Playing to Win: How Strategy Really Works

Sinopse

Você está jogando o jogo ou está jogando para vencer? Provavelmente seus concorrentes estão fazendo o último. Desenvolva uma estratégia vencedora para sua empresa, unidade de negócios ou lançamento de novo produto com a receita de sucesso do ex-CEO da Procter & Gamble, A.G. Lafley, e do co-autor, Roger L. Martin.

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Lafley e Martin apresentam os passos simples da estratégia na forma de cinco perguntas, as mais importantes das quais são "Onde jogar?" e "Como vencer?". Uma vez tomadas essas decisões, desenvolva as capacidades centrais e os sistemas de gestão para apoiá-las. Use este resumo do livro como um guia para definir uma estratégia de negócios competitiva e distinguir sua organização das demais.

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Top 20 insights

1. Faça cinco escolhas para criar uma estratégia de negócios: 1) Articule uma aspiração vencedora; 2) Determine onde jogar; 3) Saiba como vencer em sua localização escolhida; 4) Desenvolva as capacidades centrais necessárias para vencer; e 5) Implemente os sistemas de gestão que apoiam o sucesso.
2. Considere a atratividade de um determinado mercado para outras partes do seu negócio. A P&G se comprometeu com o cuidado da pele porque o mercado de cuidados com a pele cria lealdade à marca, é altamente lucrativo, compõe 25% de todo o mercado de beleza e gera insights do consumidor que podem ser transferidos para outros produtos da P&G em categorias como cuidados com o cabelo e fragrâncias.
3. Evite a complacência durante tempos de triunfo. Enquanto a Bounty da P&G tinha 40% do mercado de toalhas de papel, uma análise revelou que havia dois tipos de clientes onde a Bounty falhava: pessoas que queriam uma sensação suave, semelhante a um pano, e pessoas que eram sensíveis ao preço. Isso levou a dois novos produtos de sucesso: Bounty Extra Soft e Bounty Basic.
4. Quando você tenta algo novo, considere suas áreas geográficas de força ou principais clientes primeiro. A P&G descobriu que obtém 85% dos lucros de 10 países. Portanto, eles consideraram como lançar e estabilizar nesses 10 países principais e priorizaram isso em relação ao crescimento global cego.
5. A precificação é um componente chave de uma estratégia vencedora. Antes de a P&G lançar o "Total Effects", um produto de alta gama que pretendiam vender nas prateleiras das farmácias, eles determinaram como atrair tanto os compradores de prestígio que normalmente compravam produtos para a pele em lojas de departamento quanto os "compradores em massa" que não gostam de gastar muito.
6. Escolha seus parceiros com sabedoria. A P&G propositalmente escolheu a HP como sua parceira de TI. Como a HP era a quarta colocada, e não a primeira, na indústria, essa decisão fez com que a P&G se tornasse a prioridade da HP como seu maior cliente.
7. A completa rebranding da Olay pela P&G prova que as respostas inteligentes às cinco perguntas de estratégia compensam. Como resultado, "Olay teve crescimento de vendas e lucros de dois dígitos todos os anos na próxima década: e se transformou em uma marca de $2,5 bilhões.
8. Para vencer os concorrentes, considere todas as oportunidades ao longo da cadeia de valor.A Hershey's produz uma barra de chocolate mais "cara" usando ingredientes de alta qualidade. A Mars produz uma barra de chocolate "mais barata" com ingredientes menos caros. Mas eles podem cobrar aproximadamente o mesmo por suas barras de chocolate porque a Mars compra prateleiras premium nas lojas para nivelar o campo de jogo.
9. Considere as capacidades existentes quando a estratégia Go-to-Market (GTM) está em desenvolvimento. A P&G lançou a Olay como um produto de prestígio nas prateleiras dos varejistas de massa, e criou um novo segmento "masstige" (massa + prestígio). Esta escolha de canal aproveitou suas fortes relações com varejistas de massa e outras grandes lojas.
10. Em 2000, apenas 20% das receitas da P&G vieram de mercados emergentes, enquanto 40% das receitas dos concorrentes, Unilever e Colgate, vieram dessas geografias. Escolhas estratégicas sobre quais geografias e produtos focar levaram a 35% da receita proveniente de mercados emergentes 11 anos depois.
11. Desenvolva capacidades com terceirização. A P&G fez parceria com "inovadores de ingredientes de produtos (Cellderma), designers... e influenciadores-chave (como editores de revistas de beleza e dermatologistas)" para aumentar as capacidades de vencer no cuidado da pele.
12. Não subestime o potencial dos sistemas de gestão para apoiar sua estratégia. Quando a P&G dobrou o investimento na Olay, eles criaram uma iniciativa correlata de recursos humanos apelidada de "Ame o Trabalho que Você Está" para atrair os melhores talentos para essa divisão. Benefícios especiais incluíam oportunidades aprimoradas de desenvolvimento profissional.
13. Uma decisão de vendas chave para a Olay foi criar um novo tipo de profissional de marketing - um "profissional de marketing técnico" que fazia a ponte entre os mundos do marketing e dos especialistas em cuidados com a pele. Esta pessoa poderia ganhar mais facilmente a confiança e o patrocínio de editores de beleza e dermatologistas.
14. Você pode aplicar uma mentalidade vencedora a uma variedade de atividades de negócios. Embora a unidade de Global Business Services (GBS) da P&G seja uma entidade interna criada para fornecer serviços como instalações e TI, ela compete com empresas externas. O chefe do GBS argumenta que "se as unidades de negócios gostarem deles, eles os comprarão." Esta política garante que as ofertas são competitivas e inovadoras.
15. Não adote uma abordagem excessivamente simplificada para definir o que significa vencer. Embora em muitas categorias amplas a P&G tivesse a grande maioria da participação de mercado, um olhar mais atento sobre produtos específicos e geografias revelou que "os melhores concorrentes eram frequentemente empresas locais, concorrentes de marcas próprias e empresas menores de bens de consumo."
16. Pense cuidadosamente sobre seu caminho para vencer. Em 1984, a P&G queria vencer em lavanderia sem uma resposta competitiva da Wisk, então quando o Liquid Tide foi lançado, a empresa não foi atrás da participação de mercado da Wisk. Em vez disso, eles se concentraram no crescimento geral do mercado.
17. Considere os benefícios inesperados que um negócio "não central" ou de outra forma pouco atraente pode ter para sua empresa mais ampla.A P&G vende fragrâncias finas não porque elas se encaixam perfeitamente em outras categorias de produtos, mas porque os insights do consumidor gerados através das ofertas de fragrâncias finas se estendem às suas categorias principais, como cuidados com o cabelo e cuidados com a pele.
18. Considere maneiras alternativas de vencer. A P&G desenvolveu a tecnologia "ForceFlex" para sacos de lixo que permitiam que eles se esticassem mais e rasgassem menos. Mas o mercado já era muito competitivo entre as marcas Glad e Hefty. Então, a P&G iniciou uma joint venture e licenciou a tecnologia para os fabricantes da Glad e desfrutou de uma parte dos lucros.
19. Lembre-se de que uma estratégia vencedora é dependente do tempo. Suas chaves para o sucesso se tornam menos potentes à medida que o tempo passa devido à mudança de dinâmicas e à evolução das paisagens competitivas. A coisa importante para um líder organizacional, de acordo com Lafley, é "desenvolver a capacidade de pensamento estratégico dentro de sua organização."
20. A cultura da P&G inicialmente não era propícia para discussões de estratégia. Os líderes de unidade criavam planos independentemente e os apresentavam aos superiores em longas apresentações unilaterais sem diálogo significativo. Essa prática mudou quando os executivos incentivaram um estilo de comunicação de "investigação assertiva" e enfatizaram uma mentalidade de, "Eu tenho uma visão que vale a pena ouvir, mas posso estar perdendo algo."

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How did P&G use these five strategies

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P&G applied the five strategies in the following ways:

1) Articulating a winning aspiration: P&G aimed to dominate the skin care market, recognizing its profitability and potential for brand loyalty.

2) Determining where to play: P&G chose to focus on the skin care market, which makes up 25% of the entire beauty market.

3) Knowing how to win: P&G identified gaps in the market, such as the need for a soft, cloth-like feel and price-sensitive options in the paper towel market. This led to the creation of Bounty Extra Soft and Bounty Basic.

4) Developing core capabilities: P&G leveraged its understanding of the skin care market to generate insights that could be transferred to other product categories like hair care and fragrance.

5) Implementing management systems: P&G avoided complacency during successful times, continually analyzing the market and customer needs to develop new products.

What is an example of how P&G used each of the five sections of "Playing to win"?

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The five sections of "Playing to Win" are: 1) Articulating a winning aspiration; 2) Determining where to play; 3) Knowing how to win in your chosen location; 4) Developing the core capabilities required to win; and 5) Implementing the management systems that support success.

P&G's application of these principles can be seen in their skincare strategy. They articulated a winning aspiration by committing to skincare, a highly profitable market that creates brand loyalty and generates consumer insights. This is their 'where to play'.

Their 'how to win' was understanding the attractiveness of the skincare market for other parts of their business, such as hair care and fragrance.

The development of core capabilities can be seen in their product innovation, like the creation of Bounty Extra Soft and Bounty Basic to cater to different customer needs.

Finally, their management systems that support success would include their market analysis capabilities, which helped them identify gaps in the market and avoid complacency.

What is the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' about?

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The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' is a guide to strategy, written by A.G. Lafley and Roger L. Martin. It provides a framework for businesses to follow in order to be successful. The book outlines five key choices that a business needs to make: defining a winning aspiration, deciding where to play, figuring out how to win, identifying core capabilities, and setting up management systems. The book uses real-world examples, including from P&G, to illustrate these points. It emphasizes the importance of not becoming complacent, even during successful times, and always looking for opportunities to innovate and improve.

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Resumo

Em Playing to Win: How Strategy Really Works, o ex-CEO da P&G, A.G. Lafley detalha como desenvolver e implementar uma estratégia de sucesso para o seu negócio, com um princípio fundamental que enfatiza a importância de jogar para ganhar, não apenas jogar o jogo. Uma aspiração vencedora focada na satisfação das necessidades do cliente é o começo, mas as perguntas mais essenciais seguem: Onde você vai jogar e como você vai ganhar lá? Segundo Lafley, todas essas escolhas devem ser bem pesquisadas, baseadas em dados e consideradas à luz do comportamento do concorrente. Por fim, para implementar a estratégia, uma empresa precisa identificar e desenvolver capacidades essenciais e adotar uma abordagem de gestão que apoie uma cultura de estratégia em geral.

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What is an example of the 'Playing to Win' strategy in the context of STE Singapore?

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The question seems to be asking for an example of the 'Playing to Win' strategy in the context of STE Singapore. However, the content provided does not mention STE Singapore or provide any specific examples of the 'Playing to Win' strategy being implemented.

Without specific information on STE Singapore's strategic approach, it's difficult to provide an example. However, in general, a company applying the 'Playing to Win' strategy would identify a specific area or market where they believe they can outperform their competitors, and then focus their resources and efforts in that area to achieve a dominant position.

If STE Singapore were to apply this strategy, they might identify a specific technology or service where they have a competitive advantage, and then focus on developing and marketing that product or service to outperform their competitors.

Please note that this is a hypothetical example and may not reflect the actual strategy of STE Singapore.

What is organizational development?

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Organizational development is a planned, systematic process in which organizational effectiveness is improved through changes in the behaviors of its members. It involves improving an organization's capacity to handle its internal and external functioning and relationships. This includes improving organizational structures, strategies, operational processes, and corporate culture, as well as employee skills and behavior. Organizational development is often facilitated by an external consultant who will use social sciences to gain a better understanding of the organization and then implement change. The ultimate aim is to improve the organization's ability to cope with change, both within the organization and in the wider market.

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Uma aspiração vencedora

Algumas empresas articulam sua aspiração vencedora e chamam isso de estratégia. Definir a aspiração vencedora é uma parte necessária da estratégia, mas é apenas o primeiro passo. Essas declarações podem incluir métricas como receita, lucratividade e participação de mercado, mas esses números serão secundários a palavras e frases que descrevem seu cliente e como você pretende atendê-los. Sem o cliente no centro, os outros objetivos são inúteis. Por exemplo, em vez de dizer que têm uma linha de cuidados com a pele lucrativa e líder de mercado, a aspiração vencedora da P&G poderia ser "ajudar as mulheres a terem uma pele mais saudável e jovem" ou "ajudar as mulheres a se sentirem bonitas.""

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Why is this important

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Understanding and defining a winning aspiration is important because it sets the direction for your business strategy. It's not just about setting financial goals like revenue or profitability, but it's about defining who your customer is and how you aim to serve them. This customer-centric approach ensures that your strategy is focused on creating value for your customers, which in turn drives business success. For instance, Procter & Gamble's aspiration isn't just to have a profitable skin care line, but to help women have healthier, younger-looking skin or to help women feel beautiful. This aspiration guides their strategy in product development, marketing, and customer service.

What time horizon should you look at for this

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The time horizon for a business strategy should be long-term, typically 3-5 years. This allows for the development and implementation of strategic initiatives, and for those initiatives to start showing results. However, it's important to review and adjust the strategy regularly, at least annually, to account for changes in the business environment. Remember, a strategy is a dynamic plan that should evolve with your business and market conditions.

What is an example of playing to win for NTT Data?

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NTT Data, a global IT services provider, plays to win by focusing on providing innovative IT solutions and services that drive progress in society. Their winning aspiration could be 'empowering businesses and society through information technology'. They aim to achieve this by leveraging their global expertise and comprehensive portfolio of services across industries. They focus on customer-centric solutions, ensuring they understand the unique needs and challenges of each client and tailoring their services accordingly. This customer-focused approach, combined with their commitment to innovation and excellence, is how NTT Data plays to win.

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Empresas ou executivos que se tornaram excessivamente focados em características e desempenho do produto têm "miopia de marketing", o que significa que estão "cegos pelos produtos que fabricam e são incapazes de ver o propósito maior ou a verdadeira dinâmica do mercado." As pessoas que seus produtos atendem devem sempre permanecer em primeiro plano, ou a aspiração vencedora se tornará obsoleta. Como uma aspiração vencedora é apenas o início de uma estratégia abrangente, ela pode e deve permanecer generalizada. Responder às quatro outras perguntas estratégicas fornecerá o detalhe necessário. Alguns exemplos incluem:

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• Starbucks - "Inspirar e nutrir o espírito humano - uma pessoa, uma xícara e um bairro de cada vez."
• Nike - "Trazer inspiração e inovação para todos os atletas* do mundo. *Se você tem um corpo, você é um atleta."
• McDonald's - "Ser o lugar favorito e a maneira preferida de nossos clientes comerem."

Empoderar unidades de negócios individuais para definir suas próprias aspirações vencedoras pode transformar todos os aspectos de uma organização, mesmo unidades que não vendem externamente. Por exemplo, a P&G criou uma entidade interna chamada "Global Business Services" que fornecia serviços como suporte de tecnologia da informação, gestão de instalações e serviços para funcionários para as unidades de negócios da P&G em todo o mundo. O modelo de negócios era financeiramente saudável, mas os líderes da P&G focados em vencer tinham um padrão mais alto para o GBS.

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Filippo Passerini estava encarregado do GBS e determinou que, em seu campo, o GBS não estava realmente vencendo. Ele não estava confiante de que, como estava estruturado atualmente, o GBS estava criando o máximo de valor para a P&G. E se eles separassem o GBS e funcionassem como uma entidade separada fornecendo serviços a outras empresas? E se eles dissolvessem o GBS e contratassem uma empresa que lidaria com os diferentes serviços de forma independente?

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Essas eram as únicas opções na mesa por um tempo até que Passerini propôs outra abordagem. Ter uma estratégia vencedora para fornecer serviços às unidades de negócios da P&G pode significar uma abordagem combinada. A capacidade de obter os melhores serviços, com os menores custos, com os maiores benefícios adicionais, significava contratar mais de um provedor de serviços em uma abordagem "melhor da raça" em vez de um único conglomerado, que era o modelo predominante na época.

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"Passerini viu que a especialização poderia aumentar a qualidade e reduzir o custo das soluções de BPO... Além disso, havia mitigação de risco em ter vários parceiros, e eles poderiam ser comparados uns com os outros... Finalmente, a terceirização liberaria os recursos restantes do GBS para investir nas capacidades principais da P&G", explica o livro.

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Aspirar a ganhar requer muito mais do que obter uma participação majoritária no mercado. Significa realmente entender os clientes e não perder de vista suas necessidades.Significa não apenas "jogar para jogar" ou fazer o trabalho, mas sempre procurar maneiras de gerar mais valor para os clientes e para a sua empresa.

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Onde jogar

Embora "onde" conote geografia, a questão de onde jogar para cumprir uma aspiração vencedora inclui cinco categorias: 1) geografia; 2) tipo de produto; 3) segmento de consumidor; 4) canal de distribuição; e 5) estágio vertical de produção. Empregar uma estratégia sólida significa reunir informações extensas em cada uma dessas áreas e fazer uma escolha consciente em cada parâmetro.

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Where should NCS play in the Industrial and commercial sector

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NCS should play in the industrial and commercial sector where it can leverage its strengths and create a competitive advantage. This could be in areas where it has technological expertise, strong customer relationships, or unique product offerings.

It should also consider the geographical location, focusing on regions with high demand for its services or products.

The consumer segment is another important factor. NCS should target segments that value its offerings and are willing to pay for them.

The choice of distribution channel can also impact its success. It should choose channels that can effectively reach its target customers.

Finally, NCS should consider the vertical stage of production where it can add the most value. This could be in manufacturing, distribution, or after-sales service.

Remember, the key is to make conscious choices based on extensive information and strategic considerations.

What is vertical stage of production

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The vertical stage of production refers to the different steps a product goes through from its inception to its final form. This can include everything from the sourcing of raw materials, to manufacturing, to distribution and retail. Each stage adds value to the product, and companies can choose to participate in one or more of these stages. For example, a company might choose to focus on manufacturing, leaving the sourcing of raw materials and distribution to other companies. This is a strategic decision that can impact a company's profitability and competitive positioning.

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Aqui estão algumas outras perguntas vitais a considerar ao desenvolver sua estratégia. Quais geografias são os mercados mais grandes e lucrativos, ou existem certos países onde sua empresa tem experiência e expertise? Quais tipos de produtos estão em demanda, ou que produto ou serviço permitirá uma vantagem distinta e comandará margens altas pelo maior tempo? Como os consumidores são segmentados e qual segmento é mais atraente? Existe uma escolha natural de canal ou um em que os clientes estão acostumados a comprar? E, quais podem ser os benefícios de expandir as operações para diferentes níveis da cadeia de valor?

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What if you are pre revenue?

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If you are pre-revenue, it means your business hasn't started generating income yet. This is a common phase for startups and new businesses. During this phase, your focus should be on developing your product or service, identifying your target market, and creating a solid business plan.

You should also be working on your business strategy, as discussed in the book "Playing to Win: How Strategy Really Works". This includes identifying the most profitable markets, understanding consumer segmentation, and determining the most effective channels for distribution.

Remember, being pre-revenue is not necessarily a negative state. It's a phase where you have the opportunity to lay a strong foundation for your business. However, it's crucial to have a clear plan for how you will generate revenue in the future.

How can you answer these questions?

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Answering these questions requires a deep understanding of your business and its environment.

Firstly, you need to analyze your market geographically. Identify where your most profitable markets are and where your firm has expertise.

Secondly, understand what product types are in demand and which ones can give your firm a distinct advantage and high margins for a long period.

Thirdly, segment your consumers and identify the most attractive segment.

Fourthly, identify the most effective channel for reaching your customers.

Lastly, consider the benefits of expanding operations into different levels of the value chain.

Remember, the goal is to develop a winning strategy for your organization. This involves making informed decisions based on a thorough understanding of your business and its environment.

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Algumas dessas cinco escolhas de "onde jogar" terão diferentes pesos dependendo da situação e da empresa em questão. Por exemplo, startups gastam muito tempo desenvolvendo e refinando um produto ou serviço específico. Uma empresa madura que vê pouco crescimento pode rejuvenescer as vendas ao reanalisar sua segmentação de consumidores para encontrar bolsões de crescimento. Entre as cinco questões de "onde jogar", a consideração mais importante é analisar os dados quantitativos e qualitativos à luz de seus objetivos e capacidades atuais, fazendo escolhas conscientes que reflitam sua aspiração vencedora.

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How to leverage clients for growth

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Leveraging clients for growth can be achieved through various strategies:

1. Referrals: Encourage your existing clients to refer your business to their network. This can be incentivized through referral programs.

2. Testimonials and Case Studies: Use positive feedback and success stories from your clients to attract new customers. These can be shared on your website, social media, and other marketing materials.

3. Upselling and Cross-Selling: Offer your existing clients additional services or products that complement what they already have. This can increase your revenue and deepen your relationship with them.

4. Partnerships: Collaborate with your clients on joint ventures or partnerships that can help both parties grow.

5. Feedback: Regularly ask for and act on feedback from your clients to improve your products or services. This can lead to increased client satisfaction and retention, which contributes to growth.

What are some examples of winning aspirations in IT services?

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Examples of winning aspirations in IT services could include:

1. Becoming a leading provider of cloud services in a specific region or industry.

2. Developing a proprietary software that revolutionizes a particular business process.

3. Achieving a high level of customer satisfaction and retention through superior IT support services.

4. Establishing a reputation as a thought leader in emerging technologies like AI, machine learning, or blockchain.

5. Expanding the business by acquiring smaller IT firms and integrating their unique offerings into the company's service portfolio.

Remember, a winning aspiration should be ambitious, inspiring, and reflect the company's ultimate purpose. It should guide the company's strategic choices and actions.

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A P&G começou cada esforço para determinar as escolhas de "onde jogar" com um exercício aprofundado para entender o consumidor.

"Apenas através de um esforço conjunto para entender o consumidor, suas necessidades e a maneira pela qual a P&G pode melhor atender a essas necessidades, é possível determinar efetivamente onde jogar - quais negócios entrar ou sair, quais produtos vender, quais mercados priorizar, e assim por diante." A P&G tinha um robusto braço de pesquisa de consumidores internamente para conduzir estudos qualitativos como visitas domiciliares, mas eles terceirizavam pesquisas e outras pesquisas quantitativas.

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Ao considerar "onde jogar", não vá apenas para a fruta mais baixa. Um mercado que pode parecer competitivo e assustador pode ser uma boa escolha para a sua empresa se a oferta for realmente distinta e a estratégia de entrada for inteligente. Em 1984, o detergente para a roupa era principalmente em pó. A marca Wisk da Unilever estava abrindo o caminho com uma forma líquida inovadora. Quando a Tide decidiu entrar como Liquid Tide, eles sabiam que estavam enfrentando um forte concorrente.Mas os executivos da P&G escolheram "onde jogar" com base em previsões de que o detergente líquido teria um forte crescimento geral. Portanto, embora "Wisk não tenha perdido um ponto de participação para o Liquid Tide", o mercado cresceu como um todo, e o Liquid Tide trouxe novos clientes de detergente líquido para o campo. "Liquid Tide criou novos consumidores para detergente líquido, e nenhum deles tinha lealdade à Wisk."

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Como vencer

Responder às perguntas "onde jogar" é uma tarefa árdua, mas definir "como vencer" é tão importante quanto. "Vencer significa fornecer uma equação de valor ao consumidor e ao cliente melhor do que seus concorrentes, e fornecê-la de forma sustentável", afirmam os autores.

Produtos e serviços "vencem" quando são diferenciados (e podem cobrar preços premium), ou quando têm "liderança de custo" e podem oferecer um produto quase semelhante às ofertas competitivas, mas cobrar significativamente menos. Devido ao seu tamanho e escala, a P&G pode manter os custos de produção baixos e cobrar preços competitivos. Mas compete principalmente como um diferenciador, buscando encontrar a nova tecnologia de produto ou segmento de cliente que está inexplorado ou não atendido. Para isso, é necessário um robusto braço de pesquisa e desenvolvimento, bem como um profundo entendimento do comportamento dos clientes. A P&G tem ambos.

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Gain era um produto de detergente para a roupa da P&G que estava em dificuldades. Seu gerente de marca em um momento implorou ao CEO para matar a marca. A marca Gain estava praticamente fora do negócio quando a administração pediu à equipe que desse "mais uma tentativa". A equipe começou analisando os segmentos de consumidores para detergente de lavanderia para descobrir insights sobre como vencer. Eles descobriram que "um pequeno, mas apaixonado grupo de consumidores não era bem atendido pela Tide ou por qualquer outro produto competitivo. "Este segmento se importava muito com a experiência sensorial da lavanderia - sobre o aroma do produto na caixa, o aroma durante o processo de lavagem e, especialmente, o aroma de roupas limpas."

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Os executivos do produto Gain decidiram que poderiam vencer no detergente para a roupa, à sua maneira, tornando-se o produto para atender a essa necessidade. Esta mudança exigiu um esforço concertado para re-marcar e melhorar o produto para atender às expectativas deste segmento. Os designers repensaram a embalagem para torná-la vibrante, ocupada e inconfundivelmente ousada. O aroma e a experiência sensorial de usar Gain foram destacados de forma proeminente na publicidade e nas lojas. Gain é agora uma marca de bilhões de dólares.

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Gain é um exemplo de revitalização de uma marca estagnada, analisando "como vencer" em um segmento de consumidor específico. As fraldas Pampers são outro exemplo de como a P&G descobriu como vencer, mas desta vez, em uma nova geografia. Os executivos decidiram expandir Pampers para a Ásia, mas tiveram dificuldades em como vender o produto a um preço que ressoasse com os consumidores lá.Normalmente, ao entrar em um mercado emergente, os executivos decidem uma de duas abordagens para o design do produto, ambas as estratégias visam manter os custos do produto baixos para tornar viável a venda a um preço mais baixo. A primeira é a abordagem "trickle-down", na qual as inovações do produto são introduzidas nos mercados emergentes apenas depois que sua tecnologia distintiva se tornou obsoleta em outros lugares. A segunda tática era um método "bare-bones" no qual os designers eliminam muitos dos atributos premium do produto, deixando um produto acessível, porém inferior. Mas a P&G teve uma ideia diferente para fraldas na Ásia.

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Em vez de escolher uma das duas opções esperadas, os executivos da P&G adotaram uma terceira abordagem. Este método estava de acordo com as práticas padrão da P&G em outros lugares da empresa - "comece com o consumidor". Em vez de entregar um produto desatualizado ou inferior na Ásia, eles decidiram aprender o máximo que podiam sobre os hábitos e práticas de troca de fraldas dos bebês na Ásia. A executiva encarregada incentivou sua equipe, dizendo "Vamos descobrir o que esses consumidores realmente precisam e construir essa fralda. Você só constrói o que eles precisam; você não constrói todos os sinos e assobios que apenas os consumidores dos mercados desenvolvidos esperam." A equipe descobriu que ganhar no mercado de fraldas na Ásia exigia fazer uma fralda que pudesse ser vendida pelo preço de um ovo. Eles reposicionaram seu marketing para destacar como as fraldas descartáveis podem melhorar a limpeza, reduzir doenças e ajudar os bebês a terem uma noite de sono melhor. O produto mais simples a um preço razoável, juntamente com o reposicionamento da marca, significava que as fraldas Pampers da P&G estavam posicionadas para vencer na Ásia.

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As capacidades necessárias

De acordo com Lafley e Martin, "As capacidades são o mapa de atividades e competências que sustentam criticamente escolhas específicas de onde jogar e como ganhar."

As capacidades que sua empresa precisará para executar uma estratégia de sucesso fluem naturalmente de suas escolhas sobre onde jogar e como ganhar lá. Exemplos dessas capacidades incluem branding e marketing, relacionamentos de canal e redes de distribuição, ou design industrial e fabricação. Ao lançar uma nova estratégia, é fundamental traçar um plano para desenvolver ou adquirir as capacidades necessárias. Lafley destaca as cinco capacidades principais que a P&G aproveita. Todos eles entram em jogo de alguma forma ao longo dos exercícios de definição de estratégia da P&G.

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• Profundo entendimento do consumidor - A P&G tem uma habilidade única de conhecer tão bem os clientes que pode identificar e atender novas necessidades de forma confiável antes que os próprios clientes ou concorrentes possam identificá-las.
• Inovação - O principal objetivo da P&G com sua capacidade de inovação é desenvolver produtos ou formas de fazer negócios nunca antes vistos que atendam às necessidades anteriormente não atendidas dos clientes, ou para melhorar os produtos existentes da mesma maneira.
• Construção de marca – A P&G tem um forte foco não apenas em criar e construir marcas fortes, mas também em treinar futuros líderes na capacidade de fazer isso por si mesmos. Isso garante que sua capacidade distintiva de construção de marca só continuará.
• Capacidade de ir ao mercado – A P&G reconhece a importância de não apenas alcançar os clientes, mas alcançá-los no "momento certo" e da "maneira certa". Aperfeiçoar essa interseção leva a um aumento nas vendas, que inclui benefícios adicionais para os parceiros de varejo.
• Escala global – Na P&G, a escala global é aproveitada para o benefício de todas as unidades. Insights de consumidores e geografia, poder de compra e funções de back-office como RH e TI são todos melhorados através da escala e tamanho da P&G.

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Tornando a estratégia parte da cultura – um sistema de gestão

Lafley como CEO e outros executivos seniores da P&G estavam se tornando cada vez mais frustrados com os líderes de unidades de negócios que, durante as reuniões anuais de revisão de estratégia, traziam apresentações intermináveis de PowerPoint e um argumento irrefutável de por que a estratégia escolhida era o caminho a seguir. Onde estavam as discussões francas e o diálogo honesto?

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Segundo o livro, "Infelizmente, as equipes de gestão haviam sido treinadas ao longo de décadas para ver as revisões de estratégia como qualquer coisa, menos uma oportunidade de compartilhar ideias. Tradicionalmente, era seu trabalho construir um plano inatacável e defendê-lo até a morte."

O CEO Lafley teve experiência suficiente dessas reuniões e decidiu mudar a cultura para tornar a estratégia uma parte central da cultura da P&G. Aqui estão algumas mudanças-chave que ele fez.