Playing to Win: How Strategy Really Works

چکیده

آیا شما بازی می کنید یا برای برد بازی می کنید؟ احتمالاً رقبای شما انتخاب دوم را انجام می دهند. استراتژی برنده برای شرکت، واحد تجاری یا راه اندازی محصول جدید خود را با سابقه موفقیت آقای A.G. Lafley، مدیر عامل سابق Procter & Gamble و همکار نویسنده اش، Roger L. Martin توسعه دهید.

Lafley و Martin مراحل ساده استراتژی را در قالب پنج سوال مطرح می کنند، مهم ترین آنها "کجا بازی کنیم؟" و "چگونه برنده شویم؟" است. پس از این تصمیمات، توانایی های اصلی و سیستم های مدیریتی را برای حمایت از آنها توسعه دهید. این خلاصه کتاب را به عنوان راهنما برای تعیین یک استراتژی تجاری رقابتی و متمایز کردن سازمان خود از دیگران استفاده کنید.

Ask follow up

20 بینش برتر

1. پنج انتخاب را برای ایجاد یک استراتژی تجاری انجام دهید: 1) یک آرزوی برنده را بیان کنید؛ 2) تعیین کنید کجا بازی کنید؛ 3) بدانید چگونه در مکان انتخابی خود برنده شوید؛ 4) توانایی های اصلی لازم برای برد را توسعه دهید؛ و 5) سیستم های مدیریتی را که حمایت از موفقیت را تضمین می کنند، اجرا کنید.
2. جذابیت یک بازار خاص را برای بخش های دیگر تجارت خود در نظر بگیرید. P&G به مراقبت از پوست تعهد کرد زیرا بازار مراقبت از پوست وفاداری به برند ایجاد می کند، بسیار سودآور است، 25٪ از کل بازار زیبایی را تشکیل می دهد و بینش های مصرف کننده را ایجاد می کند که می تواند به محصولات دیگر P&G در دسته هایی مانند مراقبت از مو و عطر منتقل شود.
3. در زمان های پیروزمندانه، خودرضایتی را اجتناب کنید. در حالی که Bounty شرکت P&G 40٪ از بازار دستمال کاغذی را در اختیار داشت، یک تحلیل نشان داد که دو نوع مشتری وجود دارد که Bounty در آنها کوتاه می آمد: افرادی که یک احساس نرم و پارچه ای می خواستند و افرادی که به قیمت حساس بودند. این منجر به دو محصول جدید موفق شد: Bounty Extra Soft و Bounty Basic.
4. وقتی چیزی جدید را امتحان می کنید، ابتدا مناطق جغرافیایی قوی خود یا مشتریان برتر خود را در نظر بگیرید. P&G کشف کرد که آنها 85٪ از سودها را از 10 کشور به دست می آورند. بنابراین آنها در نظر گرفتند چگونه در این 10 کشور اصلی راه اندازی و پایداری کنند و آن را بر رشد جهانی ناگهانی اولویت دادند.
5. قیمت گذاری یکی از مؤلفه های کلیدی استراتژی برنده است. قبل از اینکه P&G محصول "Total Effects" را راه اندازی کند، یک محصول بالا رده که قصد داشت از قفسه های داروخانه بفروشد، آنها تعیین کردند چگونه هم خریداران ارزشمند که معمولاً مراقبت از پوست را از فروشگاه های لباس خریداری می کنند و "خریداران عمومی" که دوست ندارند خیلی هزینه کنند را جذب کنند.
6. همکاران خود را با دقت انتخاب کنید. P&G عمداً با HP به عنوان همکار IT خود انتخاب کرد. از آنجا که HP چهارمین بازیکن دور بود، نه بالاترین، در صنعت، این تصمیم به این معنی بود که P&G به عنوان بزرگترین مشتری HP اولویت یافت.
7. بازنامگذاری کامل Olay توسط P&G ثابت می کند که پاسخ های هوشمند به پنج سوال استراتژی می تواند موثر باشد. در نتیجه، "فروش و رشد سود دو رقمی Olay هر سال برای دهه بعدی: و تبدیل به یک برند 2.5 میلیارد دلاری شد.
8. برای شکست رقبا، همه فرصت ها در طول زنجیره ارزش را در نظر بگیرید.
هرشیز با استفاده از مواد اولیه با کیفیت بالا، یک نوع شکلات "گران" تولید می کند. مارس یک نوع شکلات "ارزان" با استفاده از مواد اولیه کم هزینه تر تولید می کند. اما آنها می توانند قیمت تقریبا مشابهی برای شکلات های خود در نظر بگیرند زیرا مارس قفسه های برتر در فروشگاه ها را خریداری می کند تا زمین بازی را متعادل کند.
9. در هنگام توسعه استراتژی Go-to-Market (GTM)، توانایی های موجود را در نظر بگیرید. P&G محصول Olay را به عنوان یک محصول ارزشمند در قفسه های فروشگاه های عمده فروشی راه اندازی کرد و یک بخش جدید "masstige" (mass + prestige) ایجاد کرد. این انتخاب کانال از روابط قوی آنها با فروشگاه های عمده فروشی و سایر فروشگاه های بزرگ جعبه استفاده کرد.
10. در سال 2000، فقط 20٪ از درآمدهای P&G از بازارهای در حال ظهور بود، در حالی که 40٪ از درآمدهای رقبا، یونیلور و کولگیت، از این جغرافیاها بود. انتخاب های استراتژیک در مورد کدام جغرافیاها و محصولات باید تمرکز کنند، منجر به 35٪ از درآمد از بازارهای در حال ظهور 11 سال بعد شد.
11. توانایی ها را با استفاده از برون سپاری توسعه دهید. P&G با "ابتکارات ماده محصول (Cellderma)، طراحان... و متخصصان کلیدی (مانند ویراستاران مجله زیبایی و پوستی)" همکاری کرد تا توانایی های برنده در مراقبت از پوست را افزایش دهد.
12. از قابلیت های پشتیبانی از سیستم های مدیریتی برای استراتژی خود غافل نشوید. وقتی P&G سرمایه گذاری خود را در Olay دو برابر کرد، آنها یک برنامه منابع انسانی مکمل با نام "Love the Job You're in" را برای جذب نیروهای برتر به این بخش ایجاد کردند. منافع ویژه شامل فرصت های توسعه حرفه ای افزایش یافته بود.
13. یک تصمیم فروش کلیدی برای Olay ایجاد یک نوع بازاریاب جدید بود - یک "بازاریاب فنی" که دنیای بازاریابی و متخصصان مراقبت از پوست را پلی برقرار می کرد. این شخص می توانست به راحتی اعتماد و حمایت ویراستاران زیبایی و پوستی را جلب کند.
14. شما می توانید یک روحیه برنده را به انواع مختلف فعالیت های تجاری اعمال کنید. هرچند واحد خدمات تجاری جهانی P&G (GBS) یک نهاد داخلی است که برای ارائه خدمات مانند امکانات و IT ایجاد شده است، اما با شرکت های خارجی رقابت می کند. رئیس GBS معتقد است که "اگر واحدهای تجاری آنها را دوست داشته باشند، آنها را خریداری خواهند کرد." این سیاست تضمین می کند که پیشنهادات رقابتی و برشی از لبه باشند.
15. رویکردی بیش از حد ساده برای تعریف چگونگی برنده شدن اتخاذ نکنید. در حالی که در بسیاری از دسته های گسترده، P&G داشت بیشترین سهم بازار، نگاهی نزدیک تر به محصولات خاص و جغرافیاها نشان داد که "بهترین رقبا اغلب شرکت های محلی، رقبای برچسب خصوصی، و شرکت های کوچکتر کالای مصرفی بودند."
16. در مورد مسیر برنده شدن خود با دقت فکر کنید. در سال 1984، P&G می خواست در بخش لباسشویی برنده شود بدون واکنش رقابتی از Wisk، بنابراین وقتی Liquid Tide راه اندازی شد، شرکت به دنبال سهم بازار Wisk نرفت. به جای آن، آنها روی رشد بازار کل متمرکز شدند.
17. مزایای غیرمنتظره ای که یک کسب و کار "غیر اصلی" یا در غیر این صورت جذاب نیست ممکن است برای شرکت گسترده تر شما داشته باشد.P&G عطرهای خوب می فروشد نه به این دلیل که به طور مناسب در دسته بندی های دیگر محصولات جا می افتند بلکه به این دلیل که بینش های مصرف کننده ای که از طریق پیشنهادات عطرهای خوب ایجاد می شوند، به دسته های اصلی آنها مانند مراقبت از مو و پوست توسعه می یابد.
18. روش های جایگزین برای برنده شدن را در نظر بگیرید. P&G تکنولوژی "ForceFlex" را برای ساک های زباله توسعه داد که به آنها امکان می داد تا بیشتر کشیده شوند و کمتر پاره شوند. اما بازار از قبل بین برندهای Glad و Hefty بسیار رقابتی بود. بنابراین، P&G یک مشارکت مشترک آغاز کرد و تکنولوژی را به سازندگان Glad مجوز داد و از سهمی از سود لذت برد.
19. به یاد داشته باشید که استراتژی برنده وابسته به زمان است. کلیدهای موفقیت آن با گذشت زمان کمتر موثر می شوند به دلیل تغییر دینامیک ها و چشم اندازهای رقابتی در حال تکامل. موضوع مهم برای یک رهبر سازمانی، بر اساس Lafley، این است که "توانایی تفکر استراتژیک در سازمان خود را افزایش دهید."
20. فرهنگ P&G در ابتدا برای بحث های استراتژیک مناسب نبود. رهبران واحد به طور مستقل برنامه ها را ایجاد کردند و آنها را به مقامات بالاتر در ارائه های طولانی و یک طرفه بدون گفتگوی معنی دار پیشنهاد دادند. این روند زمانی تغییر کرد که مدیران تشویق به سبک ارتباطی "پرسش مستقیم" کردند و تاکید کردند بر روی روحیه ای که "من دیدگاهی دارم که ارزش شنیدن دارد، اما ممکن است چیزی را از دست بدهم."

5 questions and answers

How did P&G use these five strategies

View answer

P&G applied the five strategies in the following ways:

1) Articulating a winning aspiration: P&G aimed to dominate the skin care market, recognizing its profitability and potential for brand loyalty.

2) Determining where to play: P&G chose to focus on the skin care market, which makes up 25% of the entire beauty market.

3) Knowing how to win: P&G identified gaps in the market, such as the need for a soft, cloth-like feel and price-sensitive options in the paper towel market. This led to the creation of Bounty Extra Soft and Bounty Basic.

4) Developing core capabilities: P&G leveraged its understanding of the skin care market to generate insights that could be transferred to other product categories like hair care and fragrance.

5) Implementing management systems: P&G avoided complacency during successful times, continually analyzing the market and customer needs to develop new products.

What is an example of how P&G used each of the five sections of "Playing to win"?

View answer

The five sections of "Playing to Win" are: 1) Articulating a winning aspiration; 2) Determining where to play; 3) Knowing how to win in your chosen location; 4) Developing the core capabilities required to win; and 5) Implementing the management systems that support success.

P&G's application of these principles can be seen in their skincare strategy. They articulated a winning aspiration by committing to skincare, a highly profitable market that creates brand loyalty and generates consumer insights. This is their 'where to play'.

Their 'how to win' was understanding the attractiveness of the skincare market for other parts of their business, such as hair care and fragrance.

The development of core capabilities can be seen in their product innovation, like the creation of Bounty Extra Soft and Bounty Basic to cater to different customer needs.

Finally, their management systems that support success would include their market analysis capabilities, which helped them identify gaps in the market and avoid complacency.

What is the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' about?

View answer

The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' is a guide to strategy, written by A.G. Lafley and Roger L. Martin. It provides a framework for businesses to follow in order to be successful. The book outlines five key choices that a business needs to make: defining a winning aspiration, deciding where to play, figuring out how to win, identifying core capabilities, and setting up management systems. The book uses real-world examples, including from P&G, to illustrate these points. It emphasizes the importance of not becoming complacent, even during successful times, and always looking for opportunities to innovate and improve.

View all 5 questions

Ask follow up

خلاصه

در Playing to Win: How Strategy Really Works، مدیر عامل سابق P&G، A.G. Lafley جزئیات چگونگی توسعه و اجرای یک استراتژی موفق برای کسب و کار خود را توضیح می دهد، با یک اصل اساسی که تاکید می کند بر اهمیت بازی برای برنده شدن، نه فقط بازی کردن. یک آرزوی برنده که متمرکز بر رضایت نیازهای مشتری است، شروع است، اما سوالات بسیار ضروری پیگیری می کنند: کجا بازی خواهید کرد و چگونه در آنجا برنده خواهید شد؟ بر اساس Lafley، تمام این انتخاب ها باید به خوبی تحقیق شده، مبتنی بر داده ها باشند، و در نور رفتار رقبا در نظر گرفته شوند. در نهایت، برای اجرای استراتژی، یک کسب و کار باید توانایی های اصلی را شناسایی و توسعه دهد و رویکردی مدیریتی را اتخاذ کند که یک فرهنگ استراتژیک را پشتیبانی کند.

2 questions and answers

What is an example of the 'Playing to Win' strategy in the context of STE Singapore?

View answer

The question seems to be asking for an example of the 'Playing to Win' strategy in the context of STE Singapore. However, the content provided does not mention STE Singapore or provide any specific examples of the 'Playing to Win' strategy being implemented.

Without specific information on STE Singapore's strategic approach, it's difficult to provide an example. However, in general, a company applying the 'Playing to Win' strategy would identify a specific area or market where they believe they can outperform their competitors, and then focus their resources and efforts in that area to achieve a dominant position.

If STE Singapore were to apply this strategy, they might identify a specific technology or service where they have a competitive advantage, and then focus on developing and marketing that product or service to outperform their competitors.

Please note that this is a hypothetical example and may not reflect the actual strategy of STE Singapore.

What is organizational development?

View answer

Organizational development is a planned, systematic process in which organizational effectiveness is improved through changes in the behaviors of its members. It involves improving an organization's capacity to handle its internal and external functioning and relationships. This includes improving organizational structures, strategies, operational processes, and corporate culture, as well as employee skills and behavior. Organizational development is often facilitated by an external consultant who will use social sciences to gain a better understanding of the organization and then implement change. The ultimate aim is to improve the organization's ability to cope with change, both within the organization and in the wider market.

Ask follow up

یک آرزوی برنده

برخی از شرکت ها آرزوی برنده خود را تعریف می کنند و آن را استراتژی می نامند. تعریف آرزوی برنده یک بخش ضروری از استراتژی است، اما فقط گام اول است. این بیانیه ها ممکن است شامل معیارهایی مانند درآمد، سودآوری و سهم بازار باشند، اما این اعداد دومین خواهند بود به کلمات و عباراتی که مشتری شما را توصیف می کنند و چگونه قصد دارید به آنها خدمت کنید. بدون مشتری در مرکز، هدف های دیگر بیهوده هستند. به عنوان مثال، به جای اینکه بگویند که آنها یک خط مراقبت از پوست با سودآوری و رهبری بازار دارند، آرزوی برنده P&G می تواند "کمک به زنان برای داشتن پوستی سالمتر و جوان تر" یا "کمک به زنان برای احساس زیبایی باشد.""

5 questions and answers

Why is this important

View answer

Understanding and defining a winning aspiration is important because it sets the direction for your business strategy. It's not just about setting financial goals like revenue or profitability, but it's about defining who your customer is and how you aim to serve them. This customer-centric approach ensures that your strategy is focused on creating value for your customers, which in turn drives business success. For instance, Procter & Gamble's aspiration isn't just to have a profitable skin care line, but to help women have healthier, younger-looking skin or to help women feel beautiful. This aspiration guides their strategy in product development, marketing, and customer service.

What time horizon should you look at for this

View answer

The time horizon for a business strategy should be long-term, typically 3-5 years. This allows for the development and implementation of strategic initiatives, and for those initiatives to start showing results. However, it's important to review and adjust the strategy regularly, at least annually, to account for changes in the business environment. Remember, a strategy is a dynamic plan that should evolve with your business and market conditions.

What is an example of playing to win for NTT Data?

View answer

NTT Data, a global IT services provider, plays to win by focusing on providing innovative IT solutions and services that drive progress in society. Their winning aspiration could be 'empowering businesses and society through information technology'. They aim to achieve this by leveraging their global expertise and comprehensive portfolio of services across industries. They focus on customer-centric solutions, ensuring they understand the unique needs and challenges of each client and tailoring their services accordingly. This customer-focused approach, combined with their commitment to innovation and excellence, is how NTT Data plays to win.

View all 5 questions

Ask follow up

شرکت ها یا مدیرانی که بیش از حد تمرکز خود را بر روی ویژگی ها و عملکرد محصولات متمرکز کرده اند، به "نابینایی بازاریابی" مبتلا هستند، به این معنی که "توسط محصولاتی که تولید می کنند کور شده اند و نمی توانند هدف بزرگتر یا دینامیک های واقعی بازار را ببینند." افرادی که محصولات شما به آنها خدمت می کند باید همیشه در اولویت باشند، در غیر این صورت آرزوی برنده شدن خسته کننده خواهد شد. چون آرزوی برنده شدن فقط شروع یک استراتژی جامع است، می تواند و باید کلی باقی بماند. پاسخ دادن به چهار سوال استراتژی دیگر جزئیات لازم را فراهم خواهد کرد. برخی از موارد عبارتند از:

Ask follow up

• Starbucks – "برای الهام بخشیدن و پرورش روح انسانی - یک نفر، یک فنجان، و یک محله در یک زمان."
• Nike – "برای آوردن الهام و نوآوری به هر ورزشکار* در جهان. *اگر شما یک بدن دارید، شما یک ورزشکار هستید."
• McDonald's – "مکان و روش مورد علاقه مشتریان ما برای خوردن باشیم."

توانمند سازی واحدهای تجاری فردی برای تعیین آرزوهای برنده خود می تواند تمام جنبه های یک سازمان را تغییر دهد، حتی واحدهایی که به صورت خارجی فروش نمی کنند. به عنوان مثال، P&G یک نهاد داخلی به نام "خدمات تجاری جهانی" ایجاد کرد که خدماتی مانند پشتیبانی فناوری اطلاعات، مدیریت امکانات، و خدمات کارمندان را به واحدهای تجاری P&G در سراسر جهان ارائه می داد. مدل کسب و کار از نظر مالی سالم بود، اما رهبران P&G که بر روی برنده شدن تمرکز داشتند، برای GBS استاندارد بالاتری داشتند.

Ask follow up

Filippo Passerini مسئول GBS بود و متوجه شد که در حوزه خود، GBS واقعا برنده نیست. او مطمئن نبود که با ساختار فعلی، GBS بیشترین ارزش را برای P&G ایجاد می کند. چه اگر GBS را جدا کردند و به عنوان یک نهاد مجزا خدمات را به سایر شرکت ها ارائه می دادند؟ چه اگر GBS را حل و فصل کردند و با یک شرکت قرارداد بستند که خدمات مختلف را به صورت مستقل انجام می داد؟

Ask follow up

اینها تنها گزینه هایی بودند که برای مدتی بر روی میز بودند تا اینکه Passerini رویکرد دیگری را مطرح کرد. داشتن یک استراتژی برنده برای ارائه خدمات به واحدهای تجاری P&G ممکن است به معنی رویکرد ترکیبی باشد. توانایی دریافت بهترین خدمات، با کمترین هزینه ها، با بیشترین منافع اضافی، به معنی قرارداد بستن با بیش از یک ارائه دهنده خدمات در رویکرد "بهترین نژاد" به جای یک اتحادیه یکپارچه است، که مدل غالب در آن زمان بود.

Ask follow up

"Passerini دید که تخصص می تواند کیفیت را افزایش دهد و هزینه راه حل های BPO را کاهش دهد... علاوه بر این، در داشتن شرکای متعدد کاهش خطر وجود داشت، و آنها می توانستند در مقابل یکدیگر مقایسه شوند... در نهایت، برون سپاری منابع GBS باقی مانده را برای سرمایه گذاری در توانایی های اصلی P&G آزاد می کرد،" کتاب توضیح می دهد.

Ask follow up

آرزوی برنده شدن نیاز به بیش از حصول سهم اکثریت بازار دارد. این به معنی درک واقعی مشتریان است و از دست ندادن نیازهای آنها.این به معنی "بازی کردن برای بازی کردن" یا انجام کار نیست بلکه به جای آن، همیشه به دنبال راه هایی برای ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان و شرکت خود هستید.

کجا بازی کنیم

اگرچه "کجا" به معنی جغرافیا است، اما سوال اینکه کجا برای تحقق یک برنده بازی کنیم شامل پنج دسته است: 1) جغرافیا؛ 2) نوع محصول؛ 3) بخش مصرف کننده؛ 4) کانال توزیع؛ و 5) مرحله عمودی تولید. برای استفاده از یک استراتژی صوتی باید اطلاعات گسترده ای در هر یک از این زمینه ها جمع آوری کرد و یک انتخاب آگاهانه در هر پارامتر انجام داد.

2 questions and answers

Where should NCS play in the Industrial and commercial sector

View answer

NCS should play in the industrial and commercial sector where it can leverage its strengths and create a competitive advantage. This could be in areas where it has technological expertise, strong customer relationships, or unique product offerings.

It should also consider the geographical location, focusing on regions with high demand for its services or products.

The consumer segment is another important factor. NCS should target segments that value its offerings and are willing to pay for them.

The choice of distribution channel can also impact its success. It should choose channels that can effectively reach its target customers.

Finally, NCS should consider the vertical stage of production where it can add the most value. This could be in manufacturing, distribution, or after-sales service.

Remember, the key is to make conscious choices based on extensive information and strategic considerations.

What is vertical stage of production

View answer

The vertical stage of production refers to the different steps a product goes through from its inception to its final form. This can include everything from the sourcing of raw materials, to manufacturing, to distribution and retail. Each stage adds value to the product, and companies can choose to participate in one or more of these stages. For example, a company might choose to focus on manufacturing, leaving the sourcing of raw materials and distribution to other companies. This is a strategic decision that can impact a company's profitability and competitive positioning.

Ask follow up

در اینجا برخی از سوالات حیاتی دیگری هستند که باید هنگام توسعه استراتژی خود در نظر بگیرید. کدام جغرافیاها بازارهای بزرگتر و سودآورتری هستند، یا آیا کشورهای خاصی هستند که شرکت شما تجربه و تخصص دارد؟ چه نوع محصولاتی مورد تقاضا هستند، یا چه انتخاب محصول یا خدماتی می تواند یک مزیت متمایز کننده فراهم کند و برای مدت طولانی بیشترین حاشیه سود را فرماندهی کند؟ مصرف کنندگان چگونه تقسیم بندی شده اند و کدام بخش جذاب تر است؟ آیا یک انتخاب کانال طبیعی وجود دارد یا یکی که مشتریان به خرید از آن عادت دارند؟ و، چه منافعی ممکن است از گسترش عملیات به سطوح مختلف زنجیره ارزش وجود داشته باشد؟

2 questions and answers

What if you are pre revenue?

View answer

If you are pre-revenue, it means your business hasn't started generating income yet. This is a common phase for startups and new businesses. During this phase, your focus should be on developing your product or service, identifying your target market, and creating a solid business plan.

You should also be working on your business strategy, as discussed in the book "Playing to Win: How Strategy Really Works". This includes identifying the most profitable markets, understanding consumer segmentation, and determining the most effective channels for distribution.

Remember, being pre-revenue is not necessarily a negative state. It's a phase where you have the opportunity to lay a strong foundation for your business. However, it's crucial to have a clear plan for how you will generate revenue in the future.

How can you answer these questions?

View answer

Answering these questions requires a deep understanding of your business and its environment.

Firstly, you need to analyze your market geographically. Identify where your most profitable markets are and where your firm has expertise.

Secondly, understand what product types are in demand and which ones can give your firm a distinct advantage and high margins for a long period.

Thirdly, segment your consumers and identify the most attractive segment.

Fourthly, identify the most effective channel for reaching your customers.

Lastly, consider the benefits of expanding operations into different levels of the value chain.

Remember, the goal is to develop a winning strategy for your organization. This involves making informed decisions based on a thorough understanding of your business and its environment.

Ask follow up

برخی از این پنج انتخاب "کجا بازی کنیم" وزن های متفاوتی را بسته به شرایط و شرکت مورد نظر در نظر می گیرند. به عنوان مثال، استارتاپ ها زمان زیادی را صرف توسعه و تکمیل یک محصول یا خدمات خاص می کنند. یک شرکت بالغ که رشد کمی می بیند ممکن است با تجزیه و تحلیل مجدد تقسیم بندی مصرف کنندگان خود، فروش را احیا کند تا جیب های رشد را پیدا کند. در سراسر پنج سوال "کجا بازی کنیم"، مهمترین ملاحظه تجزیه و تحلیل هر دو داده کمی و کیفی است در نور اهداف و توانایی های فعلی شما، انتخاب های آگاهانه ای را انجام دهید که بازی برنده شما را بازتاب می دهد.

2 questions and answers

How to leverage clients for growth

View answer

Leveraging clients for growth can be achieved through various strategies:

1. Referrals: Encourage your existing clients to refer your business to their network. This can be incentivized through referral programs.

2. Testimonials and Case Studies: Use positive feedback and success stories from your clients to attract new customers. These can be shared on your website, social media, and other marketing materials.

3. Upselling and Cross-Selling: Offer your existing clients additional services or products that complement what they already have. This can increase your revenue and deepen your relationship with them.

4. Partnerships: Collaborate with your clients on joint ventures or partnerships that can help both parties grow.

5. Feedback: Regularly ask for and act on feedback from your clients to improve your products or services. This can lead to increased client satisfaction and retention, which contributes to growth.

What are some examples of winning aspirations in IT services?

View answer

Examples of winning aspirations in IT services could include:

1. Becoming a leading provider of cloud services in a specific region or industry.

2. Developing a proprietary software that revolutionizes a particular business process.

3. Achieving a high level of customer satisfaction and retention through superior IT support services.

4. Establishing a reputation as a thought leader in emerging technologies like AI, machine learning, or blockchain.

5. Expanding the business by acquiring smaller IT firms and integrating their unique offerings into the company's service portfolio.

Remember, a winning aspiration should be ambitious, inspiring, and reflect the company's ultimate purpose. It should guide the company's strategic choices and actions.

Ask follow up

P&G هر تلاشی را برای تعیین انتخاب های "کجا بازی کنیم" با یک تمرین عمیق برای درک مصرف کننده آغاز کرد.

"فقط از طریق تلاش مشترک برای درک مصرف کننده، نیازهای او و راهی که P&G می تواند بهترین نیازهای آنها را برآورده کند، می توان به طور موثر تعیین کرد کجا بازی کنیم - کدام کسب و کارها را وارد یا ترک کنیم، کدام محصولات را بفروشیم، کدام بازارها را اولویت دهیم، و غیره." P&G داشت یک بازوی تحقیقات مصرف کننده قوی در خانه برای انجام مطالعات کیفی مانند بازدید از خانه، اما آنها تحقیقات کمی و سایر نظرسنجی ها را برون سپاری کردند.

Ask follow up

در نظر گرفتن "کجا بازی کنیم"، فقط برای میوه های پایین تر نروید. یک بازار که ممکن است در غیر این صورت رقابتی و ترسناک به نظر برسد، ممکن است یک انتخاب خوب برای شرکت شما باشد اگر ارائه واقعا متمایز است و استراتژی ورود هوشمند است. در سال 1984، مایع شستشوی لباس عمدتا پودری بود. برند Wisk از Unilever با یک فرم مایع نوآوری را رهبری می کرد. وقتی Tide تصمیم گرفت به عنوان Liquid Tide وارد شود، آنها می دانستند که در مقابل یک رقیب قوی قرار دارند.اما مدیران P&G بر اساس پیش بینی هایی که نشان می داد مایع شوینده تجربه رشد قوی کلی خواهد داشت، "کجا بازی کنیم" را انتخاب کرده بودند. بنابراین، گرچه "ویسک به Liquid Tide امتیازی نداد"، بازار در کل رشد کرد و Liquid Tide مشتریان جدیدی را برای مایع شوینده به بازار وارد کرد. "Liquid Tide مصرف کنندگان جدیدی را برای مایع شوینده ایجاد کرد و هیچکدام از آنها وفادار به Wisk نبودند."

Ask follow up

چگونه برنده شویم

پاسخ دادن به سوالات "کجا بازی کنیم" کار سختی است، اما تعریف "چگونه برنده شویم" هم به اندازه آن مهم است. "برنده شدن به معنای ارائه معادله ارزش بهتر مصرف کننده و مشتری نسبت به رقبای شما است، و این ارزش را بر اساس پایدار ارائه می دهد"، نویسندگان می گویند.

محصولات و خدمات "برنده" هنگامی هستند که یا متمایز هستند (و می توانند از قیمت بیشتری برخوردار باشند)، یا هنگامی که "رهبری هزینه" دارند و می توانند محصولی تقریبا مشابه با پیشنهادات رقابتی ارائه دهند اما قیمت بسیار کمتری دریافت کنند. به دلیل اندازه و مقیاس خود، P&G می تواند هزینه های تولید را پایین نگه دارد و قیمت های رقابتی دریافت کند. اما اصولا به عنوان یک متمایز کننده رقابت می کند، به دنبال پیدا کردن فناوری محصول جدید یا بخش مشتری که هنوز استفاده نشده یا خدماتی ارائه نشده است. دستیابی به این نیازمند یک بخش تحقیق و توسعه قوی، و همچنین درک عمیقی از رفتار مشتریان است. P&G هر دو را دارد.

Ask follow up

Gain یک محصول شوینده لباس مبارزه کننده P&G بود. مدیر برند آن در یک نقطه با مدیر عامل خواستار کشتن برند شد. برند Gain تقریبا از کسب و کار خارج شد وقتی مدیریت از تیم خواست که به آن "یک بار دیگر تلاش کنند". تیم با تجزیه و تحلیل بخش های مصرف کننده برای شوینده لباس شروع کرد تا بینش هایی در مورد چگونگی برنده شدن کشف کنند. آنها کشف کردند که "یک گروه کوچک اما پرشور از مصرف کنندگان توسط Tide یا هر محصول رقابتی دیگری خدمات خوبی دریافت نکرده بود. "این بخش بسیار به تجربه حسی شست و شوی لباس اهمیت می داد - در مورد بوی محصول در جعبه، بوی طی فرآیند شست و شو، و به خصوص بوی لباس های تمیز."

Ask follow up

مدیران محصول Gain تصمیم گرفتند که می توانند در شوینده لباس، به روش خود، با تبدیل شدن به محصولی که این نیاز را برآورده کند، برنده شوند. این تغییر نیازمند تلاش هماهنگ برای تغییر برند و بهبود محصول برای برآورده کردن انتظارات این بخش بود. طراحان بسته بندی را بازنگری کردند تا آن را پر جنب و جوش، پرتلاش و بی شک جسور کنند. بوی و تجربه حسی استفاده از Gain در تبلیغات و فروشگاه ها به طور برجسته ای ویژه شد. Gain اکنون یک برند میلیارد دلاری است.

Ask follow up

Gain یک مثال از احیای یک برند رکودی است با تجزیه و تحلیل "چگونه برنده شویم" در یک بخش خاص مصرف کننده. پوشاک های Pampers نمونه دیگری از چگونگی کشف P&G برای برنده شدن است، اما این بار، در یک جغرافیای جدید. مدیران تصمیم گرفته بودند که Pampers را به آسیا گسترش دهند اما با فروش محصول به قیمتی که با مصرف کنندگان آنجا همخوانی داشت، مشکل داشتند.معمولاً، هنگام ورود به یک بازار در حال ظهور، مدیران تصمیم می‌گیرند یکی از دو رویکرد به طراحی محصول را انتخاب کنند، هر دو استراتژی با هدف حفظ هزینه‌های پایین محصول برای امکان فروش با قیمت پایین‌تر طراحی شده‌اند. اولین رویکرد "سرازیر" است، که در آن نوآوری‌های محصول فقط پس از اینکه فناوری متمایز آن در جای دیگری فرسوده شده است، به بازارهای در حال ظهور معرفی می‌شوند. تاکتیک دوم یک روش "بدون استخوان" است که در آن طراحان بسیاری از ویژگی‌های برتر محصول را حذف می‌کنند، محصولی ارزان قیمت اما زیر استاندارد باقی می‌گذارند. اما P&G برای پوشک‌ها در آسیا ایده‌ای متفاوت داشت.

Ask follow up

به جای انتخاب یکی از دو گزینه مورد انتظار، مدیران P&G یک رویکرد سوم را انتخاب کردند. این روش مطابق با رویه‌های استاندارد P&G در سایر بخش‌های شرکت بود - "با مصرف‌کننده شروع کنید." به جای ارائه یک محصول منسوخ یا زیر استاندارد در آسیا، آن‌ها تصمیم گرفتند تا حد ممکن در مورد عادت‌ها و روش‌های پوشک‌گذاری نوزادان در آسیا یاد بگیرند. مدیر مسئول تیم خود را تشویق کرد، گفت: "بیایید ببینیم این مصرف‌کنندگان واقعاً چه چیزی را نیاز دارند و پوشک آن را بسازیم. شما فقط آنچه را که آن‌ها نیاز دارند می‌سازید؛ شما همه زنگ‌ها و سوت‌هایی را که فقط مصرف‌کنندگان در بازارهای توسعه یافته انتظار دارند، نمی‌سازید." تیم متوجه شد که برای برنده شدن در بازار پوشک در آسیا، باید پوشکی تولید کنند که می‌تواند با قیمت تقریباً یک تخم‌مرغ فروخته شود. آن‌ها بازاریابی خود را به گونه‌ای تغییر دادند که نشان می‌دهد چگونه پوشک‌های یکبار مصرف می‌توانند به تمیزی بیشتر کمک کنند، بیماری را کاهش دهند و به نوزادان کمک کنند تا شب بهتری را سپری کنند. محصول ساده‌تر با قیمت مناسب، همراه با بازپوزیشن برند، باعث شد تا پوشک‌های P&G's Pampers برای برنده شدن در آسیا قرار بگیرند.

Ask follow up

توانایی‌های مورد نیاز

به گفته Lafley و Martin، "توانایی‌ها نقشه فعالیت‌ها و صلاحیت‌هایی هستند که به طور حیاتی پشتیبان انتخاب‌های خاص کجا بازی کنیم و چگونه در آنجا برنده شویم."

توانایی‌هایی که شرکت شما برای اجرای یک استراتژی موفق نیاز خواهد داشت، به طبیعت از انتخاب‌های شما در مورد کجا بازی کنید و چگونه در آنجا برنده شوید ناشی می‌شود. نمونه‌هایی از این توانایی‌ها شامل برندسازی و بازاریابی، روابط کانال و شبکه‌های توزیع، یا طراحی صنعتی و تولید است. هنگام راه‌اندازی یک استراتژی جدید، تهیه یک برنامه برای توسعه یا ا acquiring توانایی‌های مورد نیاز بسیار مهم است. Lafley پنج توانایی اصلی را که P&G بهره می‌برد، شرح می‌دهد. همه این‌ها به نوعی در طول تمرینات تعیین استراتژی P&G به کار می‌روند.

Ask follow up

• درک عمیق مصرف‌کننده - P&G توانایی منحصر به فردی دارد تا مشتریان را به خوبی بشناسد که بتواند نیازهای جدید را قبل از اینکه خود مشتریان یا رقبا بتوانند آن‌ها را تشخیص دهند، به طور قابل اعتماد شناسایی و برآورده کند.
• نوآوری - هدف اصلی P&G با توانایی نوآوری خود این است که محصولات یا روش‌های کسب و کاری که هرگز قبلاً دیده نشده‌اند را توسعه دهد که نیازهای مشتری که قبلاً خدمت نشده‌اند را برآورده کند، یا محصولات موجود را به همین روش بهبود بخشد.
• ساخت برند - P&G تمرکز زیادی بر روی ایجاد و ساخت برندهای قوی دارد و همچنین بر آموزش رهبران آینده در توانایی انجام این کار. این امر باعث می شود توانایی ساخت برند برجسته آنها فقط ادامه یابد.
• توانایی رفتن به بازار - P&G اهمیت رسیدن به مشتریان را نه فقط درک می کند بلکه آنها را در "زمان درست" و به "روش درست" نیز می رساند. بهینه سازی این تقاطع منجر به افزایش فروش می شود، که شامل مزایای اضافی برای شرکای خرده فروشی می شود.
• مقیاس جهانی - در P&G، مقیاس جهانی برای سود همه واحدها استفاده می شود. بینش مصرف کننده و جغرافیا، قدرت خرید، و عملکرد های دفتری مانند HR و IT همه از طریق مقیاس و اندازه P&G بهبود می یابند.

Ask follow up

تبدیل کردن استراتژی به بخشی از فرهنگ - یک سیستم مدیریت

لفلی به عنوان مدیر عامل و سایر مدیران ارشد در P&G با رهبران واحد کسب و کار که در جلسات بررسی استراتژی سالانه، ارائه های PowerPoint بی پایان و استدلال قاطعی در مورد اینکه چرا استراتژی انتخاب شده راه برای پیش رفت است، بیش از حد ناراحت شده بودند. بحث صادقانه و گفتگوی صادق کجا بود؟

با توجه به کتاب، "متأسفانه، تیم های مدیریتی در طول دهه ها آموزش دیده بودند که بررسی های استراتژی هر چیزی جز فرصتی برای به اشتراک گذاری ایده ها نیست. به طور سنتی، وظیفه آنها ساختن یک برنامه بی عیب و نقص و دفاع تا مرگ از آن بود."

مدیر عامل لفلی از این جلسات به اندازه کافی تجربه کرده بود و تصمیم گرفت فرهنگ را تغییر دهد تا استراتژی را بخش اصلی فرهنگ P&G کند. در زیر تعدادی از تغییرات کلیدی که او ایجاد کرد آمده است.