Giocare per Vincere: Come Funziona Veramente la Strategia

Sinossi

Stai giocando il gioco o stai giocando per vincere? Probabilmente i tuoi concorrenti stanno facendo quest'ultimo. Sviluppa una strategia vincente per la tua azienda, unità aziendale o lancio di un nuovo prodotto con l'ex CEO di Procter & Gamble A.G. Lafley e il co-autore, la ricetta per il successo di Roger L. Martin.

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Lafley e Martin delineano i semplici passaggi della strategia sotto forma di cinque domande, le più importanti delle quali sono "Dove giocare?" e "Come vincere?" Una volta prese queste decisioni, sviluppa le capacità fondamentali e i sistemi di gestione per sostenerle. Usa questo riassunto del libro come guida per impostare una strategia aziendale competitiva e distinguere la tua organizzazione da altre.

Questions and answers

What are the other three

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The five strategic questions laid out by Lafley and Martin in their book "Playing to Win: How Strategy Really Works" are as follows:

1. What is our winning aspiration?
2. Where will we play?
3. How will we win?
4. What capabilities must we have in place to win?
5. What management systems are required to support our choices?

You asked about the other three questions. They are "What is our winning aspiration?", "What capabilities must we have in place to win?", and "What management systems are required to support our choices?". These questions help to define the organization's purpose, identify the necessary skills and resources, and establish the systems needed to implement the strategy effectively.

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Le 20 intuizioni principali

1. Fai cinque scelte per creare una strategia aziendale: 1) Articola un'aspirazione vincente; 2) Determina dove giocare; 3) Sappi come vincere nella tua posizione scelta; 4) Sviluppa le capacità fondamentali richieste per vincere; e 5) Implementa i sistemi di gestione che supportano il successo.
2. Considera l'attrattività di un dato mercato per altre parti della tua attività. P&G si è impegnata nella cura della pelle perché il mercato della cura della pelle crea fedeltà al marchio, è altamente redditizio, costituisce il 25% dell'intero mercato della bellezza e genera intuizioni dei consumatori che possono essere trasferite ad altri prodotti P&G in categorie come la cura dei capelli e il profumo.
3. Evita la compiacenza durante i momenti di trionfo.Mentre Bounty di P&G deteneva il 40% del mercato degli asciugamani di carta, un'analisi ha rivelato che c'erano due tipi di clienti dove Bounty non era all'altezza: persone che desideravano una sensazione morbida, simile a quella di un tessuto, e persone sensibili al prezzo. Questo ha portato a due nuovi prodotti di successo: Bounty Extra Soft e Bounty Basic.
4. Quando provi qualcosa di nuovo, considera prima le tue aree geografiche di forza o i tuoi clienti principali. P&G ha scoperto che derivano l'85% dei profitti da 10 paesi. Hanno quindi considerato come lanciare e stabilizzarsi in questi 10 paesi principali e lo hanno prioritizzato rispetto alla crescita globale indiscriminata.
5. Il prezzo è un componente chiave di una strategia vincente. Prima che P&G lanciasse "Total Effects", un prodotto di fascia alta che intendevano vendere sugli scaffali delle farmacie, hanno determinato come attrarre sia i clienti prestigiosi che di solito comprano prodotti per la cura della pelle nei grandi magazzini sia i "clienti di massa" che non amano spendere troppo.
6. Scegli i tuoi partner con saggezza. P&G ha scelto deliberatamente HP come partner IT. Poiché HP era un quarto giocatore distante, piuttosto che il primo assoluto, nell'industria, questa decisione ha significato che P&G è diventato la priorità di HP come suo cliente più grande.
7. Il completo rebranding di Olay da parte di P&G dimostra che le risposte intelligenti alle cinque domande strategiche pagano. Di conseguenza, "Olay ha registrato una crescita a doppia cifra delle vendite e dei profitti ogni anno per il decennio successivo: e si è trasformato in un marchio da 2,5 miliardi di dollari.
8. Per battere i concorrenti, considera tutte le opportunità lungo la catena del valore.Hershey's produce una barretta di cioccolato più "costosa" utilizzando ingredienti di alta qualità. Mars produce una barretta di cioccolato "più economica" con ingredienti meno costosi. Ma possono addebitare circa lo stesso per le loro barrette di cioccolato perché Mars acquista scaffali premium nei negozi per livellare il campo di gioco.
9. Considerare le capacità esistenti quando la strategia Go-to-Market (GTM) è in sviluppo. P&G ha lanciato Olay come prodotto di prestigio sugli scaffali dei rivenditori di massa, creando un nuovo segmento "masstige" (massa + prestigio). Questa scelta di canale ha sfruttato le loro forti relazioni con i rivenditori di massa e altri grandi magazzini.
10. Nel 2000, solo il 20% dei ricavi di P&G proveniva dai mercati emergenti, mentre il 40% dei ricavi dei concorrenti, Unilever e Colgate, proveniva da quelle geografie. Le scelte strategiche su quali geografie e prodotti concentrarsi hanno portato al 35% dei ricavi dai mercati emergenti 11 anni dopo.
11. Sviluppare capacità con l'outsourcing. P&G ha collaborato con "innovatori di ingredienti di prodotto (Cellderma), designer... e influencer chiave (come redattori di riviste di bellezza e dermatologi)" per aumentare le capacità di vincere nella cura della pelle.
12. Non trascurare il potenziale dei sistemi di gestione per supportare la tua strategia. Quando P&G ha raddoppiato gli investimenti in Olay, hanno creato un'iniziativa correlata delle risorse umane soprannominata "Ama il lavoro in cui ti trovi" per attirare i migliori talenti in quella divisione. I benefici speciali includevano opportunità potenziate di sviluppo professionale.
13. Una decisione di vendita chiave per Olay è stata quella di creare un nuovo tipo di marketer - un "marketer tecnico" che facesse da ponte tra i mondi del marketing e degli esperti di cura della pelle. Questa persona poteva guadagnare più facilmente la fiducia e il patrocinio degli editori di bellezza e dei dermatologi.
14. Puoi applicare una mentalità vincente a una varietà di attività commerciali. Sebbene l'unità Global Business Services (GBS) di P&G sia un'entità interna creata per fornire servizi come strutture e IT, essa compete con le aziende esterne. Il capo di GBS ragiona che "se le unità aziendali li apprezzano, li acquisteranno". Questa politica garantisce che le offerte siano competitive e all'avanguardia.
15. Non adottare un approccio eccessivamente semplificato per definire cosa significa vincere. Sebbene in molte categorie ampie P&G avesse la maggior parte della quota di mercato, uno sguardo più attento ai prodotti specifici e alle geografie ha rivelato che "i migliori concorrenti erano spesso trovati in aziende locali, concorrenti di etichette private e piccole aziende di beni di consumo".
16. Pensa attentamente al tuo percorso per vincere. Nel 1984, P&G voleva vincere nel settore della lavanderia senza una risposta competitiva da Wisk, quindi quando Liquid Tide è stato lanciato, l'azienda non ha cercato di conquistare la quota di mercato di Wisk. Invece, si sono concentrati sulla crescita complessiva del mercato.
17. Considera i benefici inaspettati che un'attività non-core" o altrimenti poco attraente potrebbe avere per la tua azienda più ampia.P&G vende profumi raffinati non perché si inseriscono perfettamente in altre categorie di prodotti, ma perché le intuizioni dei consumatori generate attraverso le offerte di profumi raffinati si estendono alle loro categorie principali come la cura dei capelli e la cura della pelle.
18. Considera modi alternativi di vincere. P&G ha sviluppato la tecnologia "ForceFlex" per i sacchetti della spazzatura che li ha resi più elastici e meno soggetti a strappi. Ma il mercato era già molto competitivo tra i marchi Glad e Hefty. Quindi, P&G ha avviato una joint venture e ha concesso in licenza la tecnologia ai produttori di Glad, godendo di una quota dei profitti.
19. Ricorda che una strategia vincente dipende dal tempo. Le sue chiavi di successo diventano meno potenti con il passare del tempo a causa delle dinamiche in evoluzione e dei paesaggi competitivi in evoluzione. La cosa importante per un leader organizzativo, secondo Lafley, è "sviluppare la capacità di pensiero strategico all'interno della tua organizzazione."
20. La cultura di P&G non era inizialmente favorevole alle discussioni sulla strategia. I leader delle unità creavano indipendentemente piani e li proponevano ai superiori in lunghe presentazioni unilaterali senza un dialogo significativo. Questa pratica è cambiata quando gli esecutivi hanno incoraggiato uno stile di comunicazione di "inchiesta assertiva", e hanno enfatizzato un mentalità di, "Ho un punto di vista che vale la pena ascoltare, ma potrei mancare qualcosa."

Riassunto

In Giocare per Vincere: Come Funziona Veramente la Strategia, l'ex CEO di P&G A.G.Lafley dettaglia come sviluppare e implementare una strategia di successo per la tua azienda, con un principio fondamentale che sottolinea l'importanza di giocare per vincere, non solo di giocare il gioco. Un'aspirazione vincente focalizzata sulla soddisfazione dei bisogni del cliente è l'inizio, ma le domande più essenziali seguono: Dove giocherai e come vincerai lì? Secondo Lafley, tutte queste scelte dovrebbero essere ben studiate, basate sui dati e considerate alla luce del comportamento dei concorrenti. Infine, per implementare la strategia, un'azienda deve identificare e sviluppare capacità fondamentali e adottare un approccio di gestione che supporti una cultura della strategia nel complesso.

Questions and answers

Are there any short stories that highlight the play to win mindset about deliberate choices?

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Yes, there are several short stories that highlight the "play to win" mindset about deliberate choices. One such story is "The Tortoise and the Hare" where the Tortoise, despite being slow, makes a deliberate choice to keep going and eventually wins the race. Another story is "The Boy Who Cried Wolf". The boy makes a deliberate choice to lie for his amusement, but when a real threat appears, no one believes him, teaching him a hard lesson about the consequences of his choices. These stories, while simple, highlight the importance of deliberate choices and the mindset of playing to win.

Can you provide an analysis of the key case studies or examples used in "Playing to Win: How Strategy Really Works" and their broader implications?

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The book "Playing to Win: How Strategy Really Works" does not provide specific case studies or examples. Instead, it outlines a strategic framework developed by former P&G CEO A.G. Lafley. This framework includes five key questions: What is our winning aspiration? Where will we play? How will we win? What capabilities must we have in place to win? What management systems are required to support our choices? The broader implications of this framework are that businesses need to have a clear vision (winning aspiration), understand their competitive landscape (where to play and how to win), and have the necessary resources and systems in place to execute their strategy.

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Un'aspirazione vincente

Alcune aziende articolano la loro aspirazione vincente e la chiamano strategia. Definire l'aspirazione vincente è una parte necessaria della strategia, ma è solo il primo passo. Queste affermazioni possono includere metriche come il fatturato, la redditività e la quota di mercato, ma questi numeri saranno secondari rispetto a parole e frasi che descrivono il tuo cliente e come intendi servirlo. Senza il cliente al centro, gli altri obiettivi sono vani. Ad esempio, piuttosto che dire di avere una linea di cura della pelle leader di mercato e redditizia, l'aspirazione vincente di P&G potrebbe essere "aiutare le donne ad avere una pelle più sana e giovane" o "aiutare le donne a sentirsi belle."

Questions and answers

How does he do it?

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The question seems to be asking about the strategy used by the person mentioned in the book "Playing to Win: How Strategy Really Works". The book, authored by former Procter & Gamble CEO A.G. Lafley, outlines a five-step strategy for success.

Firstly, the strategy begins with defining a winning aspiration, which is a clear articulation of what the company aims to achieve. This is not just about financial metrics like revenue or market share, but also about the company's purpose and how it aims to serve its customers.

Secondly, the strategy must be customer-centric. Without the customer at the center, other aims are futile. For instance, P&G's winning aspiration is not just about having a market-leading, profitable skin care line, but about helping women have healthier, younger-looking skin or helping women feel beautiful.

The remaining steps of the strategy are not mentioned in the content, but they would typically involve identifying where to play (which markets and segments to target), how to win (what unique value to offer), and what capabilities and systems are needed to support the strategy.

Why is this important

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Understanding and defining a winning aspiration is important because it sets the direction for your business strategy. It's not just about setting financial goals like revenue or profitability, but it's about defining who your customer is and how you aim to serve them. This customer-centric approach ensures that your strategy is focused on creating value for your customers, which in turn drives business success. For instance, Procter & Gamble's aspiration isn't just to have a profitable skin care line, but to help women have healthier, younger-looking skin or to help women feel beautiful. This aspiration guides their strategy in product development, marketing, and customer service.

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Le aziende o i dirigenti che si sono concentrati troppo sulle caratteristiche e le prestazioni del prodotto hanno una "miopia di marketing", il che significa che sono "accecati dai prodotti che producono e non riescono a vedere lo scopo più grande o le vere dinamiche del mercato." Le persone a cui i tuoi prodotti servono dovrebbero sempre rimanere in cima ai tuoi pensieri, altrimenti l'aspirazione vincente diventerà obsoleta. Poiché un'aspirazione vincente è solo l'inizio di una strategia completa, può e dovrebbe rimanere generalizzata. Rispondere alle altre quattro domande strategiche fornirà i dettagli necessari. Alcuni esempi includono:

Questions and answers

What are the potential obstacles a company might face when trying to implement the winning aspiration strategy and how could they overcome them?

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Potential obstacles a company might face when trying to implement the winning aspiration strategy could include resistance to change, lack of clear communication, and lack of resources. Overcoming these obstacles requires a clear and compelling vision, effective communication, and adequate resources. It's also important to address any resistance to change by involving employees in the process and providing necessary training and support.

How can the lessons from "Playing to Win: How Strategy Really Works" be applied in a traditional sector like manufacturing?

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The lessons from "Playing to Win: How Strategy Really Works" can be applied in a traditional sector like manufacturing in several ways. Firstly, avoid "marketing myopia" by focusing not just on the products you manufacture, but also on the larger purpose and market dynamics. Secondly, keep the people your products serve at the forefront of your strategy. Lastly, develop a comprehensive strategy that includes a winning aspiration and answers to the four other strategy questions. This approach will help you stay competitive and successful in the manufacturing sector.

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• Starbucks - "Inspirare e nutrire lo spirito umano - una persona, una tazza e un quartiere alla volta."
• Nike - "Portare ispirazione e innovazione a ogni atleta* nel mondo. *Se hai un corpo, sei un atleta."
• McDonald's - "Essere il posto preferito dei nostri clienti e il modo preferito di mangiare."

Abilitare le singole unità aziendali a stabilire le loro proprie aspirazioni vincenti può trasformare tutti gli aspetti di un'organizzazione, anche le unità che non vendono esternamente. Ad esempio, P&G ha creato un'entità interna chiamata "Global Business Services" che forniva servizi come supporto tecnologico, gestione delle strutture e servizi per i dipendenti alle unità aziendali P&G in tutto il mondo. Il modello di business era finanziariamente sano, ma i leader di P&G concentrati sulla vittoria avevano uno standard più alto per GBS.

Questions and answers

How can a startup use the strategy of setting their own winning aspirations to grow?

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A startup can use the strategy of setting their own winning aspirations to grow by empowering individual business units to set their own goals and aspirations. This can transform all aspects of an organization, even units that don't sell externally. For example, an internal entity could be created that provides services like information technology support, facilities management, and employee services to the business units. This business model can be financially healthy, but leaders focused on winning should have a higher standard.

How can the idea of creating internal entities like Global Business Services be implemented in real-world business scenarios?

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The idea of creating internal entities like Global Business Services can be implemented in real-world business scenarios by identifying the services that are common across different business units and centralizing them. This could include services like IT support, facilities management, and employee services. The entity should operate with a clear business model and aim to provide high-quality services to the other business units. It should also have its own winning aspirations and strategy, just like any other business unit. This approach can lead to cost savings, increased efficiency, and improved service quality.

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Filippo Passerini era a capo di GBS e ha stabilito che nel suo campo, GBS non stava realmente vincendo. Non era sicuro che, così com'era strutturata, GBS stesse creando il massimo valore per P&G. Cosa succederebbe se avessero scorporato GBS e funzionato come un'entità separata che fornisce servizi ad altre aziende? Cosa succederebbe se avessero sciolto GBS e stipulato un contratto con un'azienda che gestirebbe i diversi servizi in modo indipendente?

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What innovative approaches could be applied if a company like GBS were to function as a separate entity providing services to other companies, as suggested in "Playing to Win: How Strategy Really Works"?

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If a company like GBS were to function as a separate entity providing services to other companies, several innovative approaches could be applied. Firstly, they could leverage their expertise and reputation to offer specialized services tailored to the needs of each client. This could include consulting, IT services, or other business solutions. Secondly, they could adopt a partnership model, working closely with their clients to understand their unique challenges and develop customized solutions. Lastly, they could invest in cutting-edge technology and innovation to stay ahead of the competition and provide superior services.

How can the case of Filippo Passerini and GBS, as discussed in 'Playing to Win: How Strategy Really Works', be analyzed for broader business implications?

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The case of Filippo Passerini and GBS can be analyzed for broader business implications in several ways. Firstly, it highlights the importance of strategic thinking in business operations. Passerini's consideration of restructuring GBS or spinning it off as a separate entity shows the need for businesses to constantly evaluate their strategies to maximize value. Secondly, it underscores the need for businesses to be flexible and adaptable. The potential dissolution of GBS and contracting with an independent company signifies the need for businesses to be open to drastic changes for the sake of efficiency and value creation. Lastly, it emphasizes the role of leadership in making tough decisions that can potentially transform the business.

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Queste erano le sole opzioni sul tavolo per un certo periodo fino a quando Passerini ha proposto un altro approccio. Avere una strategia vincente per fornire servizi alle unità di business di P&G potrebbe significare un approccio combinato. La capacità di ottenere i migliori servizi, ai costi più bassi, con i maggiori benefici aggiuntivi, significava stipulare contratti con più di un fornitore di servizi in un approccio "migliore della razza" piuttosto che con un unico conglomerato, che era il modello prevalente all'epoca.

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Can you elaborate on the concept of 'best of breed' as used in the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works'?

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The concept of 'best of breed' in the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' refers to the strategy of choosing the best product or service from different providers or sources, rather than relying on a single provider. This approach allows an organization to benefit from the strengths of each provider, ensuring the highest quality and most cost-effective solution. It's about selecting the best in each category to create a superior composite offering.

How can small businesses apply the best of breed approach to optimize their services and costs?

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Small businesses can apply the 'best of breed' approach by selecting and integrating the best available products or services in each category of their operations, rather than relying on a single provider. This approach allows businesses to optimize their services and costs by choosing the most efficient and cost-effective solutions in the market. It involves careful evaluation of various providers, considering factors such as cost, quality, compatibility, and customer support. However, it's important to note that while this approach can lead to optimized services and costs, it may also require more management and integration efforts.

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"Passerini ha visto che la specializzazione poteva aumentare la qualità e abbassare il costo delle soluzioni BPO... Inoltre, c'era una mitigazione del rischio nell'avere più partner, e potevano essere confrontati l'uno con l'altro... Infine, l'outsourcing avrebbe liberato le risorse GBS rimanenti per investire nelle capacità core di P&G", spiega il libro.

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How can the concept of specialization in BPO solutions, as discussed in "Playing to Win: How Strategy Really Works", be applied to improve quality and reduce costs in traditional sectors like manufacturing or retail?

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The concept of specialization in BPO solutions can be applied to traditional sectors like manufacturing or retail to improve quality and reduce costs in several ways. First, by focusing on their core competencies and outsourcing non-core tasks, these sectors can achieve higher efficiency and quality in their primary operations. Second, outsourcing can lead to cost savings as specialized BPO providers can often perform non-core tasks more cost-effectively due to economies of scale and expertise. Third, risk mitigation can be achieved by having multiple partners, allowing for benchmarking and competition. Lastly, outsourcing frees up resources that can be invested back into the company's core capabilities.

How does outsourcing contribute to the development of P&G's core capabilities according to the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works'?

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Outsourcing contributes to the development of P&G's core capabilities by allowing the company to focus its resources on areas where it excels. By outsourcing non-core functions, P&G can invest more in its core capabilities. Additionally, outsourcing can lead to increased quality and lower costs of business process outsourcing (BPO) solutions due to specialization. It also provides risk mitigation by having multiple partners who can be benchmarked against one another.

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Aspirare a vincere richiede molto più che ottenere una quota di mercato maggioritaria. Significa capire veramente i clienti e non perdere di vista le loro esigenze.Significa non solo "giocare per giocare" o svolgere il lavoro, ma invece, cercare sempre modi per generare più valore sia per i clienti che per la tua azienda.

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What are the most innovative or surprising ideas presented in 'Playing to Win: How Strategy Really Works'?

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The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' presents several innovative ideas. One of the most surprising is the concept of not just playing the game, but playing to win. This involves a deep understanding of customers and their needs, and always looking for ways to generate more value for both customers and the firm. Another innovative idea is the five-step strategy, which provides a clear and simple roadmap for developing a winning strategy. These ideas challenge conventional thinking and provide fresh perspectives on business strategy.

How do the theories presented in "Playing to Win: How Strategy Really Works" challenge existing paradigms or practices in the field of business strategy?

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The theories presented in "Playing to Win: How Strategy Really Works" challenge existing paradigms in the field of business strategy by emphasizing the importance of not just playing the game, but playing to win. This means not just focusing on obtaining a majority market share, but truly understanding customers and their needs. It also means always looking for ways to generate more value for both customers and the firm, rather than just getting the job done. This approach challenges the traditional focus on market share and competition, and instead places the customer and value creation at the center of the strategy.

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Dove giocare

Sebbene "dove" connoti la geografia, la questione di dove giocare per realizzare un'aspirazione vincente include cinque categorie: 1) geografia; 2) tipo di prodotto; 3) segmento di consumatori; 4) canale di distribuzione; e 5) stadio verticale di produzione. Per impiegare una strategia solida significa raccogliere informazioni estese in ciascuna di queste aree e fare una scelta consapevole lungo ciascun parametro.

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Explain consumer segment based on how to win

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Consumer segmentation based on a "how to win" strategy involves identifying and targeting specific groups of consumers whose needs and preferences align with the company's offerings. This strategy is about understanding the unique characteristics, behaviors, and needs of different consumer groups and tailoring your products, services, and marketing efforts to meet those needs.

The first step is to identify different consumer segments based on factors such as demographics, psychographics, behavior, and geography. This could involve market research, surveys, and data analysis.

Once the segments are identified, the next step is to evaluate each segment's attractiveness based on factors such as size, profitability, and the company's ability to serve the segment effectively.

The final step is to select the most attractive segments and develop tailored strategies to win in these segments. This could involve developing products or services that meet the specific needs of these segments, creating targeted marketing campaigns, or developing distribution strategies that ensure your products or services are easily accessible to these segments.

Remember, the goal is not just to play, but to win. This means not only entering attractive segments but also ensuring that you have a competitive advantage that allows you to win in these segments.

What is an example of a required management system and what is a management system?

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A management system is a set of procedures an organization uses to ensure that it can fulfill all tasks required to achieve its objectives. These systems can include procedures for personnel, equipment, technology, and more. They are designed to improve efficiency and effectiveness, reduce errors, and ensure compliance with laws and regulations.

An example of a required management system is a Quality Management System (QMS) in manufacturing industries. A QMS is a collection of business processes focused on consistently meeting customer requirements and enhancing their satisfaction. It is aligned with an organization's purpose and strategic direction. It is expressed as the organizational goals and aspirations, policies, processes, documented information and resources needed to implement and maintain it.

Another example is a Human Resource Management System (HRMS) in any organization. It's a combination of systems and processes that connect human resource management and information technology. This allows for efficient and effective management of employees and other HR processes.

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Ecco alcune altre domande vitali da considerare quando sviluppi la tua strategia. Quali geografie sono i mercati più grandi e più redditizi, o ci sono certi paesi in cui la tua azienda ha esperienza e competenza? Quali tipi di prodotti sono richiesti, o quale scelta di prodotto o servizio consentirà un vantaggio distintivo e comanderà margini elevati per il tempo più lungo? Come sono segmentati i consumatori e quale segmento è più attraente? C'è una scelta di canale naturale o una in cui i clienti sono abituati a comprare? E, quali potrebbero essere i benefici dell'espansione delle operazioni a diversi livelli della catena del valore?

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How can understanding consumer segmentation and product demand contribute to a successful business strategy?

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Understanding consumer segmentation and product demand is crucial for a successful business strategy. Consumer segmentation allows businesses to categorize their potential customers into groups based on common characteristics like demographics, behaviors, and preferences. This helps in tailoring products, marketing efforts, and services to meet the specific needs of these segments. Understanding product demand, on the other hand, helps businesses to forecast sales, manage inventory, and plan future production. Together, these insights can lead to more effective strategies, improved customer satisfaction, and increased profitability.

What are some key considerations when developing a strategy for expanding into new geographical markets?

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When developing a strategy for expanding into new geographical markets, some key considerations include: understanding the market size and profitability, having knowledge of the product types in demand, identifying the most attractive consumer segments, choosing the right channel for distribution, and considering the benefits of expanding operations into different levels of the value chain.

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Alcune di queste cinque scelte di "dove giocare" avranno pesi diversi a seconda della situazione e dell'azienda in questione. Ad esempio, le startup trascorrono molto tempo a sviluppare e perfezionare un prodotto o servizio specifico.Un'azienda matura che vede poca crescita potrebbe rinvigorire le vendite ri-analizzando la loro segmentazione dei consumatori per trovare nicchie di crescita. Tra le cinque domande su "dove giocare", la considerazione più importante è analizzare sia i dati quantitativi che qualitativi alla luce dei tuoi obiettivi e capacità attuali, facendo scelte consapevoli che riflettono la tua aspirazione a vincere.

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How can the analysis of quantitative and qualitative data influence the 'where to play' strategy in achieving winning aspirations?

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The analysis of quantitative and qualitative data can significantly influence the 'where to play' strategy in achieving winning aspirations. Quantitative data provides hard numbers, statistics, and measurable facts that can help identify trends, measure progress, and make predictions. Qualitative data, on the other hand, provides insights into why certain trends are happening, the motivations behind customer behavior, and the underlying reasons for certain outcomes. By combining both types of data, a company can make informed decisions about where to focus their efforts, which markets to target, and how to position their products or services. This can help them align their strategy with their winning aspirations.

What are the implications of the 'where to play' choices in different business scenarios such as startups and mature companies?

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The 'where to play' choices have different implications in different business scenarios. For startups, these choices often involve focusing on developing and refining a specific product or service. They need to analyze both quantitative and qualitative data to make decisions that align with their goals and capabilities. On the other hand, mature companies that are seeing little growth might use 'where to play' choices to rejuvenate sales. They might re-analyze their consumer segmentation to find new growth opportunities. Thus, the 'where to play' choices can significantly impact a company's strategy and success.

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P&G ha iniziato ogni sforzo per determinare le scelte su "dove giocare" con un esercizio approfondito per capire il consumatore.

"Solo attraverso uno sforzo concertato per capire il consumatore, i suoi bisogni, e il modo in cui P&G può meglio soddisfare tali bisogni è possibile determinare efficacemente dove giocare - quali attività entrare o lasciare, quali prodotti vendere, quali mercati dare priorità, e così via." P&G aveva un robusto braccio di ricerca sui consumatori in-house per condurre studi qualitativi come le visite a casa, ma hanno esternalizzato sondaggi e altre ricerche quantitative.

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How might a retail company apply the consumer research methods discussed in the book to improve its product offerings?

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A retail company can apply the consumer research methods discussed in the book by first establishing a robust consumer research arm. This can involve conducting qualitative studies such as home visits to understand the consumer's needs and preferences. They can also outsource surveys and other quantitative research to gather data on consumer behavior and preferences. This information can then be used to determine which products to sell, which markets to prioritize, and which businesses to enter or leave. By understanding the consumer, the company can effectively improve its product offerings to better serve the needs of its customers.

How does the strategy presented in "Playing to Win: How Strategy Really Works" challenge traditional business practices?

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The strategy presented in "Playing to Win: How Strategy Really Works" challenges traditional business practices by emphasizing the importance of understanding the consumer and their needs. It suggests that businesses should focus on where to play, which involves deciding which businesses to enter or leave, which products to sell, and which markets to prioritize. This is a departure from traditional practices that may not place as much emphasis on consumer needs and strategic decision-making.

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Nel considerare "dove giocare", non andare semplicemente per il frutto più basso. Un mercato che altrimenti potrebbe sembrare competitivo e scoraggiante può essere una buona scelta per la tua azienda se l'offerta è veramente distintiva, e la strategia di ingresso è intelligente. Nel 1984, il detersivo per il bucato era principalmente in polvere. Il marchio Wisk di Unilever stava aprendo la strada con una innovativa forma liquida. Quando Tide decise di entrare come Liquid Tide, sapevano di andare contro un forte concorrente.Ma i dirigenti di P&G avevano scelto "dove giocare" basandosi su previsioni che il detersivo liquido avrebbe sperimentato una forte crescita complessiva. Pertanto, sebbene "Wisk non abbia ceduto un punto di quota a Liquid Tide", il mercato è cresciuto nel complesso, e Liquid Tide ha portato nuovi clienti di detersivo liquido nel campo. "Liquid Tide ha creato nuovi consumatori per il detersivo liquido, e nessuno di loro aveva una fedeltà a Wisk."

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How can a small business use the strategy of choosing where to play to grow and attract new customers?

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A small business can use the strategy of choosing 'where to play' to grow and attract new customers by identifying and entering markets where their unique offerings can stand out, even if these markets initially appear competitive. This involves making strategic decisions about which markets to enter based on predictions of future growth and the potential to attract new customers. For instance, a business might choose to enter a market with a distinctive product or service that can create new consumers, as was the case with Liquid Tide entering the liquid detergent market. This strategy can lead to overall market growth and the acquisition of new customers who have no prior loyalty to existing brands.

How does the strategy of choosing where to play challenge existing practices in the field of market entry?

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The strategy of choosing 'where to play' challenges existing practices in the field of market entry by encouraging businesses to not just go for the easiest or most obvious markets. Instead, it suggests that businesses should consider markets that may seem competitive or daunting if they have a distinctive offering and a smart entry strategy. This approach can lead to the creation of new consumers and growth in the market, as demonstrated by the example of Liquid Tide entering the liquid detergent market.

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Come vincere

Rispondere alle domande su "dove giocare" è un compito arduo, ma definire "come vincere" è altrettanto importante. "Vincere significa fornire un'equazione di valore migliore per il consumatore e il cliente rispetto ai tuoi concorrenti, e fornirla su base sostenibile", affermano gli autori.

I prodotti e i servizi "vincono" quando sono differenziati (e possono addebitare premi di prezzo), o quando hanno una "leadership di costo" e possono offrire un prodotto quasi simile a offerte competitive ma addebitare significativamente meno. Grazie alle sue dimensioni e scala, P&G può mantenere bassi i costi di produzione e addebitare prezzi competitivi. Ma compete principalmente come differenziatore, cercando di trovare la nuova tecnologia di prodotto o il segmento di clientela che è inesplorato o non servito. Per raggiungere questo obiettivo è necessario un robusto braccio di ricerca e sviluppo, così come una profonda comprensione del comportamento dei clienti. P&G ha entrambi.

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What role does understanding customer behavior play in developing a successful business strategy according to "Playing to Win: How Strategy Really Works"?

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Understanding customer behavior plays a crucial role in developing a successful business strategy. It helps in identifying untapped or unserved customer segments and developing new product technologies that cater to their needs. This differentiation strategy, backed by a robust research and development arm, can lead to a competitive advantage. For instance, Procter & Gamble, due to its deep understanding of customer behavior, competes primarily as a differentiator.

How does Procter & Gamble utilize cost leadership and differentiation to maintain a competitive edge?

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Procter & Gamble utilizes cost leadership by leveraging its size and scale to keep production costs low and charge competitive prices. This allows them to offer a product similar to competitive offerings but at a lower price. On the other hand, P&G primarily competes as a differentiator. They seek to find new product technologies or untapped customer segments. This requires a robust research and development arm and a deep understanding of customer behavior, both of which P&G possesses.

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Gain era un prodotto di detersivo per bucato P&G in difficoltà. Il suo brand manager in un certo punto ha supplicato l'AD di eliminare il marchio.Il marchio Gain era praticamente fuori dal mercato quando la direzione ha chiesto al team di dargli "un'ultima possibilità". Il team ha iniziato analizzando i segmenti di consumatori per i detersivi per il bucato per scoprire intuizioni su come vincere. Hanno scoperto che "un piccolo ma appassionato gruppo di consumatori non era ben servito da Tide o da qualsiasi altro prodotto concorrente. "Questo segmento si preoccupava molto dell'esperienza sensoriale del bucato - del profumo del prodotto nella scatola, del profumo durante il processo di lavaggio, e soprattutto del profumo dei vestiti puliti."

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What insights can be drawn from the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' about developing core capabilities and management systems to support a winning strategy?

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The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' provides valuable insights into developing core capabilities and management systems to support a winning strategy. It emphasizes the importance of understanding consumer needs and preferences, as illustrated by the case of the Gain laundry detergent product. The product was struggling until the team analyzed consumer segments and discovered a niche of consumers who cared about the sensory laundry experience. This led to a turnaround for the product. Thus, the book suggests that a winning strategy involves deep consumer understanding, innovation based on these insights, and the development of capabilities to deliver on these needs. It also underscores the importance of giving strategies time to work, as seen in the 'one more try' given to the Gain brand.

How did the Gain brand manage to turn around its struggling business according to the book "Playing to Win: How Strategy Really Works"?

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The Gain brand managed to turn around its struggling business by analyzing the consumer segments for laundry detergent to uncover insights about how to win. They discovered a small but passionate group of consumers who weren't well served by Tide or any other competitive product. This segment cared very much about the sensory laundry experience – about the scent of the product in the box, the scent during the washing process, and especially the scent of clean clothes.

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I dirigenti del prodotto Gain hanno deciso che potevano vincere nel detersivo per il bucato, a modo loro, diventando il prodotto per soddisfare questo bisogno. Questo cambiamento ha richiesto uno sforzo concertato per ri-brandizzare e migliorare il prodotto per soddisfare le aspettative di questo segmento. I designer hanno ripensato l'imballaggio per renderlo vibrante, affollato e inconfondibilmente audace. Il profumo e l'esperienza sensoriale dell'uso di Gain sono stati messi in evidenza nella pubblicità e nei negozi. Gain è ora un marchio da un miliardo di dollari.

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What are some key steps to developing a winning strategy as outlined in Playing to Win: How Strategy Really Works?

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The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' outlines five key steps to developing a winning strategy: 1. Define your winning aspiration. 2. Determine where you will play. 3. Decide how you will win. 4. Identify the capabilities you need. 5. Design the management systems required to support your strategy. These steps are designed to help organizations create a strategy that is robust, clear, and tailored to their unique strengths and weaknesses.

How did the sensory experience of using Gain contribute to its success?

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The sensory experience of using Gain played a significant role in its success. The product executives focused on scent and the sensory experience of using Gain in their advertising and in-store displays. This strategy appealed to the consumers' senses, making the product more attractive and memorable. The unique sensory experience provided by Gain differentiated it from other laundry detergents, contributing to its success and making it a billion-dollar brand.

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Gain è un esempio di come rinvigorire un marchio stagnante analizzando "come vincere" in un specifico segmento di consumatori. I pannolini Pampers sono un altro esempio di come P&G ha scoperto come vincere, ma questa volta, in una nuova geografia. I dirigenti avevano deciso di espandere Pampers in Asia ma hanno faticato a capire come vendere il prodotto a un prezzo che avrebbe risuonato con i consumatori lì.Di solito, quando si entra in un mercato emergente, gli esecutivi decidono tra due approcci al design del prodotto, entrambe le strategie mirate a mantenere bassi i costi del prodotto per rendere fattibile la vendita a un prezzo inferiore. Il primo è l'approccio "trickle-down", in cui le innovazioni del prodotto vengono introdotte nei mercati emergenti solo dopo che la loro tecnologia distintiva è diventata obsoleta altrove. La seconda tattica era un metodo "bare-bones" in cui i progettisti eliminano molti degli attributi premium del prodotto, lasciando un prodotto economico ma di qualità inferiore. Ma P&G aveva un'idea diversa per i pannolini in Asia.

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What were the unique strategies P&G used to expand Pampers into the Asian market?

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P&G used a unique strategy to expand Pampers into the Asian market. Instead of the typical 'trickle-down' or 'bare-bones' approach, P&G decided to innovate. The 'trickle-down' approach involves introducing product innovations to emerging markets after their technology had become outdated elsewhere. The 'bare-bones' method involves stripping away many of the premium product attributes to leave an affordable yet subpar product. P&G, however, decided to take a different route for diapers in Asia, although the specific strategy is not detailed in the content.

How did P&G invigorate the stagnant brand Gain by analyzing how to win in a specific consumer segment?

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P&G invigorated the stagnant brand Gain by conducting a thorough analysis of a specific consumer segment. They identified the needs, preferences, and buying behaviors of this segment and tailored their product and marketing strategy accordingly. This approach allowed them to effectively target and win over this consumer segment, leading to a revitalization of the Gain brand. It's important to note that this strategy is not limited to a specific product or geography, as demonstrated by P&G's successful expansion of Pampers into Asia.

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Invece di scegliere una delle due opzioni previste, gli esecutivi di P&G hanno adottato un terzo approccio. Questo metodo era in linea con le pratiche standard di P&G altrove nell'azienda - "partire dal consumatore". Piuttosto che fornire un prodotto obsoleto o di qualità inferiore in Asia, hanno deciso di imparare il più possibile sulle abitudini e le pratiche di cambio dei pannolini dei bambini in Asia. L'esecutivo responsabile ha esortato la sua squadra, dicendo "Scopriamo cosa hanno realmente bisogno questi consumatori e costruiamo quel pannolino. Costruisci solo ciò di cui hanno bisogno; non costruisci tutti i campanelli e fischietti che solo i consumatori nei mercati sviluppati si aspettano." La squadra ha scoperto che per vincere nel mercato dei pannolini in Asia era necessario produrre un pannolino che potesse essere venduto al prezzo di un uovo.Hanno riposizionato il loro marketing per evidenziare come i pannolini usa e getta possano migliorare la pulizia, ridurre le malattie e aiutare i bambini a dormire meglio di notte. Il prodotto più semplice a un prezzo ragionevole, insieme al riposizionamento del marchio, ha fatto sì che i Pampers di P&G fossero posizionati per vincere in Asia.

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Le competenze richieste

Secondo Lafley e Martin, "Le competenze sono la mappa delle attività e delle competenze che sostengono in modo critico specifiche scelte di dove giocare e come vincere."

Le competenze che la tua azienda avrà bisogno per eseguire una strategia di successo derivano naturalmente dalle tue scelte su dove giocare e come vincere lì. Esempi di queste competenze includono branding e marketing, relazioni con i canali e reti di distribuzione, o design industriale e produzione. Quando viene lanciata una nuova strategia, è fondamentale definire un piano per sviluppare o acquisire le competenze richieste. Lafley delinea le cinque competenze chiave che P&G sfrutta. Queste entrano in gioco in qualche modo durante gli esercizi di definizione della strategia di P&G.

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How do the theories presented in 'Playing to Win: How Strategy Really Works' challenge existing paradigms or practices in the field of business strategy?

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The theories presented in 'Playing to Win: How Strategy Really Works' challenge existing paradigms in the field of business strategy by emphasizing the importance of deep consumer understanding, innovation, brand building, go-to-market ability, and global scale. These theories suggest that success in business strategy is not just about having a good product or service, but also about understanding the customer, innovating to meet their needs, building a strong brand, reaching the customer at the right time and in the right way, and leveraging global scale for the benefit of all units.

Are there examples of companies that have successfully implemented the practices of deep consumer understanding and innovation as outlined in 'Playing to Win: How Strategy Really Works'?

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Yes, Procter & Gamble (P&G) is a prime example of a company that has successfully implemented the practices of deep consumer understanding and innovation as outlined in 'Playing to Win: How Strategy Really Works'. P&G has a unique ability to understand customers so well that they can identify and meet new needs before customers themselves or competitors can spot them. Their primary goal with their innovation capability is to develop never-before-seen products or ways of doing business that meet previously unserved customer needs, or to improve existing products in the same way.

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• Profonda comprensione del consumatore - P&G ha una capacità unica di conoscere così bene i clienti da poter identificare e soddisfare nuove esigenze prima che i clienti stessi o i concorrenti possano individuarle.
• Innovazione - L'obiettivo principale di P&G con la loro capacità di innovazione è sviluppare prodotti o modi di fare affari mai visti prima che soddisfano le esigenze dei clienti precedentemente non servite, o per migliorare i prodotti esistenti allo stesso modo.
• Costruzione del marchio - P&G ha un forte focus non solo sulla creazione e costruzione di marchi forti, ma anche sulla formazione dei futuri leader nella capacità di farlo da soli. Questo garantisce che la loro distintiva capacità di costruzione del marchio continuerà solo.
• Capacità di andare sul mercato - P&G riconosce l'importanza di non solo raggiungere i clienti, ma di raggiungerli al "momento giusto" e nel "modo giusto". Perfezionare questa intersezione porta ad un aumento delle vendite, che include benefici aggiuntivi per i partner al dettaglio.
• Scala globale - In P&G, la scala globale è sfruttata a beneficio di tutte le unità. Le intuizioni dei consumatori e della geografia, il potere d'acquisto e le funzioni di back-office come HR e IT sono tutti migliorati attraverso la scala e la dimensione di P&G.

Rendere la strategia parte della cultura - un sistema di gestione

Lafley come CEO e altri dirigenti senior di P&G stavano diventando sempre più frustrati con i leader delle unità di business che, durante le riunioni annuali di revisione della strategia, avrebbero portato infinite presentazioni di PowerPoint e un argomento inconfutabile su perché la strategia scelta era la strada da percorrere.Dove erano le discussioni franche e il dialogo onesto?

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Secondo il libro, "Sfortunatamente, i team di gestione erano stati formati nel corso dei decenni per vedere le revisioni strategiche come tutto tranne che un'opportunità per condividere idee. Tradizionalmente, era stato il loro compito costruire un piano inattaccabile e difenderlo fino alla morte."

Il CEO Lafley aveva vissuto abbastanza di queste riunioni e decise di cambiare la cultura per rendere la strategia una parte fondamentale della cultura di P&G. Ecco alcune modifiche chiave che ha apportato.