея для подгузников в Азии.

Ask follow up

Вместо выбора одного из двух ожидаемых вариантов, руководители P&G выбрали третий подход. Этот метод был в соответствии со стандартными практиками P&G в других отделах компании - "начать с потребителя". Вместо того, чтобы предлагать устаревший или некачественный продукт в Азии, они решили узнать как можно больше о привычках и практиках использования подгузников в Азии. Руководитель призвала свою команду, говоря: "Давайте выясним, что на самом деле нужно этим потребителям, и создадим такой подгузник. Вы создаете только то, что им нужно; вы не создаете все эти излишества, которые ожидают только потребители на развитых рынках." Команда обнаружила, что для успеха в продаже подгузников в Азии необходимо создать подгузник, который можно продать по цене примерно как яйцо.Они перепозиционировали свой маркетинг, чтобы подчеркнуть, как одноразовые подгузники могут улучшить чистоту, снизить заболеваемость и помочь малышам лучше спать ночью. Более простой продукт по разумной цене, вместе с перепозиционированием бренда, означал, что подгузники P&G's Pampers были готовы к победе в Азии.

Ask follow up

Требуемые способности

Согласно Лафли и Мартину, "Способности - это карта действий и компетенций, которые критически поддерживают конкретные выборы, где играть и как выиграть."

Способности, которые вашей компании потребуются для выполнения успешной стратегии, естественно вытекают из ваших выборов, где играть и как выиграть там. Примеры этих способностей включают брендинг и маркетинг, отношения с каналами и сети распределения, или промышленный дизайн и производство. При запуске новой стратегии, разработка плана по развитию или приобретению необходимых способностей является первостепенной. Лафли описывает пять основных способностей, которые использует P&G. Все они в той или иной степени применяются в процессе формирования стратегии P&G.

Ask follow up

• Глубокое понимание потребителя - у P&G есть уникальная способность так хорошо знать своих клиентов, что они могут надежно определять и удовлетворять новые потребности до того, как сами клиенты или конкуренты могут их обнаружить.
• Инновации – основная цель P&G в области инноваций – разработка невиданных ранее продуктов или способов ведения бизнеса, которые удовлетворяют ранее неудовлетворенные потребности клиентов, или улучшение существующих продуктов таким же образом.
• Создание бренда – P&G уделяет большое внимание не только созданию и развитию сильных брендов, но и обучению будущих лидеров в этом направлении. Это гарантирует, что их уникальная способность создания бренда будет только продолжаться.
• Способность выхода на рынок – P&G признает важность не просто достижения клиентов, но и достижения их в "правильное время" и "правильным способом". Совершенствование этого пересечения приводит к увеличению продаж, что включает дополнительные преимущества для розничных партнеров.
• Глобальный масштаб – в P&G глобальный масштаб используется в интересах всех подразделений. Понимание потребителей и географии, покупательная способность и функции бэк-офиса, такие как HR и IT, улучшаются благодаря масштабу и размеру P&G.

Ask follow up

Стратегия как часть культуры – система управления

Лафли в качестве генерального директора и другие старшие руководители P&G все больше разочаровывались в руководителях бизнес-единиц, которые на ежегодных стратегических совещаниях представляли бесконечные презентации PowerPoint и непреложные аргументы о том, почему выбранная стратегия является единственно верным решением.Где были откровенные обсуждения и честный диалог?

Ask follow up

Согласно книге, "К сожалению, команды руководителей были обучены на протяжении десятилетий видеть стратегические обзоры как что-то, но не возможность обмена идеями. Традиционно их задачей было создать непререкаемый план и защищать его до конца."

Генеральный директор Лафли был достаточно этих собраний и решил изменить культуру, сделав стратегию основной частью культуры P&G. Вот несколько ключевых изменений, которые он внес.