بازی برای برد: استراتژی واقعی چگونه کار می کند

چکیده

آیا شما بازی می کنید یا برای برد بازی می کنید؟ احتمالاً رقبای شما انتخاب دوم را انجام می دهند. استراتژی برنده برای شرکت، واحد تجاری یا راه اندازی محصول جدید خود را با سابقه موفقیت آقای A.G. Lafley، مدیر عامل سابق Procter & Gamble و همکار نویسنده اش، Roger L. Martin توسعه دهید.

Lafley و Martin مراحل ساده استراتژی را در قالب پنج سوال مطرح می کنند، مهم ترین آنها "کجا بازی کنیم؟" و "چگونه برنده شویم؟" است. پس از این تصمیمات، توانایی های اصلی و سیستم های مدیریتی را برای حمایت از آنها توسعه دهید. این خلاصه کتاب را به عنوان راهنما برای تعیین یک استراتژی تجاری رقابتی و متمایز کردن سازمان خود از دیگران استفاده کنید.

20 بینش برتر

1. پنج انتخاب را برای ایجاد یک استراتژی تجاری انجام دهید: 1) یک آرزوی برنده را بیان کنید؛ 2) تعیین کنید کجا بازی کنید؛ 3) بدانید چگونه در مکان انتخابی خود برنده شوید؛ 4) توانایی های اصلی لازم برای برد را توسعه دهید؛ و 5) سیستم های مدیریتی را که حمایت از موفقیت را تضمین می کنند، اجرا کنید.
2. جذابیت یک بازار خاص را برای بخش های دیگر تجارت خود در نظر بگیرید. P&G به مراقبت از پوست تعهد کرد زیرا بازار مراقبت از پوست وفاداری به برند ایجاد می کند، بسیار سودآور است، 25٪ از کل بازار زیبایی را تشکیل می دهد و بینش های مصرف کننده را ایجاد می کند که می تواند به محصولات دیگر P&G در دسته هایی مانند مراقبت از مو و عطر منتقل شود.
3. در زمان های پیروزمندانه، خودرضایتی را اجتناب کنید. در حالی که Bounty شرکت P&G 40٪ از بازار دستمال کاغذی را در اختیار داشت، یک تحلیل نشان داد که دو نوع مشتری وجود دارد که Bounty در آنها کوتاه می آمد: افرادی که یک احساس نرم و پارچه ای می خواستند و افرادی که به قیمت حساس بودند. این منجر به دو محصول جدید موفق شد: Bounty Extra Soft و Bounty Basic.
4. وقتی چیزی جدید را امتحان می کنید، ابتدا مناطق جغرافیایی قوی خود یا مشتریان برتر خود را در نظر بگیرید. P&G کشف کرد که آنها 85٪ از سودها را از 10 کشور به دست می آورند. بنابراین آنها در نظر گرفتند چگونه در این 10 کشور اصلی راه اندازی و پایداری کنند و آن را بر رشد جهانی ناگهانی اولویت دادند.
5. قیمت گذاری یکی از مؤلفه های کلیدی استراتژی برنده است. قبل از اینکه P&G محصول "Total Effects" را راه اندازی کند، یک محصول بالا رده که قصد داشت از قفسه های داروخانه بفروشد، آنها تعیین کردند چگونه هم خریداران ارزشمند که معمولاً مراقبت از پوست را از فروشگاه های لباس خریداری می کنند و "خریداران عمومی" که دوست ندارند خیلی هزینه کنند را جذب کنند.
6. همکاران خود را با دقت انتخاب کنید. P&G عمداً با HP به عنوان همکار IT خود انتخاب کرد. از آنجا که HP چهارمین بازیکن دور بود، نه بالاترین، در صنعت، این تصمیم به این معنی بود که P&G به عنوان بزرگترین مشتری HP اولویت یافت.
7. بازنامگذاری کامل Olay توسط P&G ثابت می کند که پاسخ های هوشمند به پنج سوال استراتژی می تواند موثر باشد. در نتیجه، "فروش و رشد سود دو رقمی Olay هر سال برای دهه بعدی: و تبدیل به یک برند 2.5 میلیارد دلاری شد.
8. برای شکست رقبا، همه فرصت ها در طول زنجیره ارزش را در نظر بگیرید.
هرشیز با استفاده از مواد اولیه با کیفیت بالا، یک نوع شکلات "گران" تولید می کند. مارس یک نوع شکلات "ارزان" با استفاده از مواد اولیه کم هزینه تر تولید می کند. اما آنها می توانند قیمت تقریبا مشابهی برای شکلات های خود در نظر بگیرند زیرا مارس قفسه های برتر در فروشگاه ها را خریداری می کند تا زمین بازی را متعادل کند.[/item]
9. در هنگام توسعه استراتژی Go-to-Market (GTM)، توانایی های موجود را در نظر بگیرید. P&G محصول Olay را به عنوان یک محصول ارزشمند در قفسه های فروشگاه های عمده فروشی راه اندازی کرد و یک بخش جدید "masstige" (mass + prestige) ایجاد کرد. این انتخاب کانال از روابط قوی آنها با فروشگاه های عمده فروشی و سایر فروشگاه های بزرگ جعبه استفاده کرد.
10. در سال 2000، فقط 20٪ از درآمدهای P&G از بازارهای در حال ظهور بود، در حالی که 40٪ از درآمدهای رقبا، یونیلور و کولگیت، از این جغرافیاها بود. انتخاب های استراتژیک در مورد کدام جغرافیاها و محصولات باید تمرکز کنند، منجر به 35٪ از درآمد از بازارهای در حال ظهور 11 سال بعد شد.
11. توانایی ها را با استفاده از برون سپاری توسعه دهید. P&G با "ابتکارات ماده محصول (Cellderma)، طراحان... و متخصصان کلیدی (مانند ویراستاران مجله زیبایی و پوستی)" همکاری کرد تا توانایی های برنده در مراقبت از پوست را افزایش دهد.
12. از قابلیت های پشتیبانی از سیستم های مدیریتی برای استراتژی خود غافل نشوید. وقتی P&G سرمایه گذاری خود را در Olay دو برابر کرد، آنها یک برنامه منابع انسانی مکمل با نام "Love the Job You're in" را برای جذب نیروهای برتر به این بخش ایجاد کردند. منافع ویژه شامل فرصت های توسعه حرفه ای افزایش یافته بود.
13. یک تصمیم فروش کلیدی برای Olay ایجاد یک نوع بازاریاب جدید بود - یک "بازاریاب فنی" که دنیای بازاریابی و متخصصان مراقبت از پوست را پلی برقرار می کرد. این شخص می توانست به راحتی اعتماد و حمایت ویراستاران زیبایی و پوستی را جلب کند.
14. شما می توانید یک روحیه برنده را به انواع مختلف فعالیت های تجاری اعمال کنید. هرچند واحد خدمات تجاری جهانی P&G (GBS) یک نهاد داخلی است که برای ارائه خدمات مانند امکانات و IT ایجاد شده است، اما با شرکت های خارجی رقابت می کند. رئیس GBS معتقد است که "اگر واحدهای تجاری آنها را دوست داشته باشند، آنها را خریداری خواهند کرد." این سیاست تضمین می کند که پیشنهادات رقابتی و برشی از لبه باشند.
15. رویکردی بیش از حد ساده برای تعریف چگونگی برنده شدن اتخاذ نکنید. در حالی که در بسیاری از دسته های گسترده، P&G داشت بیشترین سهم بازار، نگاهی نزدیک تر به محصولات خاص و جغرافیاها نشان داد که "بهترین رقبا اغلب شرکت های محلی، رقبای برچسب خصوصی، و شرکت های کوچکتر کالای مصرفی بودند."
16. در مورد مسیر برنده شدن خود با دقت فکر کنید. در سال 1984، P&G می خواست در بخش لباسشویی برنده شود بدون واکنش رقابتی از Wisk، بنابراین وقتی Liquid Tide راه اندازی شد، شرکت به دنبال سهم بازار Wisk نرفت. به جای آن، آنها روی رشد بازار کل متمرکز شدند.
17. مزایای غیرمنتظره ای که یک کسب و کار "غیر اصلی" یا در غیر این صورت جذاب نیست ممکن است برای شرکت گسترده تر شما داشته باشد.P&G عطرهای خوب می فروشد نه به این دلیل که به طور مناسب در دسته بندی های دیگر محصولات جا می افتند بلکه به این دلیل که بینش های مصرف کننده ای که از طریق پیشنهادات عطرهای خوب ایجاد می شوند، به دسته های اصلی آنها مانند مراقبت از مو و پوست توسعه می یابد.
18. روش های جایگزین برای برنده شدن را در نظر بگیرید. P&G تکنولوژی "ForceFlex" را برای ساک های زباله توسعه داد که به آنها امکان می داد تا بیشتر کشیده شوند و کمتر پاره شوند. اما بازار از قبل بین برندهای Glad و Hefty بسیار رقابتی بود. بنابراین، P&G یک مشارکت مشترک آغاز کرد و تکنولوژی را به سازندگان Glad مجوز داد و از سهمی از سود لذت برد.
19. به یاد داشته باشید که استراتژی برنده وابسته به زمان است. کلیدهای موفقیت آن با گذشت زمان کمتر موثر می شوند به دلیل تغییر دینامیک ها و چشم اندازهای رقابتی در حال تکامل. موضوع مهم برای یک رهبر سازمانی، بر اساس Lafley، این است که "توانایی تفکر استراتژیک در سازمان خود را افزایش دهید."
20. فرهنگ P&G در ابتدا برای بحث های استراتژیک مناسب نبود. رهبران واحد به طور مستقل برنامه ها را ایجاد کردند و آنها را به مقامات بالاتر در ارائه های طولانی و یک طرفه بدون گفتگوی معنی دار پیشنهاد دادند. این روند زمانی تغییر کرد که مدیران تشویق به سبک ارتباطی "پرسش مستقیم" کردند و تاکید کردند بر روی روحیه ای که "من دیدگاهی دارم که ارزش شنیدن دارد، اما ممکن است چیزی را از دست بدهم."

خلاصه

در بازی برای برد: استراتژی واقعی چگونه کار می کند، مدیر عامل سابق P&G، A.G. Lafley جزئیات چگونگی توسعه و اجرای یک استراتژی موفق برای کسب و کار خود را توضیح می دهد، با یک اصل اساسی که تاکید می کند بر اهمیت بازی برای برنده شدن، نه فقط بازی کردن. یک آرزوی برنده که متمرکز بر رضایت نیازهای مشتری است، شروع است، اما سوالات بسیار ضروری پیگیری می کنند: کجا بازی خواهید کرد و چگونه در آنجا برنده خواهید شد؟ بر اساس Lafley، تمام این انتخاب ها باید به خوبی تحقیق شده، مبتنی بر داده ها باشند، و در نور رفتار رقبا در نظر گرفته شوند. در نهایت، برای اجرای استراتژی، یک کسب و کار باید توانایی های اصلی را شناسایی و توسعه دهد و رویکردی مدیریتی را اتخاذ کند که یک فرهنگ استراتژیک را پشتیبانی کند.

یک آرزوی برنده

برخی از شرکت ها آرزوی برنده خود را تعریف می کنند و آن را استراتژی می نامند. تعریف آرزوی برنده یک بخش ضروری از استراتژی است، اما فقط گام اول است. این بیانیه ها ممکن است شامل معیارهایی مانند درآمد، سودآوری و سهم بازار باشند، اما این اعداد دومین خواهند بود به کلمات و عباراتی که مشتری شما را توصیف می کنند و چگونه قصد دارید به آنها خدمت کنید. بدون مشتری در مرکز، هدف های دیگر بیهوده هستند. به عنوان مثال، به جای اینکه بگویند که آنها یک خط مراقبت از پوست با سودآوری و رهبری بازار دارند، آرزوی برنده P&G می تواند "کمک به زنان برای داشتن پوستی سالمتر و جوان تر" یا "کمک به زنان برای احساس زیبایی باشد.""

شرکت ها یا مدیرانی که بیش از حد تمرکز خود را بر روی ویژگی ها و عملکرد محصولات متمرکز کرده اند، به "نابینایی بازاریابی" مبتلا هستند، به این معنی که "توسط محصولاتی که تولید می کنند کور شده اند و نمی توانند هدف بزرگتر یا دینامیک های واقعی بازار را ببینند." افرادی که محصولات شما به آنها خدمت می کند باید همیشه در اولویت باشند، در غیر این صورت آرزوی برنده شدن خسته کننده خواهد شد. چون آرزوی برنده شدن فقط شروع یک استراتژی جامع است، می تواند و باید کلی باقی بماند. پاسخ دادن به چهار سوال استراتژی دیگر جزئیات لازم را فراهم خواهد کرد. برخی از موارد عبارتند از:

• Starbucks – "برای الهام بخشیدن و پرورش روح انسانی - یک نفر، یک فنجان، و یک محله در یک زمان."
• Nike – "برای آوردن الهام و نوآوری به هر ورزشکار* در جهان. *اگر شما یک بدن دارید، شما یک ورزشکار هستید."
• McDonald's – "مکان و روش مورد علاقه مشتریان ما برای خوردن باشیم."

توانمند سازی واحدهای تجاری فردی برای تعیین آرزوهای برنده خود می تواند تمام جنبه های یک سازمان را تغییر دهد، حتی واحدهایی که به صورت خارجی فروش نمی کنند. به عنوان مثال، P&G یک نهاد داخلی به نام "خدمات تجاری جهانی" ایجاد کرد که خدماتی مانند پشتیبانی فناوری اطلاعات، مدیریت امکانات، و خدمات کارمندان را به واحدهای تجاری P&G در سراسر جهان ارائه می داد. مدل کسب و کار از نظر مالی سالم بود، اما رهبران P&G که بر روی برنده شدن تمرکز داشتند، برای GBS استاندارد بالاتری داشتند.

Filippo Passerini مسئول GBS بود و متوجه شد که در حوزه خود، GBS واقعا برنده نیست. او مطمئن نبود که با ساختار فعلی، GBS بیشترین ارزش را برای P&G ایجاد می کند. چه اگر GBS را جدا کردند و به عنوان یک نهاد مجزا خدمات را به سایر شرکت ها ارائه می دادند؟ چه اگر GBS را حل و فصل کردند و با یک شرکت قرارداد بستند که خدمات مختلف را به صورت مستقل انجام می داد؟

اینها تنها گزینه هایی بودند که برای مدتی بر روی میز بودند تا اینکه Passerini رویکرد دیگری را مطرح کرد. داشتن یک استراتژی برنده برای ارائه خدمات به واحدهای تجاری P&G ممکن است به معنی رویکرد ترکیبی باشد. توانایی دریافت بهترین خدمات، با کمترین هزینه ها، با بیشترین منافع اضافی، به معنی قرارداد بستن با بیش از یک ارائه دهنده خدمات در رویکرد "بهترین نژاد" به جای یک اتحادیه یکپارچه است، که مدل غالب در آن زمان بود.

"Passerini دید که تخصص می تواند کیفیت را افزایش دهد و هزینه راه حل های BPO را کاهش دهد... علاوه بر این، در داشتن شرکای متعدد کاهش خطر وجود داشت، و آنها می توانستند در مقابل یکدیگر مقایسه شوند... در نهایت، برون سپاری منابع GBS باقی مانده را برای سرمایه گذاری در توانایی های اصلی P&G آزاد می کرد،" کتاب توضیح می دهد.

آرزوی برنده شدن نیاز به بیش از حصول سهم اکثریت بازار دارد. این به معنی درک واقعی مشتریان است و از دست ندادن نیازهای آنها.این به معنی "بازی کردن برای بازی کردن" یا انجام کار نیست بلکه به جای آن، همیشه به دنبال راه هایی برای ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان و شرکت خود هستید.

کجا بازی کنیم

اگرچه "کجا" به معنی جغرافیا است، اما سوال اینکه کجا برای تحقق یک برنده بازی کنیم شامل پنج دسته است: 1) جغرافیا؛ 2) نوع محصول؛ 3) بخش مصرف کننده؛ 4) کانال توزیع؛ و 5) مرحله عمودی تولید. برای استفاده از یک استراتژی صوتی باید اطلاعات گسترده ای در هر یک از این زمینه ها جمع آوری کرد و یک انتخاب آگاهانه در هر پارامتر انجام داد.

در اینجا برخی از سوالات حیاتی دیگری هستند که باید هنگام توسعه استراتژی خود در نظر بگیرید. کدام جغرافیاها بازارهای بزرگتر و سودآورتری هستند، یا آیا کشورهای خاصی هستند که شرکت شما تجربه و تخصص دارد؟ چه نوع محصولاتی مورد تقاضا هستند، یا چه انتخاب محصول یا خدماتی می تواند یک مزیت متمایز کننده فراهم کند و برای مدت طولانی بیشترین حاشیه سود را فرماندهی کند؟ مصرف کنندگان چگونه تقسیم بندی شده اند و کدام بخش جذاب تر است؟ آیا یک انتخاب کانال طبیعی وجود دارد یا یکی که مشتریان به خرید از آن عادت دارند؟ و، چه منافعی ممکن است از گسترش عملیات به سطوح مختلف زنجیره ارزش وجود داشته باشد؟

برخی از این پنج انتخاب "کجا بازی کنیم" وزن های متفاوتی را بسته به شرایط و شرکت مورد نظر در نظر می گیرند. به عنوان مثال، استارتاپ ها زمان زیادی را صرف توسعه و تکمیل یک محصول یا خدمات خاص می کنند. یک شرکت بالغ که رشد کمی می بیند ممکن است با تجزیه و تحلیل مجدد تقسیم بندی مصرف کنندگان خود، فروش را احیا کند تا جیب های رشد را پیدا کند. در سراسر پنج سوال "کجا بازی کنیم"، مهمترین ملاحظه تجزیه و تحلیل هر دو داده کمی و کیفی است در نور اهداف و توانایی های فعلی شما، انتخاب های آگاهانه ای را انجام دهید که بازی برنده شما را بازتاب می دهد.

P&G هر تلاشی را برای تعیین انتخاب های "کجا بازی کنیم" با یک تمرین عمیق برای درک مصرف کننده آغاز کرد.

"فقط از طریق تلاش مشترک برای درک مصرف کننده، نیازهای او و راهی که P&G می تواند بهترین نیازهای آنها را برآورده کند، می توان به طور موثر تعیین کرد کجا بازی کنیم - کدام کسب و کارها را وارد یا ترک کنیم، کدام محصولات را بفروشیم، کدام بازارها را اولویت دهیم، و غیره." P&G داشت یک بازوی تحقیقات مصرف کننده قوی در خانه برای انجام مطالعات کیفی مانند بازدید از خانه، اما آنها تحقیقات کمی و سایر نظرسنجی ها را برون سپاری کردند.

در نظر گرفتن "کجا بازی کنیم"، فقط برای میوه های پایین تر نروید. یک بازار که ممکن است در غیر این صورت رقابتی و ترسناک به نظر برسد، ممکن است یک انتخاب خوب برای شرکت شما باشد اگر ارائه واقعا متمایز است و استراتژی ورود هوشمند است. در سال 1984، مایع شستشوی لباس عمدتا پودری بود. برند Wisk از Unilever با یک فرم مایع نوآوری را رهبری می کرد. وقتی Tide تصمیم گرفت به عنوان Liquid Tide وارد شود، آنها می دانستند که در مقابل یک رقیب قوی قرار دارند.اما مدیران P&G بر اساس پیش بینی هایی که نشان می داد مایع شوینده تجربه رشد قوی کلی خواهد داشت، "کجا بازی کنیم" را انتخاب کرده بودند. بنابراین، گرچه "ویسک به Liquid Tide امتیازی نداد"، بازار در کل رشد کرد و Liquid Tide مشتریان جدیدی را برای مایع شوینده به بازار وارد کرد. "Liquid Tide مصرف کنندگان جدیدی را برای مایع شوینده ایجاد کرد و هیچکدام از آنها وفادار به Wisk نبودند."

چگونه برنده شویم

پاسخ دادن به سوالات "کجا بازی کنیم" کار سختی است، اما تعریف "چگونه برنده شویم" هم به اندازه آن مهم است. "برنده شدن به معنای ارائه معادله ارزش بهتر مصرف کننده و مشتری نسبت به رقبای شما است، و این ارزش را بر اساس پایدار ارائه می دهد"، نویسندگان می گویند.

محصولات و خدمات "برنده" هنگامی هستند که یا متمایز هستند (و می توانند از قیمت بیشتری برخوردار باشند)، یا هنگامی که "رهبری هزینه" دارند و می توانند محصولی تقریبا مشابه با پیشنهادات رقابتی ارائه دهند اما قیمت بسیار کمتری دریافت کنند. به دلیل اندازه و مقیاس خود، P&G می تواند هزینه های تولید را پایین نگه دارد و قیمت های رقابتی دریافت کند. اما اصولا به عنوان یک متمایز کننده رقابت می کند، به دنبال پیدا کردن فناوری محصول جدید یا بخش مشتری که هنوز استفاده نشده یا خدماتی ارائه نشده است. دستیابی به این نیازمند یک بخش تحقیق و توسعه قوی، و همچنین درک عمیقی از رفتار مشتریان است. P&G هر دو را دارد.

Gain یک محصول شوینده لباس مبارزه کننده P&G بود. مدیر برند آن در یک نقطه با مدیر عامل خواستار کشتن برند شد. برند Gain تقریبا از کسب و کار خارج شد وقتی مدیریت از تیم خواست که به آن "یک بار دیگر تلاش کنند". تیم با تجزیه و تحلیل بخش های مصرف کننده برای شوینده لباس شروع کرد تا بینش هایی در مورد چگونگی برنده شدن کشف کنند. آنها کشف کردند که "یک گروه کوچک اما پرشور از مصرف کنندگان توسط Tide یا هر محصول رقابتی دیگری خدمات خوبی دریافت نکرده بود. "این بخش بسیار به تجربه حسی شست و شوی لباس اهمیت می داد - در مورد بوی محصول در جعبه، بوی طی فرآیند شست و شو، و به خصوص بوی لباس های تمیز."

مدیران محصول Gain تصمیم گرفتند که می توانند در شوینده لباس، به روش خود، با تبدیل شدن به محصولی که این نیاز را برآورده کند، برنده شوند. این تغییر نیازمند تلاش هماهنگ برای تغییر برند و بهبود محصول برای برآورده کردن انتظارات این بخش بود. طراحان بسته بندی را بازنگری کردند تا آن را پر جنب و جوش، پرتلاش و بی شک جسور کنند. بوی و تجربه حسی استفاده از Gain در تبلیغات و فروشگاه ها به طور برجسته ای ویژه شد. Gain اکنون یک برند میلیارد دلاری است.

Gain یک مثال از احیای یک برند رکودی است با تجزیه و تحلیل "چگونه برنده شویم" در یک بخش خاص مصرف کننده. پوشاک های Pampers نمونه دیگری از چگونگی کشف P&G برای برنده شدن است، اما این بار، در یک جغرافیای جدید. مدیران تصمیم گرفته بودند که Pampers را به آسیا گسترش دهند اما با فروش محصول به قیمتی که با مصرف کنندگان آنجا همخوانی داشت، مشکل داشتند.معمولاً، هنگام ورود به یک بازار در حال ظهور، مدیران تصمیم می‌گیرند یکی از دو رویکرد به طراحی محصول را انتخاب کنند، هر دو استراتژی با هدف حفظ هزینه‌های پایین محصول برای امکان فروش با قیمت پایین‌تر طراحی شده‌اند. اولین رویکرد "سرازیر" است، که در آن نوآوری‌های محصول فقط پس از اینکه فناوری متمایز آن در جای دیگری فرسوده شده است، به بازارهای در حال ظهور معرفی می‌شوند. تاکتیک دوم یک روش "بدون استخوان" است که در آن طراحان بسیاری از ویژگی‌های برتر محصول را حذف می‌کنند، محصولی ارزان قیمت اما زیر استاندارد باقی می‌گذارند. اما P&G برای پوشک‌ها در آسیا ایده‌ای متفاوت داشت.

به جای انتخاب یکی از دو گزینه مورد انتظار، مدیران P&G یک رویکرد سوم را انتخاب کردند. این روش مطابق با رویه‌های استاندارد P&G در سایر بخش‌های شرکت بود - "با مصرف‌کننده شروع کنید." به جای ارائه یک محصول منسوخ یا زیر استاندارد در آسیا، آن‌ها تصمیم گرفتند تا حد ممکن در مورد عادت‌ها و روش‌های پوشک‌گذاری نوزادان در آسیا یاد بگیرند. مدیر مسئول تیم خود را تشویق کرد، گفت: "بیایید ببینیم این مصرف‌کنندگان واقعاً چه چیزی را نیاز دارند و پوشک آن را بسازیم. شما فقط آنچه را که آن‌ها نیاز دارند می‌سازید؛ شما همه زنگ‌ها و سوت‌هایی را که فقط مصرف‌کنندگان در بازارهای توسعه یافته انتظار دارند، نمی‌سازید." تیم متوجه شد که برای برنده شدن در بازار پوشک در آسیا، باید پوشکی تولید کنند که می‌تواند با قیمت تقریباً یک تخم‌مرغ فروخته شود. آن‌ها بازاریابی خود را به گونه‌ای تغییر دادند که نشان می‌دهد چگونه پوشک‌های یکبار مصرف می‌توانند به تمیزی بیشتر کمک کنند، بیماری را کاهش دهند و به نوزادان کمک کنند تا شب بهتری را سپری کنند. محصول ساده‌تر با قیمت مناسب، همراه با بازپوزیشن برند، باعث شد تا پوشک‌های P&G's Pampers برای برنده شدن در آسیا قرار بگیرند.

توانایی‌های مورد نیاز

به گفته Lafley و Martin، "توانایی‌ها نقشه فعالیت‌ها و صلاحیت‌هایی هستند که به طور حیاتی پشتیبان انتخاب‌های خاص کجا بازی کنیم و چگونه در آنجا برنده شویم."

توانایی‌هایی که شرکت شما برای اجرای یک استراتژی موفق نیاز خواهد داشت، به طبیعت از انتخاب‌های شما در مورد کجا بازی کنید و چگونه در آنجا برنده شوید ناشی می‌شود. نمونه‌هایی از این توانایی‌ها شامل برندسازی و بازاریابی، روابط کانال و شبکه‌های توزیع، یا طراحی صنعتی و تولید است. هنگام راه‌اندازی یک استراتژی جدید، تهیه یک برنامه برای توسعه یا ا acquiring توانایی‌های مورد نیاز بسیار مهم است. Lafley پنج توانایی اصلی را که P&G بهره می‌برد، شرح می‌دهد. همه این‌ها به نوعی در طول تمرینات تعیین استراتژی P&G به کار می‌روند.

• درک عمیق مصرف‌کننده - P&G توانایی منحصر به فردی دارد تا مشتریان را به خوبی بشناسد که بتواند نیازهای جدید را قبل از اینکه خود مشتریان یا رقبا بتوانند آن‌ها را تشخیص دهند، به طور قابل اعتماد شناسایی و برآورده کند.
• نوآوری - هدف اصلی P&G با توانایی نوآوری خود این است که محصولات یا روش‌های کسب و کاری که هرگز قبلاً دیده نشده‌اند را توسعه دهد که نیازهای مشتری که قبلاً خدمت نشده‌اند را برآورده کند، یا محصولات موجود را به همین روش بهبود بخشد.
• ساخت برند - P&G تمرکز زیادی بر روی ایجاد و ساخت برندهای قوی دارد و همچنین بر آموزش رهبران آینده در توانایی انجام این کار. این امر باعث می شود توانایی ساخت برند برجسته آنها فقط ادامه یابد.
• توانایی رفتن به بازار - P&G اهمیت رسیدن به مشتریان را نه فقط درک می کند بلکه آنها را در "زمان درست" و به "روش درست" نیز می رساند. بهینه سازی این تقاطع منجر به افزایش فروش می شود، که شامل مزایای اضافی برای شرکای خرده فروشی می شود.
• مقیاس جهانی - در P&G، مقیاس جهانی برای سود همه واحدها استفاده می شود. بینش مصرف کننده و جغرافیا، قدرت خرید، و عملکرد های دفتری مانند HR و IT همه از طریق مقیاس و اندازه P&G بهبود می یابند.

تبدیل کردن استراتژی به بخشی از فرهنگ - یک سیستم مدیریت

لفلی به عنوان مدیر عامل و سایر مدیران ارشد در P&G با رهبران واحد کسب و کار که در جلسات بررسی استراتژی سالانه، ارائه های PowerPoint بی پایان و استدلال قاطعی در مورد اینکه چرا استراتژی انتخاب شده راه برای پیش رفت است، بیش از حد ناراحت شده بودند. بحث صادقانه و گفتگوی صادق کجا بود؟

با توجه به کتاب، "متأسفانه، تیم های مدیریتی در طول دهه ها آموزش دیده بودند که بررسی های استراتژی هر چیزی جز فرصتی برای به اشتراک گذاری ایده ها نیست. به طور سنتی، وظیفه آنها ساختن یک برنامه بی عیب و نقص و دفاع تا مرگ از آن بود."

مدیر عامل لفلی از این جلسات به اندازه کافی تجربه کرده بود و تصمیم گرفت فرهنگ را تغییر دهد تا استراتژی را بخش اصلی فرهنگ P&G کند. در زیر تعدادی از تغییرات کلیدی که او ایجاد کرد آمده است.