Playing to Win: How Strategy Really Works

Synopsis

Jouez-vous le jeu ou jouez-vous pour gagner ? Il y a de fortes chances que vos concurrents fassent ce dernier. Développez une stratégie gagnante pour votre entreprise, votre unité d'affaires ou le lancement de votre nouveau produit avec l'ancien PDG de Procter & Gamble, A.G. Lafley, et le co-auteur, Roger L. Martin's recette pour le succès.

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Lafley et Martin exposent les étapes simples de la stratégie sous la forme de cinq questions, dont les plus importantes sont "Où jouer ?" et "Comment gagner ?" Une fois ces décisions prises, développez les capacités de base et les systèmes de gestion pour les soutenir. Utilisez ce résumé de livre comme guide pour établir une stratégie d'affaires compétitive et distinguer votre organisation des autres.

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Top 20 des idées clés

1. Faites cinq choix pour créer une stratégie d'affaires : 1) Articulez une aspiration gagnante ; 2) Déterminez où jouer ; 3) Sachez comment gagner à l'endroit choisi ; 4) Développez les capacités de base nécessaires pour gagner ; et 5) Mettez en place les systèmes de gestion qui soutiennent le succès.
2. Considérez l'attractivité d'un marché donné pour d'autres parties de votre entreprise. P&G s'est engagé dans les soins de la peau parce que le marché des soins de la peau crée une fidélité à la marque, est très rentable, représente 25% de l'ensemble du marché de la beauté, et génère des insights consommateurs qui peuvent être transférés aux autres produits de P&G dans des catégories comme les soins capillaires et les parfums.
3. Évitez la complaisance pendant les périodes de triomphe.Alors que Bounty de P&G détenait 40% du marché des essuie-tout, une analyse a révélé qu'il y avait deux types de clients où Bounty était en défaut : les personnes qui voulaient une sensation douce, comme un tissu, et les personnes sensibles au prix. Cela a conduit à deux nouveaux produits à succès : Bounty Extra Soft et Bounty Basic.
4. Lorsque vous essayez quelque chose de nouveau, considérez d'abord vos zones géographiques de force ou vos principaux clients. P&G a découvert qu'ils tirent 85% de leurs bénéfices de 10 pays. Ils ont donc réfléchi à la manière de lancer et de stabiliser dans ces 10 pays principaux et l'ont priorisé par rapport à une croissance mondiale aveugle.
5. La tarification est un élément clé d'une stratégie gagnante. Avant que P&G ne lance "Total Effects", un produit haut de gamme qu'ils avaient l'intention de vendre dans les pharmacies, ils ont déterminé comment attirer à la fois les acheteurs de prestige qui achetaient généralement des soins de la peau dans les grands magasins et les "acheteurs de masse" qui n'aiment pas dépenser trop.
6. Choisissez judicieusement vos partenaires. P&G a délibérément choisi HP comme partenaire informatique. Comme HP était un acteur distant quatrième, plutôt que le tout premier, dans l'industrie, cette décision signifiait que P&G devenait la priorité de HP en tant que plus grand client.
7. La refonte complète de la marque Olay par P&G prouve que les réponses intelligentes aux cinq questions stratégiques sont payantes. En conséquence, "Olay a connu une croissance à deux chiffres des ventes et des bénéfices chaque année pendant la décennie suivante : et est devenue une marque de 2,5 milliards de dollars.
8. Pour battre les concurrents, considérez toutes les opportunités le long de la chaîne de valeur.Hershey's fabrique une barre de chocolat plus "chère" en utilisant des ingrédients de haute qualité. Mars fabrique une barre de bonbons "moins chère" avec des ingrédients moins coûteux. Mais ils peuvent facturer à peu près le même prix pour leurs barres de bonbons car Mars achète des étagères premium dans les magasins pour équilibrer le terrain de jeu.
9. Considérez les capacités existantes lorsque la stratégie Go-to-Market (GTM) est en développement. P&G a lancé Olay comme un produit de prestige sur les étagères des détaillants de masse, et a créé un nouveau segment "masstige" (masse + prestige). Ce choix de canal a tiré parti de leurs relations solides avec les détaillants de masse et autres grands magasins.
10. En 2000, seulement 20% des revenus de P&G provenaient des marchés émergents, alors que 40% des revenus des concurrents, Unilever et Colgate, provenaient de ces géographies. Les choix stratégiques concernant les géographies et les produits sur lesquels se concentrer ont conduit à 35% des revenus provenant des marchés émergents 11 ans plus tard.
11. Développez des capacités avec l'externalisation. P&G s'est associé à des "innovateurs d'ingrédients de produits (Cellderma), des designers... et des influenceurs clés (comme les rédacteurs de magazines de beauté et les dermatologues)" pour augmenter les capacités de gagner en soins de la peau.
12. Ne négligez pas le potentiel des systèmes de gestion pour soutenir votre stratégie. Lorsque P&G a doublé ses investissements dans Olay, ils ont créé une initiative de ressources humaines corollaire surnommée "Aimez le travail que vous faites" pour attirer les meilleurs talents dans cette division. Les avantages spéciaux comprenaient des opportunités de développement professionnel améliorées.
13. Une décision de vente clé pour Olay était de créer un nouveau type de marketeur - un "marketeur technique" qui faisait le pont entre les mondes du marketing et des experts en soins de la peau. Cette personne pourrait plus facilement gagner la confiance et le parrainage des rédacteurs de beauté et des dermatologues.
14. Vous pouvez appliquer un état d'esprit gagnant à une variété d'activités commerciales. Bien que l'unité Global Business Services (GBS) de P&G soit une entité interne créée pour fournir des services tels que les installations et l'IT, elle est en concurrence avec des entreprises extérieures. Le responsable de GBS estime que "si les unités commerciales les aiment, elles les achèteront". Cette politique garantit que les offres sont compétitives et à la pointe de la technologie.
15. Ne prenez pas une approche trop simplifiée pour définir à quoi ressemble la victoire. Alors que dans de nombreuses catégories larges, P&G détenait la grande majorité des parts de marché, un examen plus attentif des produits spécifiques et des géographies a révélé que "les meilleurs concurrents étaient souvent des entreprises locales, des concurrents de marque privée et des petites entreprises de biens de consommation".
16. Réfléchissez soigneusement à votre chemin pour gagner. En 1984, P&G voulait gagner dans la lessive sans une réponse compétitive de Wisk, donc lorsque Liquid Tide a été lancé, l'entreprise n'a pas visé la part de marché de Wisk. Au lieu de cela, ils se sont concentrés sur la croissance globale du marché.
17. Considérez les avantages inattendus qu'une entreprise non centrale" ou autrement peu attrayante pourrait avoir pour votre entreprise plus large.P&G vend des parfums fins non pas parce qu'ils s'intègrent parfaitement dans d'autres catégories de produits, mais parce que les informations obtenues grâce aux offres de parfums fins s'étendent à leurs catégories principales comme les soins capillaires et les soins de la peau.
18. Envisagez des moyens alternatifs de gagner. P&G a développé la technologie "ForceFlex" pour les sacs poubelles qui leur permettait de s'étirer davantage et de se déchirer moins. Mais le marché était déjà très compétitif entre les marques Glad et Hefty. Alors, P&G a commencé une coentreprise et a licencié la technologie aux fabricants de Glad et a profité d'une part des bénéfices.
19. N'oubliez pas qu'une stratégie gagnante dépend du temps. Ses clés de succès deviennent moins puissantes au fil du temps en raison de la dynamique changeante et de l'évolution des paysages concurrentiels. La chose importante pour un leader organisationnel, selon Lafley, est de "développer une capacité de réflexion stratégique au sein de votre organisation."
20. La culture de P&G n'était initialement pas propice aux discussions stratégiques. Les leaders d'unité ont créé indépendamment des plans et les ont présentés aux supérieurs dans de longues présentations unilatérales sans dialogue significatif. Cette pratique a changé lorsque les dirigeants ont encouragé un style de communication "d'enquête assertive", et ont souligné un état d'esprit de, "J'ai un point de vue qui mérite d'être entendu, mais il se peut que je manque quelque chose."

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How did P&G use these five strategies

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P&G applied the five strategies in the following ways:

1) Articulating a winning aspiration: P&G aimed to dominate the skin care market, recognizing its profitability and potential for brand loyalty.

2) Determining where to play: P&G chose to focus on the skin care market, which makes up 25% of the entire beauty market.

3) Knowing how to win: P&G identified gaps in the market, such as the need for a soft, cloth-like feel and price-sensitive options in the paper towel market. This led to the creation of Bounty Extra Soft and Bounty Basic.

4) Developing core capabilities: P&G leveraged its understanding of the skin care market to generate insights that could be transferred to other product categories like hair care and fragrance.

5) Implementing management systems: P&G avoided complacency during successful times, continually analyzing the market and customer needs to develop new products.

What is an example of how P&G used each of the five sections of "Playing to win"?

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The five sections of "Playing to Win" are: 1) Articulating a winning aspiration; 2) Determining where to play; 3) Knowing how to win in your chosen location; 4) Developing the core capabilities required to win; and 5) Implementing the management systems that support success.

P&G's application of these principles can be seen in their skincare strategy. They articulated a winning aspiration by committing to skincare, a highly profitable market that creates brand loyalty and generates consumer insights. This is their 'where to play'.

Their 'how to win' was understanding the attractiveness of the skincare market for other parts of their business, such as hair care and fragrance.

The development of core capabilities can be seen in their product innovation, like the creation of Bounty Extra Soft and Bounty Basic to cater to different customer needs.

Finally, their management systems that support success would include their market analysis capabilities, which helped them identify gaps in the market and avoid complacency.

What is the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' about?

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The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' is a guide to strategy, written by A.G. Lafley and Roger L. Martin. It provides a framework for businesses to follow in order to be successful. The book outlines five key choices that a business needs to make: defining a winning aspiration, deciding where to play, figuring out how to win, identifying core capabilities, and setting up management systems. The book uses real-world examples, including from P&G, to illustrate these points. It emphasizes the importance of not becoming complacent, even during successful times, and always looking for opportunities to innovate and improve.

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Résumé

Dans Playing to Win: How Strategy Really Works, l'ancien PDG de P&G A.G.Lafley détaille comment développer et mettre en œuvre une stratégie réussie pour votre entreprise, avec un principe fondamental qui souligne l'importance de jouer pour gagner, pas seulement de jouer le jeu. Une aspiration gagnante axée sur la satisfaction des besoins des clients est le début, mais les questions les plus essentielles suivent : Où allez-vous jouer, et comment allez-vous gagner là-bas ? Selon Lafley, tous ces choix devraient être bien recherchés, basés sur des données, et considérés à la lumière du comportement des concurrents. Enfin, pour mettre en œuvre la stratégie, une entreprise doit identifier et développer des capacités clés et adopter une approche de gestion qui soutient une culture de stratégie globale.

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What is an example of the 'Playing to Win' strategy in the context of STE Singapore?

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The question seems to be asking for an example of the 'Playing to Win' strategy in the context of STE Singapore. However, the content provided does not mention STE Singapore or provide any specific examples of the 'Playing to Win' strategy being implemented.

Without specific information on STE Singapore's strategic approach, it's difficult to provide an example. However, in general, a company applying the 'Playing to Win' strategy would identify a specific area or market where they believe they can outperform their competitors, and then focus their resources and efforts in that area to achieve a dominant position.

If STE Singapore were to apply this strategy, they might identify a specific technology or service where they have a competitive advantage, and then focus on developing and marketing that product or service to outperform their competitors.

Please note that this is a hypothetical example and may not reflect the actual strategy of STE Singapore.

What is organizational development?

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Organizational development is a planned, systematic process in which organizational effectiveness is improved through changes in the behaviors of its members. It involves improving an organization's capacity to handle its internal and external functioning and relationships. This includes improving organizational structures, strategies, operational processes, and corporate culture, as well as employee skills and behavior. Organizational development is often facilitated by an external consultant who will use social sciences to gain a better understanding of the organization and then implement change. The ultimate aim is to improve the organization's ability to cope with change, both within the organization and in the wider market.

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Une aspiration gagnante

Certaines entreprises articulent leur aspiration gagnante et appellent cela la stratégie. Définir l'aspiration gagnante est une partie nécessaire de la stratégie, mais ce n'est que la première étape. Ces déclarations peuvent inclure des mesures telles que le chiffre d'affaires, la rentabilité et la part de marché, mais ces chiffres seront secondaires par rapport aux mots et aux phrases qui décrivent votre client et comment vous comptez les servir. Sans le client au centre, les autres objectifs sont vains. Par exemple, plutôt que de dire qu'ils ont une ligne de soins de la peau rentable et leader sur le marché, l'aspiration gagnante de P&G pourrait être "aider les femmes à avoir une peau plus saine et plus jeune" ou "aider les femmes à se sentir belles.""

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Why is this important

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Understanding and defining a winning aspiration is important because it sets the direction for your business strategy. It's not just about setting financial goals like revenue or profitability, but it's about defining who your customer is and how you aim to serve them. This customer-centric approach ensures that your strategy is focused on creating value for your customers, which in turn drives business success. For instance, Procter & Gamble's aspiration isn't just to have a profitable skin care line, but to help women have healthier, younger-looking skin or to help women feel beautiful. This aspiration guides their strategy in product development, marketing, and customer service.

What time horizon should you look at for this

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The time horizon for a business strategy should be long-term, typically 3-5 years. This allows for the development and implementation of strategic initiatives, and for those initiatives to start showing results. However, it's important to review and adjust the strategy regularly, at least annually, to account for changes in the business environment. Remember, a strategy is a dynamic plan that should evolve with your business and market conditions.

What is an example of playing to win for NTT Data?

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NTT Data, a global IT services provider, plays to win by focusing on providing innovative IT solutions and services that drive progress in society. Their winning aspiration could be 'empowering businesses and society through information technology'. They aim to achieve this by leveraging their global expertise and comprehensive portfolio of services across industries. They focus on customer-centric solutions, ensuring they understand the unique needs and challenges of each client and tailoring their services accordingly. This customer-focused approach, combined with their commitment to innovation and excellence, is how NTT Data plays to win.

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Les entreprises ou les dirigeants qui se sont trop concentrés sur les caractéristiques et les performances des produits ont une "myopie marketing", ce qui signifie qu'ils sont "aveuglés par les produits qu'ils fabriquent et sont incapables de voir le but plus large ou les véritables dynamiques du marché." Les personnes que vos produits servent doivent toujours rester au premier plan, sinon l'aspiration à gagner deviendra obsolète. Parce qu'une aspiration à gagner n'est que le début d'une stratégie globale, elle peut et doit rester généralisée. La réponse aux quatre autres questions stratégiques fournira le détail nécessaire. Voici quelques exemples :

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• Starbucks - "Inspirer et nourrir l'esprit humain - une personne, une tasse et un quartier à la fois."
• Nike - "Apporter de l'inspiration et de l'innovation à chaque athlète* dans le monde. *Si vous avez un corps, vous êtes un athlète."
• McDonald's - "Être l'endroit et la manière préférés de nos clients pour manger."

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Permettre à chaque unité d'affaires de définir ses propres aspirations à gagner peut transformer tous les aspects d'une organisation, même les unités qui ne vendent pas à l'extérieur. Par exemple, P&G a créé une entité interne appelée "Global Business Services" qui fournissait des services tels que le support informatique, la gestion des installations et les services aux employés aux unités d'affaires de P&G dans le monde entier. Le modèle d'affaires était financièrement sain, mais les dirigeants de P&G axés sur la victoire avaient une norme plus élevée pour GBS.

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Filippo Passerini était en charge de GBS et a déterminé que dans son domaine, GBS ne gagnait pas vraiment. Il n'était pas convaincu que, dans sa structure actuelle, GBS créait la plus grande valeur pour P&G. Que se passerait-il s'ils séparaient GBS et fonctionnaient comme une entité distincte fournissant des services à d'autres entreprises ? Que se passerait-il s'ils dissolvaient GBS et contractaient avec une entreprise qui gérerait les différents services indépendamment ?

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Ces options étaient les seules sur la table pendant un certain temps jusqu'à ce que Passerini propose une autre approche. Avoir une stratégie gagnante pour fournir des services aux unités commerciales de P&G pourrait signifier une approche combinée. La capacité d'obtenir les meilleurs services, au coût le plus bas, avec les plus grands avantages supplémentaires, signifiait contracter avec plus d'un fournisseur de services dans une approche "meilleur de la race" plutôt qu'un seul conglomérat, qui était le modèle dominant à l'époque.

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"Passerini a vu que la spécialisation pouvait augmenter la qualité et réduire le coût des solutions BPO... De plus, il y avait une atténuation des risques à avoir plusieurs partenaires, et ils pouvaient être comparés les uns aux autres... Enfin, l'externalisation libérerait les ressources GBS restantes pour investir dans les capacités de base de P&G", explique le livre.

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Aspirer à gagner nécessite beaucoup plus que d'obtenir une part de marché majoritaire. Cela signifie vraiment comprendre les clients et ne pas perdre de vue leurs besoins.Cela signifie non seulement "jouer pour jouer" ou accomplir le travail, mais plutôt, chercher constamment des moyens de générer plus de valeur pour les clients et votre entreprise.

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Où jouer

Bien que "où" évoque la géographie, la question de savoir où jouer pour réaliser une aspiration gagnante comprend cinq catégories : 1) la géographie; 2) le type de produit; 3) le segment de consommateurs; 4) le canal de distribution; et 5) l'étape verticale de production. Pour mettre en œuvre une stratégie solide, il faut recueillir des informations détaillées dans chacun de ces domaines et faire un choix conscient le long de chaque paramètre.

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Where should NCS play in the Industrial and commercial sector

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NCS should play in the industrial and commercial sector where it can leverage its strengths and create a competitive advantage. This could be in areas where it has technological expertise, strong customer relationships, or unique product offerings.

It should also consider the geographical location, focusing on regions with high demand for its services or products.

The consumer segment is another important factor. NCS should target segments that value its offerings and are willing to pay for them.

The choice of distribution channel can also impact its success. It should choose channels that can effectively reach its target customers.

Finally, NCS should consider the vertical stage of production where it can add the most value. This could be in manufacturing, distribution, or after-sales service.

Remember, the key is to make conscious choices based on extensive information and strategic considerations.

What is vertical stage of production

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The vertical stage of production refers to the different steps a product goes through from its inception to its final form. This can include everything from the sourcing of raw materials, to manufacturing, to distribution and retail. Each stage adds value to the product, and companies can choose to participate in one or more of these stages. For example, a company might choose to focus on manufacturing, leaving the sourcing of raw materials and distribution to other companies. This is a strategic decision that can impact a company's profitability and competitive positioning.

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Voici quelques autres questions essentielles à considérer lors de l'élaboration de votre stratégie. Quelles sont les géographies les plus grandes et les plus rentables, ou y a-t-il certains pays où votre entreprise a de l'expérience et de l'expertise ? Quels types de produits sont demandés, ou quel choix de produit ou de service permettra un avantage distinct et commandera des marges élevées pendant le plus longtemps ? Comment les consommateurs sont-ils segmentés, et quel segment est le plus attrayant ? Existe-t-il un choix de canal naturel ou un dans lequel les clients ont l'habitude d'acheter ? Et, quels pourraient être les avantages de l'expansion des opérations à différents niveaux de la chaîne de valeur ?

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What if you are pre revenue?

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If you are pre-revenue, it means your business hasn't started generating income yet. This is a common phase for startups and new businesses. During this phase, your focus should be on developing your product or service, identifying your target market, and creating a solid business plan.

You should also be working on your business strategy, as discussed in the book "Playing to Win: How Strategy Really Works". This includes identifying the most profitable markets, understanding consumer segmentation, and determining the most effective channels for distribution.

Remember, being pre-revenue is not necessarily a negative state. It's a phase where you have the opportunity to lay a strong foundation for your business. However, it's crucial to have a clear plan for how you will generate revenue in the future.

How can you answer these questions?

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Answering these questions requires a deep understanding of your business and its environment.

Firstly, you need to analyze your market geographically. Identify where your most profitable markets are and where your firm has expertise.

Secondly, understand what product types are in demand and which ones can give your firm a distinct advantage and high margins for a long period.

Thirdly, segment your consumers and identify the most attractive segment.

Fourthly, identify the most effective channel for reaching your customers.

Lastly, consider the benefits of expanding operations into different levels of the value chain.

Remember, the goal is to develop a winning strategy for your organization. This involves making informed decisions based on a thorough understanding of your business and its environment.

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Certains de ces cinq choix de "où jouer" auront des poids différents en fonction de la situation et de l'entreprise en question. Par exemple, les startups passent beaucoup de temps à développer et à affiner un produit ou un service spécifique.Une entreprise mature voyant peu de croissance pourrait relancer les ventes en réanalysant leur segmentation des consommateurs pour trouver des poches de croissance. Parmi les cinq questions "où jouer", la considération la plus importante est d'analyser à la fois les données quantitatives et qualitatives à la lumière de vos objectifs et capacités actuels, en faisant des choix conscients qui reflètent votre aspiration à gagner.

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How to leverage clients for growth

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Leveraging clients for growth can be achieved through various strategies:

1. Referrals: Encourage your existing clients to refer your business to their network. This can be incentivized through referral programs.

2. Testimonials and Case Studies: Use positive feedback and success stories from your clients to attract new customers. These can be shared on your website, social media, and other marketing materials.

3. Upselling and Cross-Selling: Offer your existing clients additional services or products that complement what they already have. This can increase your revenue and deepen your relationship with them.

4. Partnerships: Collaborate with your clients on joint ventures or partnerships that can help both parties grow.

5. Feedback: Regularly ask for and act on feedback from your clients to improve your products or services. This can lead to increased client satisfaction and retention, which contributes to growth.

What are some examples of winning aspirations in IT services?

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Examples of winning aspirations in IT services could include:

1. Becoming a leading provider of cloud services in a specific region or industry.

2. Developing a proprietary software that revolutionizes a particular business process.

3. Achieving a high level of customer satisfaction and retention through superior IT support services.

4. Establishing a reputation as a thought leader in emerging technologies like AI, machine learning, or blockchain.

5. Expanding the business by acquiring smaller IT firms and integrating their unique offerings into the company's service portfolio.

Remember, a winning aspiration should be ambitious, inspiring, and reflect the company's ultimate purpose. It should guide the company's strategic choices and actions.

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P&G a commencé chaque effort pour déterminer les choix "où jouer" par un exercice approfondi pour comprendre le consommateur.

"Seulement grâce à un effort concerté pour comprendre le consommateur, ses besoins, et la manière dont P&G peut au mieux répondre à ces besoins, il est possible de déterminer efficacement où jouer - quelles entreprises entrer ou quitter, quels produits vendre, quels marchés prioriser, et ainsi de suite." P&G avait une robuste branche de recherche consommateur en interne pour mener des études qualitatives comme des visites à domicile, mais ils externalisaient les enquêtes et autres recherches quantitatives.

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En considérant "où jouer", ne vous contentez pas du fruit le plus facile à atteindre. Un marché qui peut autrement sembler compétitif et intimidant peut être un bon choix pour votre entreprise si l'offre est vraiment distinctive, et la stratégie d'entrée est intelligente. En 1984, la lessive était principalement en poudre. La marque Wisk d'Unilever ouvrait la voie avec une forme liquide innovante. Lorsque Tide a décidé d'entrer en tant que Liquid Tide, ils savaient qu'ils allaient affronter un concurrent fort.Mais les dirigeants de P&G avaient choisi "où jouer" sur la base de prévisions selon lesquelles le détergent liquide connaîtrait une forte croissance globale. Par conséquent, bien que "Wisk n'ait pas cédé un point de part à Liquid Tide", le marché a globalement augmenté, et Liquid Tide a attiré de nouveaux clients de détergent liquide sur le terrain. "Liquid Tide a créé de nouveaux consommateurs pour le détergent liquide, et aucun d'entre eux n'avait de loyauté envers Wisk."

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Comment gagner

Répondre aux questions "où jouer" est une tâche ardue, mais définir "comment gagner" est tout aussi important. "Gagner signifie offrir une meilleure équation de valeur pour le consommateur et le client que vos concurrents, et l'offrir de manière durable", affirment les auteurs.

Les produits et services "gagnent" lorsqu'ils sont soit différenciés (et peuvent facturer des primes de prix), soit lorsqu'ils ont une "leadership en coûts" et peuvent offrir un produit presque similaire à des offres concurrentielles mais facturer nettement moins. Grâce à sa taille et à son échelle, P&G peut maintenir des coûts de production bas et facturer des prix compétitifs. Mais il concourt principalement en tant que différenciateur, cherchant à trouver la nouvelle technologie de produit ou le segment de clientèle qui est inexploité ou non desservi. Pour y parvenir, il faut un bras robuste de recherche et développement, ainsi qu'une compréhension profonde du comportement des clients. P&G a les deux.

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Gain était un produit de détergent à lessive P&G en difficulté. Son responsable de marque a à un moment supplié le PDG de tuer la marque.La marque Gain était pratiquement hors du marché lorsque la direction a demandé à l'équipe de lui donner "un dernier essai". L'équipe a commencé par analyser les segments de consommateurs pour les détergents à lessive afin de découvrir des informations sur la façon de gagner. Ils ont découvert qu'"un petit groupe de consommateurs passionnés n'était pas bien desservi par Tide ou par tout autre produit concurrent. "Ce segment se souciait beaucoup de l'expérience sensorielle de la lessive - de l'odeur du produit dans la boîte, de l'odeur pendant le processus de lavage, et surtout de l'odeur des vêtements propres."

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Les dirigeants de produits Gain ont décidé qu'ils pouvaient gagner dans le détergent à lessive, à leur manière, en devenant le produit pour répondre à ce besoin. Ce changement a nécessité un effort concerté pour re-marquer et améliorer le produit pour répondre aux attentes de ce segment. Les designers ont repensé l'emballage pour le rendre vibrant, occupé et indubitablement audacieux. L'odeur et l'expérience sensorielle de l'utilisation de Gain ont été mises en avant dans la publicité et les magasins. Gain est maintenant une marque d'un milliard de dollars.

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Gain est un exemple de revitalisation d'une marque stagnante en analysant "comment gagner" dans un segment de consommateurs spécifique. Les couches Pampers sont un autre exemple de la façon dont P&G a découvert comment gagner, mais cette fois, dans une nouvelle géographie. Les dirigeants avaient décidé d'élargir Pampers en Asie mais ont eu du mal à comprendre comment vendre le produit à un prix qui résonnerait avec les consommateurs là-bas.Habituellement, lorsqu'ils entrent sur un marché émergent, les dirigeants décident de l'une des deux approches de conception de produits, les deux stratégies visant à maintenir les coûts des produits bas pour rendre possible la vente à un prix inférieur. La première est l'approche "du haut vers le bas", où les innovations de produits ne sont introduites sur les marchés émergents qu'après que leur technologie distinctive ait vieilli ailleurs. La deuxième tactique était une méthode "minimaliste" dans laquelle les concepteurs éliminent de nombreux attributs de produits haut de gamme, laissant un produit abordable mais inférieur. Mais P&G avait une idée différente pour les couches en Asie.

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Au lieu de choisir l'une des deux options attendues, les dirigeants de P&G ont adopté une troisième approche. Cette méthode était conforme aux pratiques standard de P&G ailleurs dans l'entreprise - "commencer par le consommateur". Plutôt que de livrer un produit obsolète ou inférieur en Asie, ils ont décidé d'apprendre autant qu'ils le pouvaient sur les habitudes et les pratiques de changement de couches des bébés en Asie. La dirigeante en charge a exhorté son équipe, disant "Découvrons ce dont ces consommateurs ont réellement besoin et construisons cette couche. Vous ne construisez que ce dont ils ont besoin ; vous ne construisez pas toutes les fioritures que seuls les consommateurs des marchés développés attendent." L'équipe a découvert que pour gagner dans les couches en Asie, il fallait fabriquer une couche qui pourrait être vendue pour environ le prix d'un œuf.Ils ont repositionné leur marketing pour mettre en évidence comment les couches jetables peuvent améliorer la propreté, réduire les maladies et aider les bébés à mieux dormir la nuit. Le produit plus simple à un prix raisonnable, associé au repositionnement de la marque, signifiait que les Pampers de P&G étaient positionnés pour gagner en Asie.

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Les compétences requises

Selon Lafley et Martin, "Les compétences sont la carte des activités et des compétences qui sous-tendent de manière critique des choix spécifiques de où jouer et comment gagner."

Les compétences dont votre entreprise aura besoin pour exécuter une stratégie réussie découlent naturellement de vos choix sur où jouer et comment gagner là-bas. Des exemples de ces compétences incluent le branding et le marketing, les relations de canal et les réseaux de distribution, ou le design industriel et la fabrication. Lorsqu'une nouvelle stratégie est lancée, il est primordial d'établir un plan pour développer ou acquérir les compétences requises. Lafley décrit les cinq compétences de base que P&G exploite. Tous entrent en jeu d'une manière ou d'une autre tout au long des exercices de définition de la stratégie de P&G.

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• Compréhension profonde du consommateur - P&G a une capacité unique à connaître si bien les clients qu'ils peuvent identifier et répondre à de nouveaux besoins avant que les clients eux-mêmes ou les concurrents ne les repèrent.
• Innovation – L'objectif principal de P&G avec leur capacité d'innovation est de développer des produits ou des méthodes de travail jamais vus auparavant qui répondent aux besoins des clients non satisfaits, ou d'améliorer les produits existants de la même manière.
• Construction de la marque – P&G se concentre fortement non seulement sur la création et la construction de marques fortes, mais aussi sur la formation des futurs leaders à le faire eux-mêmes. Cela garantit que leur capacité distinctive de construction de marque ne fera que continuer.
• Capacité d'aller sur le marché – P&G reconnaît l'importance de ne pas seulement atteindre les clients, mais de les atteindre au "bon moment" et de la "bonne manière". La perfection de cette intersection conduit à une augmentation des ventes, qui comprend des avantages supplémentaires pour les partenaires de vente au détail.
• Échelle mondiale – Chez P&G, l'échelle mondiale est utilisée au profit de toutes les unités. Les informations sur les consommateurs et la géographie, le pouvoir d'achat, et les fonctions de back-office comme les RH et l'IT sont tous améliorés grâce à l'échelle et à la taille de P&G.

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Faire de la stratégie une partie de la culture – un système de gestion

Lafley en tant que PDG et d'autres cadres supérieurs de P&G devenaient de plus en plus frustrés par les dirigeants des unités commerciales qui, lors des réunions annuelles d'examen de la stratégie, apportaient d'interminables présentations PowerPoint et un argument infaillible quant à la raison pour laquelle la stratégie choisie était la voie à suivre.Où étaient les discussions franches et le dialogue honnête?

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Selon le livre, "Malheureusement, les équipes de direction avaient été formées pendant des décennies à considérer les revues de stratégie comme tout sauf une occasion de partager des idées. Traditionnellement, leur travail consistait à élaborer un plan inattaquable et à le défendre jusqu'à la mort."

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Le PDG Lafley en avait assez de ces réunions et a décidé de changer la culture pour faire de la stratégie une partie essentielle de la culture de P&G. Voici quelques-uns des changements clés qu'il a apportés.