Giocare per Vincere: Come Funziona Veramente la Strategia

Sinossi

Stai giocando il gioco o stai giocando per vincere? Probabilmente i tuoi concorrenti stanno facendo quest'ultimo. Sviluppa una strategia vincente per la tua azienda, unità aziendale o lancio di un nuovo prodotto con l'ex CEO di Procter & Gamble A.G. Lafley e il co-autore, la ricetta per il successo di Roger L. Martin.

Lafley e Martin delineano i semplici passaggi della strategia sotto forma di cinque domande, le più importanti delle quali sono "Dove giocare?" e "Come vincere?" Una volta prese queste decisioni, sviluppa le capacità fondamentali e i sistemi di gestione per sostenerle. Usa questo riassunto del libro come guida per impostare una strategia aziendale competitiva e distinguere la tua organizzazione da altre.

Le 20 intuizioni principali

1. Fai cinque scelte per creare una strategia aziendale: 1) Articola un'aspirazione vincente; 2) Determina dove giocare; 3) Sappi come vincere nella tua posizione scelta; 4) Sviluppa le capacità fondamentali richieste per vincere; e 5) Implementa i sistemi di gestione che supportano il successo.
2. Considera l'attrattività di un dato mercato per altre parti della tua attività. P&G si è impegnata nella cura della pelle perché il mercato della cura della pelle crea fedeltà al marchio, è altamente redditizio, costituisce il 25% dell'intero mercato della bellezza e genera intuizioni dei consumatori che possono essere trasferite ad altri prodotti P&G in categorie come la cura dei capelli e il profumo.
3. Evita la compiacenza durante i momenti di trionfo.Mentre Bounty di P&G deteneva il 40% del mercato degli asciugamani di carta, un'analisi ha rivelato che c'erano due tipi di clienti dove Bounty non era all'altezza: persone che desideravano una sensazione morbida, simile a quella di un tessuto, e persone sensibili al prezzo. Questo ha portato a due nuovi prodotti di successo: Bounty Extra Soft e Bounty Basic.
4. Quando provi qualcosa di nuovo, considera prima le tue aree geografiche di forza o i tuoi clienti principali. P&G ha scoperto che derivano l'85% dei profitti da 10 paesi. Hanno quindi considerato come lanciare e stabilizzarsi in questi 10 paesi principali e lo hanno prioritizzato rispetto alla crescita globale indiscriminata.
5. Il prezzo è un componente chiave di una strategia vincente. Prima che P&G lanciasse "Total Effects", un prodotto di fascia alta che intendevano vendere sugli scaffali delle farmacie, hanno determinato come attrarre sia i clienti prestigiosi che di solito comprano prodotti per la cura della pelle nei grandi magazzini sia i "clienti di massa" che non amano spendere troppo.
6. Scegli i tuoi partner con saggezza. P&G ha scelto deliberatamente HP come partner IT. Poiché HP era un quarto giocatore distante, piuttosto che il primo assoluto, nell'industria, questa decisione ha significato che P&G è diventato la priorità di HP come suo cliente più grande.
7. Il completo rebranding di Olay da parte di P&G dimostra che le risposte intelligenti alle cinque domande strategiche pagano. Di conseguenza, "Olay ha registrato una crescita a doppia cifra delle vendite e dei profitti ogni anno per il decennio successivo: e si è trasformato in un marchio da 2,5 miliardi di dollari.
8. Per battere i concorrenti, considera tutte le opportunità lungo la catena del valore.Hershey's produce una barretta di cioccolato più "costosa" utilizzando ingredienti di alta qualità. Mars produce una barretta di cioccolato "più economica" con ingredienti meno costosi. Ma possono addebitare circa lo stesso per le loro barrette di cioccolato perché Mars acquista scaffali premium nei negozi per livellare il campo di gioco.
9. Considerare le capacità esistenti quando la strategia Go-to-Market (GTM) è in sviluppo. P&G ha lanciato Olay come prodotto di prestigio sugli scaffali dei rivenditori di massa, creando un nuovo segmento "masstige" (massa + prestigio). Questa scelta di canale ha sfruttato le loro forti relazioni con i rivenditori di massa e altri grandi magazzini.
10. Nel 2000, solo il 20% dei ricavi di P&G proveniva dai mercati emergenti, mentre il 40% dei ricavi dei concorrenti, Unilever e Colgate, proveniva da quelle geografie. Le scelte strategiche su quali geografie e prodotti concentrarsi hanno portato al 35% dei ricavi dai mercati emergenti 11 anni dopo.
11. Sviluppare capacità con l'outsourcing. P&G ha collaborato con "innovatori di ingredienti di prodotto (Cellderma), designer... e influencer chiave (come redattori di riviste di bellezza e dermatologi)" per aumentare le capacità di vincere nella cura della pelle.
12. Non trascurare il potenziale dei sistemi di gestione per supportare la tua strategia. Quando P&G ha raddoppiato gli investimenti in Olay, hanno creato un'iniziativa correlata delle risorse umane soprannominata "Ama il lavoro in cui ti trovi" per attirare i migliori talenti in quella divisione. I benefici speciali includevano opportunità potenziate di sviluppo professionale.
13. Una decisione di vendita chiave per Olay è stata quella di creare un nuovo tipo di marketer - un "marketer tecnico" che facesse da ponte tra i mondi del marketing e degli esperti di cura della pelle. Questa persona poteva guadagnare più facilmente la fiducia e il patrocinio degli editori di bellezza e dei dermatologi.
14. Puoi applicare una mentalità vincente a una varietà di attività commerciali. Sebbene l'unità Global Business Services (GBS) di P&G sia un'entità interna creata per fornire servizi come strutture e IT, essa compete con le aziende esterne. Il capo di GBS ragiona che "se le unità aziendali li apprezzano, li acquisteranno". Questa politica garantisce che le offerte siano competitive e all'avanguardia.
15. Non adottare un approccio eccessivamente semplificato per definire cosa significa vincere. Sebbene in molte categorie ampie P&G avesse la maggior parte della quota di mercato, uno sguardo più attento ai prodotti specifici e alle geografie ha rivelato che "i migliori concorrenti erano spesso trovati in aziende locali, concorrenti di etichette private e piccole aziende di beni di consumo".
16. Pensa attentamente al tuo percorso per vincere. Nel 1984, P&G voleva vincere nel settore della lavanderia senza una risposta competitiva da Wisk, quindi quando Liquid Tide è stato lanciato, l'azienda non ha cercato di conquistare la quota di mercato di Wisk. Invece, si sono concentrati sulla crescita complessiva del mercato.
17. Considera i benefici inaspettati che un'attività non-core" o altrimenti poco attraente potrebbe avere per la tua azienda più ampia.P&G vende profumi raffinati non perché si inseriscono perfettamente in altre categorie di prodotti, ma perché le intuizioni dei consumatori generate attraverso le offerte di profumi raffinati si estendono alle loro categorie principali come la cura dei capelli e la cura della pelle.
18. Considera modi alternativi di vincere. P&G ha sviluppato la tecnologia "ForceFlex" per i sacchetti della spazzatura che li ha resi più elastici e meno soggetti a strappi. Ma il mercato era già molto competitivo tra i marchi Glad e Hefty. Quindi, P&G ha avviato una joint venture e ha concesso in licenza la tecnologia ai produttori di Glad, godendo di una quota dei profitti.
19. Ricorda che una strategia vincente dipende dal tempo. Le sue chiavi di successo diventano meno potenti con il passare del tempo a causa delle dinamiche in evoluzione e dei paesaggi competitivi in evoluzione. La cosa importante per un leader organizzativo, secondo Lafley, è "sviluppare la capacità di pensiero strategico all'interno della tua organizzazione."
20. La cultura di P&G non era inizialmente favorevole alle discussioni sulla strategia. I leader delle unità creavano indipendentemente piani e li proponevano ai superiori in lunghe presentazioni unilaterali senza un dialogo significativo. Questa pratica è cambiata quando gli esecutivi hanno incoraggiato uno stile di comunicazione di "inchiesta assertiva", e hanno enfatizzato un mentalità di, "Ho un punto di vista che vale la pena ascoltare, ma potrei mancare qualcosa."

Riassunto

In Giocare per Vincere: Come Funziona Veramente la Strategia, l'ex CEO di P&G A.G.Lafley dettaglia come sviluppare e implementare una strategia di successo per la tua azienda, con un principio fondamentale che sottolinea l'importanza di giocare per vincere, non solo di giocare il gioco. Un'aspirazione vincente focalizzata sulla soddisfazione dei bisogni del cliente è l'inizio, ma le domande più essenziali seguono: Dove giocherai e come vincerai lì? Secondo Lafley, tutte queste scelte dovrebbero essere ben studiate, basate sui dati e considerate alla luce del comportamento dei concorrenti. Infine, per implementare la strategia, un'azienda deve identificare e sviluppare capacità fondamentali e adottare un approccio di gestione che supporti una cultura della strategia nel complesso.

Un'aspirazione vincente

Alcune aziende articolano la loro aspirazione vincente e la chiamano strategia. Definire l'aspirazione vincente è una parte necessaria della strategia, ma è solo il primo passo. Queste affermazioni possono includere metriche come il fatturato, la redditività e la quota di mercato, ma questi numeri saranno secondari rispetto a parole e frasi che descrivono il tuo cliente e come intendi servirlo. Senza il cliente al centro, gli altri obiettivi sono vani. Ad esempio, piuttosto che dire di avere una linea di cura della pelle leader di mercato e redditizia, l'aspirazione vincente di P&G potrebbe essere "aiutare le donne ad avere una pelle più sana e giovane" o "aiutare le donne a sentirsi belle."

Le aziende o i dirigenti che si sono concentrati troppo sulle caratteristiche e le prestazioni del prodotto hanno una "miopia di marketing", il che significa che sono "accecati dai prodotti che producono e non riescono a vedere lo scopo più grande o le vere dinamiche del mercato." Le persone a cui i tuoi prodotti servono dovrebbero sempre rimanere in cima ai tuoi pensieri, altrimenti l'aspirazione vincente diventerà obsoleta. Poiché un'aspirazione vincente è solo l'inizio di una strategia completa, può e dovrebbe rimanere generalizzata. Rispondere alle altre quattro domande strategiche fornirà i dettagli necessari. Alcuni esempi includono:

• Starbucks - "Inspirare e nutrire lo spirito umano - una persona, una tazza e un quartiere alla volta."
• Nike - "Portare ispirazione e innovazione a ogni atleta* nel mondo. *Se hai un corpo, sei un atleta."
• McDonald's - "Essere il posto preferito dei nostri clienti e il modo preferito di mangiare."

Abilitare le singole unità aziendali a stabilire le loro proprie aspirazioni vincenti può trasformare tutti gli aspetti di un'organizzazione, anche le unità che non vendono esternamente. Ad esempio, P&G ha creato un'entità interna chiamata "Global Business Services" che forniva servizi come supporto tecnologico, gestione delle strutture e servizi per i dipendenti alle unità aziendali P&G in tutto il mondo. Il modello di business era finanziariamente sano, ma i leader di P&G concentrati sulla vittoria avevano uno standard più alto per GBS.

Filippo Passerini era a capo di GBS e ha stabilito che nel suo campo, GBS non stava realmente vincendo. Non era sicuro che, così com'era strutturata, GBS stesse creando il massimo valore per P&G. Cosa succederebbe se avessero scorporato GBS e funzionato come un'entità separata che fornisce servizi ad altre aziende? Cosa succederebbe se avessero sciolto GBS e stipulato un contratto con un'azienda che gestirebbe i diversi servizi in modo indipendente?

Queste erano le sole opzioni sul tavolo per un certo periodo fino a quando Passerini ha proposto un altro approccio. Avere una strategia vincente per fornire servizi alle unità di business di P&G potrebbe significare un approccio combinato. La capacità di ottenere i migliori servizi, ai costi più bassi, con i maggiori benefici aggiuntivi, significava stipulare contratti con più di un fornitore di servizi in un approccio "migliore della razza" piuttosto che con un unico conglomerato, che era il modello prevalente all'epoca.

"Passerini ha visto che la specializzazione poteva aumentare la qualità e abbassare il costo delle soluzioni BPO... Inoltre, c'era una mitigazione del rischio nell'avere più partner, e potevano essere confrontati l'uno con l'altro... Infine, l'outsourcing avrebbe liberato le risorse GBS rimanenti per investire nelle capacità core di P&G", spiega il libro.

Aspirare a vincere richiede molto più che ottenere una quota di mercato maggioritaria. Significa capire veramente i clienti e non perdere di vista le loro esigenze.Significa non solo "giocare per giocare" o svolgere il lavoro, ma invece, cercare sempre modi per generare più valore sia per i clienti che per la tua azienda.

Dove giocare

Sebbene "dove" connoti la geografia, la questione di dove giocare per realizzare un'aspirazione vincente include cinque categorie: 1) geografia; 2) tipo di prodotto; 3) segmento di consumatori; 4) canale di distribuzione; e 5) stadio verticale di produzione. Per impiegare una strategia solida significa raccogliere informazioni estese in ciascuna di queste aree e fare una scelta consapevole lungo ciascun parametro.

Ecco alcune altre domande vitali da considerare quando sviluppi la tua strategia. Quali geografie sono i mercati più grandi e più redditizi, o ci sono certi paesi in cui la tua azienda ha esperienza e competenza? Quali tipi di prodotti sono richiesti, o quale scelta di prodotto o servizio consentirà un vantaggio distintivo e comanderà margini elevati per il tempo più lungo? Come sono segmentati i consumatori e quale segmento è più attraente? C'è una scelta di canale naturale o una in cui i clienti sono abituati a comprare? E, quali potrebbero essere i benefici dell'espansione delle operazioni a diversi livelli della catena del valore?

Alcune di queste cinque scelte di "dove giocare" avranno pesi diversi a seconda della situazione e dell'azienda in questione. Ad esempio, le startup trascorrono molto tempo a sviluppare e perfezionare un prodotto o servizio specifico.Un'azienda matura che vede poca crescita potrebbe rinvigorire le vendite ri-analizzando la loro segmentazione dei consumatori per trovare nicchie di crescita. Tra le cinque domande su "dove giocare", la considerazione più importante è analizzare sia i dati quantitativi che qualitativi alla luce dei tuoi obiettivi e capacità attuali, facendo scelte consapevoli che riflettono la tua aspirazione a vincere.

P&G ha iniziato ogni sforzo per determinare le scelte su "dove giocare" con un esercizio approfondito per capire il consumatore.

"Solo attraverso uno sforzo concertato per capire il consumatore, i suoi bisogni, e il modo in cui P&G può meglio soddisfare tali bisogni è possibile determinare efficacemente dove giocare - quali attività entrare o lasciare, quali prodotti vendere, quali mercati dare priorità, e così via." P&G aveva un robusto braccio di ricerca sui consumatori in-house per condurre studi qualitativi come le visite a casa, ma hanno esternalizzato sondaggi e altre ricerche quantitative.

Nel considerare "dove giocare", non andare semplicemente per il frutto più basso. Un mercato che altrimenti potrebbe sembrare competitivo e scoraggiante può essere una buona scelta per la tua azienda se l'offerta è veramente distintiva, e la strategia di ingresso è intelligente. Nel 1984, il detersivo per il bucato era principalmente in polvere. Il marchio Wisk di Unilever stava aprendo la strada con una innovativa forma liquida. Quando Tide decise di entrare come Liquid Tide, sapevano di andare contro un forte concorrente.Ma i dirigenti di P&G avevano scelto "dove giocare" basandosi su previsioni che il detersivo liquido avrebbe sperimentato una forte crescita complessiva. Pertanto, sebbene "Wisk non abbia ceduto un punto di quota a Liquid Tide", il mercato è cresciuto nel complesso, e Liquid Tide ha portato nuovi clienti di detersivo liquido nel campo. "Liquid Tide ha creato nuovi consumatori per il detersivo liquido, e nessuno di loro aveva una fedeltà a Wisk."

Come vincere

Rispondere alle domande su "dove giocare" è un compito arduo, ma definire "come vincere" è altrettanto importante. "Vincere significa fornire un'equazione di valore migliore per il consumatore e il cliente rispetto ai tuoi concorrenti, e fornirla su base sostenibile", affermano gli autori.

I prodotti e i servizi "vincono" quando sono differenziati (e possono addebitare premi di prezzo), o quando hanno una "leadership di costo" e possono offrire un prodotto quasi simile a offerte competitive ma addebitare significativamente meno. Grazie alle sue dimensioni e scala, P&G può mantenere bassi i costi di produzione e addebitare prezzi competitivi. Ma compete principalmente come differenziatore, cercando di trovare la nuova tecnologia di prodotto o il segmento di clientela che è inesplorato o non servito. Per raggiungere questo obiettivo è necessario un robusto braccio di ricerca e sviluppo, così come una profonda comprensione del comportamento dei clienti. P&G ha entrambi.

Gain era un prodotto di detersivo per bucato P&G in difficoltà. Il suo brand manager in un certo punto ha supplicato l'AD di eliminare il marchio.Il marchio Gain era praticamente fuori dal mercato quando la direzione ha chiesto al team di dargli "un'ultima possibilità". Il team ha iniziato analizzando i segmenti di consumatori per i detersivi per il bucato per scoprire intuizioni su come vincere. Hanno scoperto che "un piccolo ma appassionato gruppo di consumatori non era ben servito da Tide o da qualsiasi altro prodotto concorrente. "Questo segmento si preoccupava molto dell'esperienza sensoriale del bucato - del profumo del prodotto nella scatola, del profumo durante il processo di lavaggio, e soprattutto del profumo dei vestiti puliti."

I dirigenti del prodotto Gain hanno deciso che potevano vincere nel detersivo per il bucato, a modo loro, diventando il prodotto per soddisfare questo bisogno. Questo cambiamento ha richiesto uno sforzo concertato per ri-brandizzare e migliorare il prodotto per soddisfare le aspettative di questo segmento. I designer hanno ripensato l'imballaggio per renderlo vibrante, affollato e inconfondibilmente audace. Il profumo e l'esperienza sensoriale dell'uso di Gain sono stati messi in evidenza nella pubblicità e nei negozi. Gain è ora un marchio da un miliardo di dollari.

Gain è un esempio di come rinvigorire un marchio stagnante analizzando "come vincere" in un specifico segmento di consumatori. I pannolini Pampers sono un altro esempio di come P&G ha scoperto come vincere, ma questa volta, in una nuova geografia. I dirigenti avevano deciso di espandere Pampers in Asia ma hanno faticato a capire come vendere il prodotto a un prezzo che avrebbe risuonato con i consumatori lì.Di solito, quando si entra in un mercato emergente, gli esecutivi decidono tra due approcci al design del prodotto, entrambe le strategie mirate a mantenere bassi i costi del prodotto per rendere fattibile la vendita a un prezzo inferiore. Il primo è l'approccio "trickle-down", in cui le innovazioni del prodotto vengono introdotte nei mercati emergenti solo dopo che la loro tecnologia distintiva è diventata obsoleta altrove. La seconda tattica era un metodo "bare-bones" in cui i progettisti eliminano molti degli attributi premium del prodotto, lasciando un prodotto economico ma di qualità inferiore. Ma P&G aveva un'idea diversa per i pannolini in Asia.

Invece di scegliere una delle due opzioni previste, gli esecutivi di P&G hanno adottato un terzo approccio. Questo metodo era in linea con le pratiche standard di P&G altrove nell'azienda - "partire dal consumatore". Piuttosto che fornire un prodotto obsoleto o di qualità inferiore in Asia, hanno deciso di imparare il più possibile sulle abitudini e le pratiche di cambio dei pannolini dei bambini in Asia. L'esecutivo responsabile ha esortato la sua squadra, dicendo "Scopriamo cosa hanno realmente bisogno questi consumatori e costruiamo quel pannolino. Costruisci solo ciò di cui hanno bisogno; non costruisci tutti i campanelli e fischietti che solo i consumatori nei mercati sviluppati si aspettano." La squadra ha scoperto che per vincere nel mercato dei pannolini in Asia era necessario produrre un pannolino che potesse essere venduto al prezzo di un uovo.Hanno riposizionato il loro marketing per evidenziare come i pannolini usa e getta possano migliorare la pulizia, ridurre le malattie e aiutare i bambini a dormire meglio di notte. Il prodotto più semplice a un prezzo ragionevole, insieme al riposizionamento del marchio, ha fatto sì che i Pampers di P&G fossero posizionati per vincere in Asia.

Le competenze richieste

Secondo Lafley e Martin, "Le competenze sono la mappa delle attività e delle competenze che sostengono in modo critico specifiche scelte di dove giocare e come vincere."

Le competenze che la tua azienda avrà bisogno per eseguire una strategia di successo derivano naturalmente dalle tue scelte su dove giocare e come vincere lì. Esempi di queste competenze includono branding e marketing, relazioni con i canali e reti di distribuzione, o design industriale e produzione. Quando viene lanciata una nuova strategia, è fondamentale definire un piano per sviluppare o acquisire le competenze richieste. Lafley delinea le cinque competenze chiave che P&G sfrutta. Queste entrano in gioco in qualche modo durante gli esercizi di definizione della strategia di P&G.

• Profonda comprensione del consumatore - P&G ha una capacità unica di conoscere così bene i clienti da poter identificare e soddisfare nuove esigenze prima che i clienti stessi o i concorrenti possano individuarle.
• Innovazione - L'obiettivo principale di P&G con la loro capacità di innovazione è sviluppare prodotti o modi di fare affari mai visti prima che soddisfano le esigenze dei clienti precedentemente non servite, o per migliorare i prodotti esistenti allo stesso modo.
• Costruzione del marchio - P&G ha un forte focus non solo sulla creazione e costruzione di marchi forti, ma anche sulla formazione dei futuri leader nella capacità di farlo da soli. Questo garantisce che la loro distintiva capacità di costruzione del marchio continuerà solo.
• Capacità di andare sul mercato - P&G riconosce l'importanza di non solo raggiungere i clienti, ma di raggiungerli al "momento giusto" e nel "modo giusto". Perfezionare questa intersezione porta ad un aumento delle vendite, che include benefici aggiuntivi per i partner al dettaglio.
• Scala globale - In P&G, la scala globale è sfruttata a beneficio di tutte le unità. Le intuizioni dei consumatori e della geografia, il potere d'acquisto e le funzioni di back-office come HR e IT sono tutti migliorati attraverso la scala e la dimensione di P&G.

Rendere la strategia parte della cultura - un sistema di gestione

Lafley come CEO e altri dirigenti senior di P&G stavano diventando sempre più frustrati con i leader delle unità di business che, durante le riunioni annuali di revisione della strategia, avrebbero portato infinite presentazioni di PowerPoint e un argomento inconfutabile su perché la strategia scelta era la strada da percorrere.Dove erano le discussioni franche e il dialogo onesto?

Secondo il libro, "Sfortunatamente, i team di gestione erano stati formati nel corso dei decenni per vedere le revisioni strategiche come tutto tranne che un'opportunità per condividere idee. Tradizionalmente, era stato il loro compito costruire un piano inattaccabile e difenderlo fino alla morte."

Il CEO Lafley aveva vissuto abbastanza di queste riunioni e decise di cambiare la cultura per rendere la strategia una parte fondamentale della cultura di P&G. Ecco alcune modifiche chiave che ha apportato.