Playing to Win: How Strategy Really Works

Sinossi

Stai giocando il gioco o stai giocando per vincere? Probabilmente i tuoi concorrenti stanno facendo quest'ultimo. Sviluppa una strategia vincente per la tua azienda, unità aziendale o lancio di un nuovo prodotto con l'ex CEO di Procter & Gamble A.G. Lafley e il co-autore, la ricetta per il successo di Roger L. Martin.

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Lafley e Martin delineano i semplici passaggi della strategia sotto forma di cinque domande, le più importanti delle quali sono "Dove giocare?" e "Come vincere?" Una volta prese queste decisioni, sviluppa le capacità fondamentali e i sistemi di gestione per sostenerle. Usa questo riassunto del libro come guida per impostare una strategia aziendale competitiva e distinguere la tua organizzazione da altre.

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Le 20 intuizioni principali

1. Fai cinque scelte per creare una strategia aziendale: 1) Articola un'aspirazione vincente; 2) Determina dove giocare; 3) Sappi come vincere nella tua posizione scelta; 4) Sviluppa le capacità fondamentali richieste per vincere; e 5) Implementa i sistemi di gestione che supportano il successo.
2. Considera l'attrattività di un dato mercato per altre parti della tua attività. P&G si è impegnata nella cura della pelle perché il mercato della cura della pelle crea fedeltà al marchio, è altamente redditizio, costituisce il 25% dell'intero mercato della bellezza e genera intuizioni dei consumatori che possono essere trasferite ad altri prodotti P&G in categorie come la cura dei capelli e il profumo.
3. Evita la compiacenza durante i momenti di trionfo.Mentre Bounty di P&G deteneva il 40% del mercato degli asciugamani di carta, un'analisi ha rivelato che c'erano due tipi di clienti dove Bounty non era all'altezza: persone che desideravano una sensazione morbida, simile a quella di un tessuto, e persone sensibili al prezzo. Questo ha portato a due nuovi prodotti di successo: Bounty Extra Soft e Bounty Basic.
4. Quando provi qualcosa di nuovo, considera prima le tue aree geografiche di forza o i tuoi clienti principali. P&G ha scoperto che derivano l'85% dei profitti da 10 paesi. Hanno quindi considerato come lanciare e stabilizzarsi in questi 10 paesi principali e lo hanno prioritizzato rispetto alla crescita globale indiscriminata.
5. Il prezzo è un componente chiave di una strategia vincente. Prima che P&G lanciasse "Total Effects", un prodotto di fascia alta che intendevano vendere sugli scaffali delle farmacie, hanno determinato come attrarre sia i clienti prestigiosi che di solito comprano prodotti per la cura della pelle nei grandi magazzini sia i "clienti di massa" che non amano spendere troppo.
6. Scegli i tuoi partner con saggezza. P&G ha scelto deliberatamente HP come partner IT. Poiché HP era un quarto giocatore distante, piuttosto che il primo assoluto, nell'industria, questa decisione ha significato che P&G è diventato la priorità di HP come suo cliente più grande.
7. Il completo rebranding di Olay da parte di P&G dimostra che le risposte intelligenti alle cinque domande strategiche pagano. Di conseguenza, "Olay ha registrato una crescita a doppia cifra delle vendite e dei profitti ogni anno per il decennio successivo: e si è trasformato in un marchio da 2,5 miliardi di dollari.
8. Per battere i concorrenti, considera tutte le opportunità lungo la catena del valore.Hershey's produce una barretta di cioccolato più "costosa" utilizzando ingredienti di alta qualità. Mars produce una barretta di cioccolato "più economica" con ingredienti meno costosi. Ma possono addebitare circa lo stesso per le loro barrette di cioccolato perché Mars acquista scaffali premium nei negozi per livellare il campo di gioco.
9. Considerare le capacità esistenti quando la strategia Go-to-Market (GTM) è in sviluppo. P&G ha lanciato Olay come prodotto di prestigio sugli scaffali dei rivenditori di massa, creando un nuovo segmento "masstige" (massa + prestigio). Questa scelta di canale ha sfruttato le loro forti relazioni con i rivenditori di massa e altri grandi magazzini.
10. Nel 2000, solo il 20% dei ricavi di P&G proveniva dai mercati emergenti, mentre il 40% dei ricavi dei concorrenti, Unilever e Colgate, proveniva da quelle geografie. Le scelte strategiche su quali geografie e prodotti concentrarsi hanno portato al 35% dei ricavi dai mercati emergenti 11 anni dopo.
11. Sviluppare capacità con l'outsourcing. P&G ha collaborato con "innovatori di ingredienti di prodotto (Cellderma), designer... e influencer chiave (come redattori di riviste di bellezza e dermatologi)" per aumentare le capacità di vincere nella cura della pelle.
12. Non trascurare il potenziale dei sistemi di gestione per supportare la tua strategia. Quando P&G ha raddoppiato gli investimenti in Olay, hanno creato un'iniziativa correlata delle risorse umane soprannominata "Ama il lavoro in cui ti trovi" per attirare i migliori talenti in quella divisione. I benefici speciali includevano opportunità potenziate di sviluppo professionale.
13. Una decisione di vendita chiave per Olay è stata quella di creare un nuovo tipo di marketer - un "marketer tecnico" che facesse da ponte tra i mondi del marketing e degli esperti di cura della pelle. Questa persona poteva guadagnare più facilmente la fiducia e il patrocinio degli editori di bellezza e dei dermatologi.
14. Puoi applicare una mentalità vincente a una varietà di attività commerciali. Sebbene l'unità Global Business Services (GBS) di P&G sia un'entità interna creata per fornire servizi come strutture e IT, essa compete con le aziende esterne. Il capo di GBS ragiona che "se le unità aziendali li apprezzano, li acquisteranno". Questa politica garantisce che le offerte siano competitive e all'avanguardia.
15. Non adottare un approccio eccessivamente semplificato per definire cosa significa vincere. Sebbene in molte categorie ampie P&G avesse la maggior parte della quota di mercato, uno sguardo più attento ai prodotti specifici e alle geografie ha rivelato che "i migliori concorrenti erano spesso trovati in aziende locali, concorrenti di etichette private e piccole aziende di beni di consumo".
16. Pensa attentamente al tuo percorso per vincere. Nel 1984, P&G voleva vincere nel settore della lavanderia senza una risposta competitiva da Wisk, quindi quando Liquid Tide è stato lanciato, l'azienda non ha cercato di conquistare la quota di mercato di Wisk. Invece, si sono concentrati sulla crescita complessiva del mercato.
17. Considera i benefici inaspettati che un'attività non-core" o altrimenti poco attraente potrebbe avere per la tua azienda più ampia.P&G vende profumi raffinati non perché si inseriscono perfettamente in altre categorie di prodotti, ma perché le intuizioni dei consumatori generate attraverso le offerte di profumi raffinati si estendono alle loro categorie principali come la cura dei capelli e la cura della pelle.
18. Considera modi alternativi di vincere. P&G ha sviluppato la tecnologia "ForceFlex" per i sacchetti della spazzatura che li ha resi più elastici e meno soggetti a strappi. Ma il mercato era già molto competitivo tra i marchi Glad e Hefty. Quindi, P&G ha avviato una joint venture e ha concesso in licenza la tecnologia ai produttori di Glad, godendo di una quota dei profitti.
19. Ricorda che una strategia vincente dipende dal tempo. Le sue chiavi di successo diventano meno potenti con il passare del tempo a causa delle dinamiche in evoluzione e dei paesaggi competitivi in evoluzione. La cosa importante per un leader organizzativo, secondo Lafley, è "sviluppare la capacità di pensiero strategico all'interno della tua organizzazione."
20. La cultura di P&G non era inizialmente favorevole alle discussioni sulla strategia. I leader delle unità creavano indipendentemente piani e li proponevano ai superiori in lunghe presentazioni unilaterali senza un dialogo significativo. Questa pratica è cambiata quando gli esecutivi hanno incoraggiato uno stile di comunicazione di "inchiesta assertiva", e hanno enfatizzato un mentalità di, "Ho un punto di vista che vale la pena ascoltare, ma potrei mancare qualcosa."

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How did P&G use these five strategies

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P&G applied the five strategies in the following ways:

1) Articulating a winning aspiration: P&G aimed to dominate the skin care market, recognizing its profitability and potential for brand loyalty.

2) Determining where to play: P&G chose to focus on the skin care market, which makes up 25% of the entire beauty market.

3) Knowing how to win: P&G identified gaps in the market, such as the need for a soft, cloth-like feel and price-sensitive options in the paper towel market. This led to the creation of Bounty Extra Soft and Bounty Basic.

4) Developing core capabilities: P&G leveraged its understanding of the skin care market to generate insights that could be transferred to other product categories like hair care and fragrance.

5) Implementing management systems: P&G avoided complacency during successful times, continually analyzing the market and customer needs to develop new products.

What is an example of how P&G used each of the five sections of "Playing to win"?

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The five sections of "Playing to Win" are: 1) Articulating a winning aspiration; 2) Determining where to play; 3) Knowing how to win in your chosen location; 4) Developing the core capabilities required to win; and 5) Implementing the management systems that support success.

P&G's application of these principles can be seen in their skincare strategy. They articulated a winning aspiration by committing to skincare, a highly profitable market that creates brand loyalty and generates consumer insights. This is their 'where to play'.

Their 'how to win' was understanding the attractiveness of the skincare market for other parts of their business, such as hair care and fragrance.

The development of core capabilities can be seen in their product innovation, like the creation of Bounty Extra Soft and Bounty Basic to cater to different customer needs.

Finally, their management systems that support success would include their market analysis capabilities, which helped them identify gaps in the market and avoid complacency.

What is the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' about?

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The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' is a guide to strategy, written by A.G. Lafley and Roger L. Martin. It provides a framework for businesses to follow in order to be successful. The book outlines five key choices that a business needs to make: defining a winning aspiration, deciding where to play, figuring out how to win, identifying core capabilities, and setting up management systems. The book uses real-world examples, including from P&G, to illustrate these points. It emphasizes the importance of not becoming complacent, even during successful times, and always looking for opportunities to innovate and improve.

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Riassunto

In Playing to Win: How Strategy Really Works, l'ex CEO di P&G A.G.Lafley dettaglia come sviluppare e implementare una strategia di successo per la tua azienda, con un principio fondamentale che sottolinea l'importanza di giocare per vincere, non solo di giocare il gioco. Un'aspirazione vincente focalizzata sulla soddisfazione dei bisogni del cliente è l'inizio, ma le domande più essenziali seguono: Dove giocherai e come vincerai lì? Secondo Lafley, tutte queste scelte dovrebbero essere ben studiate, basate sui dati e considerate alla luce del comportamento dei concorrenti. Infine, per implementare la strategia, un'azienda deve identificare e sviluppare capacità fondamentali e adottare un approccio di gestione che supporti una cultura della strategia nel complesso.

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What is an example of the 'Playing to Win' strategy in the context of STE Singapore?

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The question seems to be asking for an example of the 'Playing to Win' strategy in the context of STE Singapore. However, the content provided does not mention STE Singapore or provide any specific examples of the 'Playing to Win' strategy being implemented.

Without specific information on STE Singapore's strategic approach, it's difficult to provide an example. However, in general, a company applying the 'Playing to Win' strategy would identify a specific area or market where they believe they can outperform their competitors, and then focus their resources and efforts in that area to achieve a dominant position.

If STE Singapore were to apply this strategy, they might identify a specific technology or service where they have a competitive advantage, and then focus on developing and marketing that product or service to outperform their competitors.

Please note that this is a hypothetical example and may not reflect the actual strategy of STE Singapore.

What is organizational development?

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Organizational development is a planned, systematic process in which organizational effectiveness is improved through changes in the behaviors of its members. It involves improving an organization's capacity to handle its internal and external functioning and relationships. This includes improving organizational structures, strategies, operational processes, and corporate culture, as well as employee skills and behavior. Organizational development is often facilitated by an external consultant who will use social sciences to gain a better understanding of the organization and then implement change. The ultimate aim is to improve the organization's ability to cope with change, both within the organization and in the wider market.

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Un'aspirazione vincente

Alcune aziende articolano la loro aspirazione vincente e la chiamano strategia. Definire l'aspirazione vincente è una parte necessaria della strategia, ma è solo il primo passo. Queste affermazioni possono includere metriche come il fatturato, la redditività e la quota di mercato, ma questi numeri saranno secondari rispetto a parole e frasi che descrivono il tuo cliente e come intendi servirlo. Senza il cliente al centro, gli altri obiettivi sono vani. Ad esempio, piuttosto che dire di avere una linea di cura della pelle leader di mercato e redditizia, l'aspirazione vincente di P&G potrebbe essere "aiutare le donne ad avere una pelle più sana e giovane" o "aiutare le donne a sentirsi belle."

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Why is this important

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Understanding and defining a winning aspiration is important because it sets the direction for your business strategy. It's not just about setting financial goals like revenue or profitability, but it's about defining who your customer is and how you aim to serve them. This customer-centric approach ensures that your strategy is focused on creating value for your customers, which in turn drives business success. For instance, Procter & Gamble's aspiration isn't just to have a profitable skin care line, but to help women have healthier, younger-looking skin or to help women feel beautiful. This aspiration guides their strategy in product development, marketing, and customer service.

What time horizon should you look at for this

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The time horizon for a business strategy should be long-term, typically 3-5 years. This allows for the development and implementation of strategic initiatives, and for those initiatives to start showing results. However, it's important to review and adjust the strategy regularly, at least annually, to account for changes in the business environment. Remember, a strategy is a dynamic plan that should evolve with your business and market conditions.

What is an example of playing to win for NTT Data?

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NTT Data, a global IT services provider, plays to win by focusing on providing innovative IT solutions and services that drive progress in society. Their winning aspiration could be 'empowering businesses and society through information technology'. They aim to achieve this by leveraging their global expertise and comprehensive portfolio of services across industries. They focus on customer-centric solutions, ensuring they understand the unique needs and challenges of each client and tailoring their services accordingly. This customer-focused approach, combined with their commitment to innovation and excellence, is how NTT Data plays to win.

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Le aziende o i dirigenti che si sono concentrati troppo sulle caratteristiche e le prestazioni del prodotto hanno una "miopia di marketing", il che significa che sono "accecati dai prodotti che producono e non riescono a vedere lo scopo più grande o le vere dinamiche del mercato." Le persone a cui i tuoi prodotti servono dovrebbero sempre rimanere in cima ai tuoi pensieri, altrimenti l'aspirazione vincente diventerà obsoleta. Poiché un'aspirazione vincente è solo l'inizio di una strategia completa, può e dovrebbe rimanere generalizzata. Rispondere alle altre quattro domande strategiche fornirà i dettagli necessari. Alcuni esempi includono:

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• Starbucks - "Inspirare e nutrire lo spirito umano - una persona, una tazza e un quartiere alla volta."
• Nike - "Portare ispirazione e innovazione a ogni atleta* nel mondo. *Se hai un corpo, sei un atleta."
• McDonald's - "Essere il posto preferito dei nostri clienti e il modo preferito di mangiare."

Abilitare le singole unità aziendali a stabilire le loro proprie aspirazioni vincenti può trasformare tutti gli aspetti di un'organizzazione, anche le unità che non vendono esternamente. Ad esempio, P&G ha creato un'entità interna chiamata "Global Business Services" che forniva servizi come supporto tecnologico, gestione delle strutture e servizi per i dipendenti alle unità aziendali P&G in tutto il mondo. Il modello di business era finanziariamente sano, ma i leader di P&G concentrati sulla vittoria avevano uno standard più alto per GBS.

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Filippo Passerini era a capo di GBS e ha stabilito che nel suo campo, GBS non stava realmente vincendo. Non era sicuro che, così com'era strutturata, GBS stesse creando il massimo valore per P&G. Cosa succederebbe se avessero scorporato GBS e funzionato come un'entità separata che fornisce servizi ad altre aziende? Cosa succederebbe se avessero sciolto GBS e stipulato un contratto con un'azienda che gestirebbe i diversi servizi in modo indipendente?

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Queste erano le sole opzioni sul tavolo per un certo periodo fino a quando Passerini ha proposto un altro approccio. Avere una strategia vincente per fornire servizi alle unità di business di P&G potrebbe significare un approccio combinato. La capacità di ottenere i migliori servizi, ai costi più bassi, con i maggiori benefici aggiuntivi, significava stipulare contratti con più di un fornitore di servizi in un approccio "migliore della razza" piuttosto che con un unico conglomerato, che era il modello prevalente all'epoca.

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"Passerini ha visto che la specializzazione poteva aumentare la qualità e abbassare il costo delle soluzioni BPO... Inoltre, c'era una mitigazione del rischio nell'avere più partner, e potevano essere confrontati l'uno con l'altro... Infine, l'outsourcing avrebbe liberato le risorse GBS rimanenti per investire nelle capacità core di P&G", spiega il libro.

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Aspirare a vincere richiede molto più che ottenere una quota di mercato maggioritaria. Significa capire veramente i clienti e non perdere di vista le loro esigenze.Significa non solo "giocare per giocare" o svolgere il lavoro, ma invece, cercare sempre modi per generare più valore sia per i clienti che per la tua azienda.

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Dove giocare

Sebbene "dove" connoti la geografia, la questione di dove giocare per realizzare un'aspirazione vincente include cinque categorie: 1) geografia; 2) tipo di prodotto; 3) segmento di consumatori; 4) canale di distribuzione; e 5) stadio verticale di produzione. Per impiegare una strategia solida significa raccogliere informazioni estese in ciascuna di queste aree e fare una scelta consapevole lungo ciascun parametro.

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Where should NCS play in the Industrial and commercial sector

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NCS should play in the industrial and commercial sector where it can leverage its strengths and create a competitive advantage. This could be in areas where it has technological expertise, strong customer relationships, or unique product offerings.

It should also consider the geographical location, focusing on regions with high demand for its services or products.

The consumer segment is another important factor. NCS should target segments that value its offerings and are willing to pay for them.

The choice of distribution channel can also impact its success. It should choose channels that can effectively reach its target customers.

Finally, NCS should consider the vertical stage of production where it can add the most value. This could be in manufacturing, distribution, or after-sales service.

Remember, the key is to make conscious choices based on extensive information and strategic considerations.

What is vertical stage of production

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The vertical stage of production refers to the different steps a product goes through from its inception to its final form. This can include everything from the sourcing of raw materials, to manufacturing, to distribution and retail. Each stage adds value to the product, and companies can choose to participate in one or more of these stages. For example, a company might choose to focus on manufacturing, leaving the sourcing of raw materials and distribution to other companies. This is a strategic decision that can impact a company's profitability and competitive positioning.

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Ecco alcune altre domande vitali da considerare quando sviluppi la tua strategia. Quali geografie sono i mercati più grandi e più redditizi, o ci sono certi paesi in cui la tua azienda ha esperienza e competenza? Quali tipi di prodotti sono richiesti, o quale scelta di prodotto o servizio consentirà un vantaggio distintivo e comanderà margini elevati per il tempo più lungo? Come sono segmentati i consumatori e quale segmento è più attraente? C'è una scelta di canale naturale o una in cui i clienti sono abituati a comprare? E, quali potrebbero essere i benefici dell'espansione delle operazioni a diversi livelli della catena del valore?

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What if you are pre revenue?

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If you are pre-revenue, it means your business hasn't started generating income yet. This is a common phase for startups and new businesses. During this phase, your focus should be on developing your product or service, identifying your target market, and creating a solid business plan.

You should also be working on your business strategy, as discussed in the book "Playing to Win: How Strategy Really Works". This includes identifying the most profitable markets, understanding consumer segmentation, and determining the most effective channels for distribution.

Remember, being pre-revenue is not necessarily a negative state. It's a phase where you have the opportunity to lay a strong foundation for your business. However, it's crucial to have a clear plan for how you will generate revenue in the future.

How can you answer these questions?

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Answering these questions requires a deep understanding of your business and its environment.

Firstly, you need to analyze your market geographically. Identify where your most profitable markets are and where your firm has expertise.

Secondly, understand what product types are in demand and which ones can give your firm a distinct advantage and high margins for a long period.

Thirdly, segment your consumers and identify the most attractive segment.

Fourthly, identify the most effective channel for reaching your customers.

Lastly, consider the benefits of expanding operations into different levels of the value chain.

Remember, the goal is to develop a winning strategy for your organization. This involves making informed decisions based on a thorough understanding of your business and its environment.

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Alcune di queste cinque scelte di "dove giocare" avranno pesi diversi a seconda della situazione e dell'azienda in questione. Ad esempio, le startup trascorrono molto tempo a sviluppare e perfezionare un prodotto o servizio specifico.Un'azienda matura che vede poca crescita potrebbe rinvigorire le vendite ri-analizzando la loro segmentazione dei consumatori per trovare nicchie di crescita. Tra le cinque domande su "dove giocare", la considerazione più importante è analizzare sia i dati quantitativi che qualitativi alla luce dei tuoi obiettivi e capacità attuali, facendo scelte consapevoli che riflettono la tua aspirazione a vincere.

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How to leverage clients for growth

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Leveraging clients for growth can be achieved through various strategies:

1. Referrals: Encourage your existing clients to refer your business to their network. This can be incentivized through referral programs.

2. Testimonials and Case Studies: Use positive feedback and success stories from your clients to attract new customers. These can be shared on your website, social media, and other marketing materials.

3. Upselling and Cross-Selling: Offer your existing clients additional services or products that complement what they already have. This can increase your revenue and deepen your relationship with them.

4. Partnerships: Collaborate with your clients on joint ventures or partnerships that can help both parties grow.

5. Feedback: Regularly ask for and act on feedback from your clients to improve your products or services. This can lead to increased client satisfaction and retention, which contributes to growth.

What are some examples of winning aspirations in IT services?

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Examples of winning aspirations in IT services could include:

1. Becoming a leading provider of cloud services in a specific region or industry.

2. Developing a proprietary software that revolutionizes a particular business process.

3. Achieving a high level of customer satisfaction and retention through superior IT support services.

4. Establishing a reputation as a thought leader in emerging technologies like AI, machine learning, or blockchain.

5. Expanding the business by acquiring smaller IT firms and integrating their unique offerings into the company's service portfolio.

Remember, a winning aspiration should be ambitious, inspiring, and reflect the company's ultimate purpose. It should guide the company's strategic choices and actions.

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P&G ha iniziato ogni sforzo per determinare le scelte su "dove giocare" con un esercizio approfondito per capire il consumatore.

"Solo attraverso uno sforzo concertato per capire il consumatore, i suoi bisogni, e il modo in cui P&G può meglio soddisfare tali bisogni è possibile determinare efficacemente dove giocare - quali attività entrare o lasciare, quali prodotti vendere, quali mercati dare priorità, e così via." P&G aveva un robusto braccio di ricerca sui consumatori in-house per condurre studi qualitativi come le visite a casa, ma hanno esternalizzato sondaggi e altre ricerche quantitative.

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Nel considerare "dove giocare", non andare semplicemente per il frutto più basso. Un mercato che altrimenti potrebbe sembrare competitivo e scoraggiante può essere una buona scelta per la tua azienda se l'offerta è veramente distintiva, e la strategia di ingresso è intelligente. Nel 1984, il detersivo per il bucato era principalmente in polvere. Il marchio Wisk di Unilever stava aprendo la strada con una innovativa forma liquida. Quando Tide decise di entrare come Liquid Tide, sapevano di andare contro un forte concorrente.Ma i dirigenti di P&G avevano scelto "dove giocare" basandosi su previsioni che il detersivo liquido avrebbe sperimentato una forte crescita complessiva. Pertanto, sebbene "Wisk non abbia ceduto un punto di quota a Liquid Tide", il mercato è cresciuto nel complesso, e Liquid Tide ha portato nuovi clienti di detersivo liquido nel campo. "Liquid Tide ha creato nuovi consumatori per il detersivo liquido, e nessuno di loro aveva una fedeltà a Wisk."

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Come vincere

Rispondere alle domande su "dove giocare" è un compito arduo, ma definire "come vincere" è altrettanto importante. "Vincere significa fornire un'equazione di valore migliore per il consumatore e il cliente rispetto ai tuoi concorrenti, e fornirla su base sostenibile", affermano gli autori.

I prodotti e i servizi "vincono" quando sono differenziati (e possono addebitare premi di prezzo), o quando hanno una "leadership di costo" e possono offrire un prodotto quasi simile a offerte competitive ma addebitare significativamente meno. Grazie alle sue dimensioni e scala, P&G può mantenere bassi i costi di produzione e addebitare prezzi competitivi. Ma compete principalmente come differenziatore, cercando di trovare la nuova tecnologia di prodotto o il segmento di clientela che è inesplorato o non servito. Per raggiungere questo obiettivo è necessario un robusto braccio di ricerca e sviluppo, così come una profonda comprensione del comportamento dei clienti. P&G ha entrambi.

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Gain era un prodotto di detersivo per bucato P&G in difficoltà. Il suo brand manager in un certo punto ha supplicato l'AD di eliminare il marchio.Il marchio Gain era praticamente fuori dal mercato quando la direzione ha chiesto al team di dargli "un'ultima possibilità". Il team ha iniziato analizzando i segmenti di consumatori per i detersivi per il bucato per scoprire intuizioni su come vincere. Hanno scoperto che "un piccolo ma appassionato gruppo di consumatori non era ben servito da Tide o da qualsiasi altro prodotto concorrente. "Questo segmento si preoccupava molto dell'esperienza sensoriale del bucato - del profumo del prodotto nella scatola, del profumo durante il processo di lavaggio, e soprattutto del profumo dei vestiti puliti."

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I dirigenti del prodotto Gain hanno deciso che potevano vincere nel detersivo per il bucato, a modo loro, diventando il prodotto per soddisfare questo bisogno. Questo cambiamento ha richiesto uno sforzo concertato per ri-brandizzare e migliorare il prodotto per soddisfare le aspettative di questo segmento. I designer hanno ripensato l'imballaggio per renderlo vibrante, affollato e inconfondibilmente audace. Il profumo e l'esperienza sensoriale dell'uso di Gain sono stati messi in evidenza nella pubblicità e nei negozi. Gain è ora un marchio da un miliardo di dollari.

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Gain è un esempio di come rinvigorire un marchio stagnante analizzando "come vincere" in un specifico segmento di consumatori. I pannolini Pampers sono un altro esempio di come P&G ha scoperto come vincere, ma questa volta, in una nuova geografia. I dirigenti avevano deciso di espandere Pampers in Asia ma hanno faticato a capire come vendere il prodotto a un prezzo che avrebbe risuonato con i consumatori lì.Di solito, quando si entra in un mercato emergente, gli esecutivi decidono tra due approcci al design del prodotto, entrambe le strategie mirate a mantenere bassi i costi del prodotto per rendere fattibile la vendita a un prezzo inferiore. Il primo è l'approccio "trickle-down", in cui le innovazioni del prodotto vengono introdotte nei mercati emergenti solo dopo che la loro tecnologia distintiva è diventata obsoleta altrove. La seconda tattica era un metodo "bare-bones" in cui i progettisti eliminano molti degli attributi premium del prodotto, lasciando un prodotto economico ma di qualità inferiore. Ma P&G aveva un'idea diversa per i pannolini in Asia.

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Invece di scegliere una delle due opzioni previste, gli esecutivi di P&G hanno adottato un terzo approccio. Questo metodo era in linea con le pratiche standard di P&G altrove nell'azienda - "partire dal consumatore". Piuttosto che fornire un prodotto obsoleto o di qualità inferiore in Asia, hanno deciso di imparare il più possibile sulle abitudini e le pratiche di cambio dei pannolini dei bambini in Asia. L'esecutivo responsabile ha esortato la sua squadra, dicendo "Scopriamo cosa hanno realmente bisogno questi consumatori e costruiamo quel pannolino. Costruisci solo ciò di cui hanno bisogno; non costruisci tutti i campanelli e fischietti che solo i consumatori nei mercati sviluppati si aspettano." La squadra ha scoperto che per vincere nel mercato dei pannolini in Asia era necessario produrre un pannolino che potesse essere venduto al prezzo di un uovo.Hanno riposizionato il loro marketing per evidenziare come i pannolini usa e getta possano migliorare la pulizia, ridurre le malattie e aiutare i bambini a dormire meglio di notte. Il prodotto più semplice a un prezzo ragionevole, insieme al riposizionamento del marchio, ha fatto sì che i Pampers di P&G fossero posizionati per vincere in Asia.

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Le competenze richieste

Secondo Lafley e Martin, "Le competenze sono la mappa delle attività e delle competenze che sostengono in modo critico specifiche scelte di dove giocare e come vincere."

Le competenze che la tua azienda avrà bisogno per eseguire una strategia di successo derivano naturalmente dalle tue scelte su dove giocare e come vincere lì. Esempi di queste competenze includono branding e marketing, relazioni con i canali e reti di distribuzione, o design industriale e produzione. Quando viene lanciata una nuova strategia, è fondamentale definire un piano per sviluppare o acquisire le competenze richieste. Lafley delinea le cinque competenze chiave che P&G sfrutta. Queste entrano in gioco in qualche modo durante gli esercizi di definizione della strategia di P&G.

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• Profonda comprensione del consumatore - P&G ha una capacità unica di conoscere così bene i clienti da poter identificare e soddisfare nuove esigenze prima che i clienti stessi o i concorrenti possano individuarle.
• Innovazione - L'obiettivo principale di P&G con la loro capacità di innovazione è sviluppare prodotti o modi di fare affari mai visti prima che soddisfano le esigenze dei clienti precedentemente non servite, o per migliorare i prodotti esistenti allo stesso modo.
• Costruzione del marchio - P&G ha un forte focus non solo sulla creazione e costruzione di marchi forti, ma anche sulla formazione dei futuri leader nella capacità di farlo da soli. Questo garantisce che la loro distintiva capacità di costruzione del marchio continuerà solo.
• Capacità di andare sul mercato - P&G riconosce l'importanza di non solo raggiungere i clienti, ma di raggiungerli al "momento giusto" e nel "modo giusto". Perfezionare questa intersezione porta ad un aumento delle vendite, che include benefici aggiuntivi per i partner al dettaglio.
• Scala globale - In P&G, la scala globale è sfruttata a beneficio di tutte le unità. Le intuizioni dei consumatori e della geografia, il potere d'acquisto e le funzioni di back-office come HR e IT sono tutti migliorati attraverso la scala e la dimensione di P&G.

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Rendere la strategia parte della cultura - un sistema di gestione

Lafley come CEO e altri dirigenti senior di P&G stavano diventando sempre più frustrati con i leader delle unità di business che, durante le riunioni annuali di revisione della strategia, avrebbero portato infinite presentazioni di PowerPoint e un argomento inconfutabile su perché la strategia scelta era la strada da percorrere.Dove erano le discussioni franche e il dialogo onesto?

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Secondo il libro, "Sfortunatamente, i team di gestione erano stati formati nel corso dei decenni per vedere le revisioni strategiche come tutto tranne che un'opportunità per condividere idee. Tradizionalmente, era stato il loro compito costruire un piano inattaccabile e difenderlo fino alla morte."

Il CEO Lafley aveva vissuto abbastanza di queste riunioni e decise di cambiare la cultura per rendere la strategia una parte fondamentale della cultura di P&G. Ecco alcune modifiche chiave che ha apportato.