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क्या आप खेल खेल रहे हैं या आप जीतने के लिए खेल रहे हैं? पूर्व Procter & Gamble के CEO A.G. Lafley की सफलता की रेसिपी से अपने संगठन के लिए एक विजयी रणनीति विकसित करें। इस पुस्तक का सारांश पढ़ें ताकि आप रणनीति के पांच सरल कदमों और उन्हें समर्थन देने के लिए मूल क्षमताओं और प्रबंधन प्रणालियों का विकास कैसे करें, के बारे में जान सकें।
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क्या आप खेल रहे हैं या आप जीतने के लिए खेल रहे हैं? संभावनाएं हैं कि आपके प्रतिस्पर्धी उत्तरी विकल्प कर रहे होंगे। पूर्व Procter & Gamble के CEO A.G. Lafley और सह-लेखक, Roger L. Martin की सफलता की रेसिपी के साथ अपनी कंपनी, व्यापार इकाई, या नई उत्पाद लॉन्च के लिए एक जीतने वाली रणनीति विकसित करें।
Lafley और Martin पांच प्रश्नों के रूप में रणनीति के सरल कदमों को बताते हैं, जिनमें से सबसे महत्वपूर्ण "कहां खेलना है?" और "कैसे जीतना है?" हैं। एक बार जब ये निर्णय लिए जाते हैं, तो उन्हें समर्थन करने के लिए मूल क्षमताओं और प्रबंधन प्रणालियों का विकास करें। अपने संगठन को अन्यों से अलग करने और प्रतिस्पर्धी व्यापार रणनीति सेट करने के लिए इस पुस्तक सारांश का उपयोग करें।
पूर्व P&G CEO A.G. में जीतने के लिए खेलना: रणनीति वास्तव में कैसे काम करती है,Lafley विस्तार से बताते हैं कि कैसे अपने व्यापार के लिए एक सफल रणनीति विकसित और लागू करें, जिसका मूल सिद्धांत खेल को सिर्फ खेलने की तुलना में जीतने की ओर ध्यान केंद्रित करता है। ग्राहकों की आवश्यकताओं की संतुष्टि पर केंद्रित एक जीतने की आकांक्षा शुरुआत है, लेकिन सबसे महत्वपूर्ण प्रश्न इसके बाद आते हैं: आप कहां खेलेंगे, और आप वहां कैसे जीतेंगे? Lafley के अनुसार, इन सभी चयनों को अच्छी तरह से अनुसंधान किया जाना चाहिए, डेटा-आधारित होना चाहिए, और प्रतिस्पर्धी व्यवहार के प्रकाश में विचार किया जाना चाहिए। अंत में, रणनीति को लागू करने के लिए, एक व्यापार को मुख्य क्षमताओं की पहचान और विकास करने की आवश्यकता होती है और एक प्रबंधन दृष्टिकोण लेना होता है जो समग्र रणनीति की संस्कृति का समर्थन करता है।
कुछ कंपनियां अपनी जीतने की आकांक्षा को व्यक्त करती हैं और उसे रणनीति कहती हैं। जीतने की आकांक्षा को परिभाषित करना रणनीति का एक आवश्यक हिस्सा है, लेकिन यह केवल पहला कदम है। इन बयानों में राजस्व, लाभदायकता, और बाजार हिस्सेदारी जैसे मापदंड शामिल हो सकते हैं, लेकिन वे संख्याएं आपके ग्राहक को वर्णन करने वाले शब्दों और वाक्यांशों के द्वारा दूसरे स्थान पर होंगे और आप उन्हें सेवा कैसे देना चाहते हैं। ग्राहक के बिना, अन्य लक्ष्य व्यर्थ हैं। उदाहरण के लिए, बाजार नेतृत्व वाली, लाभदायक त्वचा देखभाल लाइन का होना कहने के बजाय, P&G की जीतने की आकांक्षा "महिलाओं की स्वस्थ, युवा दिखने वाली त्वचा की सहायता करना" या "महिलाओं को सुंदर महसूस कराने में सहायता करना" हो सकती है।
वे कंपनियां या अधिकारी जो उत्पाद विशेषताओं और प्रदर्शन पर अधिक ध्यान देने लगे हैं, उन्हें "मार्केटिंग मायोपिया" होता है, जिसका अर्थ है कि वे "उत्पादों द्वारा निर्मित और वास्तविक बाजार गतिविधियों को देखने में असमर्थ होते हैं।" आपके उत्पादों की सेवा करने वाले लोग हमेशा आपके मन में ऊपर होने चाहिए, अन्यथा विजयी आकांक्षा स्थिर हो जाएगी। क्योंकि एक विजयी आकांक्षा केवल एक व्यापक रणनीति की शुरुआत होती है, इसलिए यह सामान्य रूप से बना हुआ होना चाहिए। चार अन्य रणनीति प्रश्नों का उत्तर देने से आवश्यक विवरण प्रदान किया जाएगा। कुछ उदाहरण शामिल हैं:
व्यक्तिगत व्यापार इकाइयों को अपनी विजयी आकांक्षाओं को निर्धारित करने की अनुमति देने से संगठन के सभी पहलुओं में परिवर्तन हो सकता है, यहां तक कि वे इकाइयां भी जो बाहरी रूप से नहीं बेचती हैं। उदाहरण के लिए, P&G ने "ग्लोबल बिजनेस सेवाएं" नामक एक आंतरिक इकाई बनाई थी जो P&G व्यापार इकाइयों को वैश्विक स्तर पर जानकारी प्रौद्योगिकी सहायता, सुविधाओं का प्रबंधन, और कर्मचारी सेवाएं प्रदान करती थी। व्यापार मॉडल वित्तीय रूप से स्वस्थ था, लेकिन P&G के नेताओं ने जीतने पर ध्यान केंद्रित किया, उनके लिए GBS के लिए एक उच्च मानक था।
Filippo Passerini GBS के प्रमुख थे और उन्होंने निर्धारित किया कि अपने क्षेत्र में, GBS वास्तव में जीत नहीं रहा था। उन्हें यह विश्वास नहीं था कि जैसा कि वर्तमान में संरचित, GBS P&G के लिए सबसे अधिक मूल्य उत्पन्न कर रहा था। अगर उन्होंने GBS को अलग कर दिया और अन्य कंपनियों को सेवाएं प्रदान करने वाले एक अलग संस्थान के रूप में कार्य किया? अगर उन्होंने GBS को विघटित कर दिया और एक कंपनी के साथ संविदा किया जो विभिन्न सेवाओं को स्वतंत्र रूप से संभालेगी?
ये केवल विकल्प थे जो कुछ समय तक मेज पर थे, जब तक Passerini ने एक और दृष्टिकोण प्रस्तुत नहीं किया। P&G व्यापार इकाइयों को सेवाएं प्रदान करने के लिए एक जीतने वाली रणनीति होने का मतलब एक संयोजन दृष्टिकोण हो सकता है। सर्वश्रेष्ठ सेवाओं को प्राप्त करने की क्षमता, सबसे कम लागत पर, सबसे अधिक अतिरिक्त लाभ के साथ, इसका मतलब था कि एक "सर्वश्रेष्ठ नस्ल" दृष्टिकोण के अनुसार एक से अधिक सेवा प्रदाता के साथ संविदा करना जो कि उस समय चल रहे मॉडल के बजाय एक एकल समूह था।
"Passerini ने देखा कि विशेषज्ञता BPO समाधानों की गुणवत्ता को बढ़ा सकती है और लागत को कम कर सकती है...साथ ही, कई साझेदारों के पास होने से जोखिम निवारण भी होता है, और उन्हें एक दूसरे के खिलाफ बेंचमार्क किया जा सकता है...अंत में, आउटसोर्सिंग से बचे हुए GBS संसाधनों को P&G की मूल क्षमताओं में निवेश करने में मुक्ति मिलेगी," पुस्तक समझाती है।
जीतने की आकांक्षा में बहुसंख्यक बाजार हिस्सेदारी प्राप्त करने से अधिक कुछ चाहिए। इसका मतलब है कि ग्राहकों को वास्तव में समझना और उनकी आवश्यकताओं को नजरअंदाज नहीं करना।इसका मतलब होता है कि केवल "खेलने के लिए खेलना" या काम करने के लिए नहीं, बल्कि हमेशा ग्राहकों और आपकी कंपनी के लिए अधिक मूल्य उत्पन्न करने के तरीके ढूंढना।
हालांकि "कहां" भूगोल का संकेत देता है, लेकिन एक विजयी आकांक्षा पर पूरा उत्तर देने के लिए कहां खेलने का प्रश्न पांच श्रेणियों में शामिल होता है: 1) भूगोल; 2) उत्पाद प्रकार; 3) उपभोक्ता खंड; 4) वितरण चैनल; और 5) उत्पादन का लंबाई चरण। एक स्थिर रणनीति का उपयोग करने का मतलब है कि इन सभी क्षेत्रों में व्यापक जानकारी इकट्ठा करना और प्रत्येक मापदंड के साथ एक सचेत चयन करना।
यहां आपकी रणनीति विकसित करते समय विचार करने के लिए कुछ अन्य महत्वपूर्ण प्रश्न हैं। कौन से भूगोल बड़े और सबसे लाभकारी बाजार हैं, या क्या आपकी कंपनी के पास कुछ विशेष देशों में अनुभव और विशेषज्ञता है? कौन से उत्पाद प्रकार की मांग है, या कौन सा उत्पाद या सेवा चयन एक विशिष्ट लाभ देने और सबसे लंबे समय तक उच्च मार्जिन कमाने में सक्षम होगा? उपभोक्ताओं का कैसे विभाजन किया जाता है, और कौन सा खंड सबसे आकर्षक है? क्या एक प्राकृतिक चैनल चयन है या एक जिसमें ग्राहकों को खरीदने की आदत होती है? और, मूल्य श्रृंखला के विभिन्न स्तरों में संचालन विस्तार के लाभ क्या हो सकते हैं?
इन पांच "कहां खेलने" के विकल्पों में से कुछ अलग-अलग वजन रखेंगे, जो स्थिति और कंपनी पर निर्भर करेगा। उदाहरण के लिए, स्टार्टअप्स एक विशिष्ट उत्पाद या सेवा विकसित और परिष्कृत करने में बहुत समय खर्च करते हैं।एक परिपक्व कंपनी जो थोड़ी ही वृद्धि देख रही होती है, वे अपने उपभोक्ता वर्गीकरण को पुनः विश्लेषित करके विक्रय को पुनर्जीवित कर सकती हैं। पांच "कहां खेलने" के प्रश्नों में, सबसे महत्वपूर्ण विचार आपके वर्तमान लक्ष्यों और क्षमताओं के प्रकाश में मात्रात्मक और गुणात्मक डेटा का विश्लेषण करना है, जो आपकी जीतने की आकांक्षा को दर्शाते हुए सचेत चयन करता है।
P&G ने "कहां खेलने" के विकल्पों को निर्धारित करने के हर प्रयास को उपभोक्ता को समझने के लिए गहरी अभ्यास के साथ शुरू किया।
"केवल उपभोक्ता को समझने के लिए एक समन्वित प्रयास के माध्यम से, उसकी आवश्यकताओं को, और P&G कैसे उन आवश्यकताओं की सर्वश्रेष्ठ सेवा कर सकता है, यह संभव होता है कि वह कहां खेलने का निर्णय ले - किस व्यापार में प्रवेश करना है या छोड़ना है, कौन से उत्पाद बेचने हैं, किन बाजारों को प्राथमिकता देनी है, और इस प्रकार।" P&G के पास गुणात्मक अध्ययन जैसे घर की यात्राएं करने के लिए एक मजबूत उपभोक्ता अनुसंधान शाखा थी, लेकिन उन्होंने सर्वेक्षण और अन्य मात्रात्मक अनुसंधान को बाहरी स्रोतों को सौंप दिया।
"कहां खेलने" पर विचार करते समय, केवल सबसे कम झूलते फल के लिए मत जाओ। एक बाजार जो अन्यथा प्रतिस्पर्धी और भयावह दिख सकता है, यदि आपकी पेशकश वास्तव में विशिष्ट है, और प्रवेश रणनीति होशियार है, तो आपकी कंपनी के लिए एक अच्छा विकल्प हो सकता है। 1984 में, धौलाई डिटर्जेंट मुख्य रूप से पाउडर था। यूनिलीवर का विस्क ब्रांड एक नवाचारी तरल रूप से अग्रसर हो रहा था। जब टाइड ने तरल टाइड के रूप में प्रवेश करने का फैसला किया, तो उन्हें पता था कि वे एक मजबूत प्रतिस्पर्धी के खिलाफ जा रहे थे।लेकिन P&G के कार्यकारी अधिकारियों ने "कहां खेलना है" का चयन तरल डिटर्जेंट की मजबूत समग्र वृद्धि की भविष्यवाणी के आधार पर किया था। इसलिए, हालांकि "Wisk ने Liquid Tide को शेयर पॉइंट नहीं दिया," बाजार का समग्र विकास हुआ, और Liquid Tide ने नए तरल डिटर्जेंट ग्राहकों को क्षेत्र में लाया। "Liquid Tide ने तरल डिटर्जेंट के लिए नए उपभोक्ताओं का निर्माण किया, और उनमें से किसी की भी Wisk के प्रति वफादारी नहीं थी।"
"कहां खेलने" के प्रश्नों का उत्तर देना एक कठिन कार्य है, लेकिन "कैसे जीतना है" को परिभाषित करना उतना ही महत्वपूर्ण है। "जीतना का मतलब होता है अपने प्रतिस्पर्धियों से बेहतर उपभोक्ता और ग्राहक मूल्य समीकरण प्रदान करना, और इसे सतत आधार पर प्रदान करना," लेखक कहते हैं।
उत्पादों और सेवाओं की "जीत" तब होती है जब वे या तो विभिन्न होते हैं (और मूल्य प्रीमियम चार्ज कर सकते हैं), या जब उनके पास "लागत नेतृत्व" होता है और वे प्रतिस्पर्धी प्रस्तावों के लगभग समान उत्पाद प्रदान कर सकते हैं लेकिन कहीं न कहीं कम चार्ज कर सकते हैं। अपने आकार और पैमाने के कारण, P&G उत्पादन लागत को कम रख सकता है और प्रतिस्पर्धी मूल्यों का चार्ज कर सकता है। लेकिन यह मुख्य रूप से एक विभेदक के रूप में प्रतिस्पर्धा करता है, नए उत्पाद प्रौद्योगिकी या ग्राहक खंड की तलाश करता है जो अनधिकृत या असेवित है। इसे प्राप्त करने के लिए एक मजबूत अनुसंधान और विकास शाखा की आवश्यकता होती है, साथ ही ग्राहकों के व्यवहार की गहरी समझ। P&G के पास दोनों हैं।
Gain एक संघर्षरत P&G धुलाई डिटर्जेंट उत्पाद था। इसके ब्रांड प्रबंधक ने किसी बिंदु पर CEO से ब्रांड को मारने की गुहार लगाई थी।गेन ब्रांड लगभग व्यापार से बाहर था जब प्रबंधन ने टीम से कहा कि वे इसे "एक बार और प्रयास करें।" टीम ने धौलाई डिटर्जेंट के उपभोक्ता खंडों का विश्लेषण करके शुरुआत की ताकि वे जीतने के बारे में अंतर्दृष्टि प्राप्त कर सकें। उन्होंने पता लगाया कि "एक छोटा लेकिन जोशीला उपभोक्ता समूह टाइड या किसी अन्य प्रतिस्पर्धी उत्पाद द्वारा अच्छी तरह से सेवा नहीं कर रहा था। "इस खंड को धौलाई के संवेदनशील अनुभव के बारे में बहुत चिंता थी - बॉक्स में उत्पाद की खुशबू, धुलाई प्रक्रिया के दौरान खुशबू, और विशेष रूप से साफ कपड़ों की खुशबू।"
गेन उत्पाद कार्यकारी ने निर्णय लिया कि वे धौलाई डिटर्जेंट में, अपने तरीके से, जीत सकते हैं, इस आवश्यकता को पूरा करने वाले उत्पाद बनकर। इस परिवर्तन की आवश्यकता थी कि इस खंड की अपेक्षाओं को पूरा करने के लिए ब्रांड को पुनः ब्रांड करने और उत्पाद को सुधारने का समन्वित प्रयास करें। डिजाइनरों ने पैकेजिंग को पुनः सोचा ताकि यह जीवंत, व्यस्त, और अस्पष्ट रूप से साहसिक बन सके। खुशबू और गेन का उपयोग करने का संवेदनशील अनुभव विज्ञापन और स्टोर्स में प्रमुखता से प्रदर्शित किया गया। गेन अब एक अरब डॉलर का ब्रांड है।
गेन एक उदाहरण है कि कैसे एक ठप ब्रांड को एक विशिष्ट उपभोक्ता खंड में "जीतने के लिए" का विश्लेषण करके सजीव किया जा सकता है। पैम्पर्स डायपर्स एक और उदाहरण हैं कि कैसे P&G ने जीतने का तरीका खोजा, लेकिन इस बार, एक नई भूगोल में। कार्यकारी ने निर्णय लिया था कि पैम्पर्स को एशिया में विस्तारित करना है लेकिन उन्हें यह समस्या थी कि कैसे उत्पाद को ऐसे मूल्य बिंदु पर बेचा जाए जो वहां के उपभोक्ताओं के साथ गूंज उठे।आमतौर पर, एक उभरते हुए बाजार में प्रवेश करते समय, कार्यकारी अधिकारियों का निर्णय होता है कि वे उत्पाद डिज़ाइन के लिए दो दृष्टिकोणों में से एक का चयन करें, दोनों रणनीतियाँ उत्पाद लागत को कम रखने के लिए उद्देशित होती हैं ताकि कम कीमत पर बिक्री संभव हो सके। पहला है "ट्रिकल-डाउन" दृष्टिकोण, जिसमें उत्पाद नवाचार केवल तब उभरते बाजारों में पेश किए जाते हैं जब उनकी विशेषता तकनीक अन्य जगह पुरानी हो जाती है। दूसरी तकनीक एक "बेयर-बोन्स" विधि थी जिसमें डिज़ाइनर्स प्रीमियम उत्पाद गुणों को बहुत हटा देते हैं, जिससे एक सस्ता लेकिन अधोगति उत्पाद बचता है। लेकिन P&G का एशिया में डायपर्स के लिए एक अलग विचार था।
दो अपेक्षित विकल्पों में से एक का चयन करने के बजाय, P&G के कार्यकारी अधिकारियों ने तीसरे दृष्टिकोण का चयन किया। यह विधि P&G की कंपनी के अन्य स्थानों पर अपनी मानक प्रथाओं के अनुसार थी - "उपभोक्ता के साथ शुरू करें।" एशिया में एक पुराने या अधोगति उत्पाद की बजाय, उन्होंने निर्णय लिया कि वे एशिया में बच्चों के डायपर के आदतों और प्रथाओं के बारे में जितना संभव हो सके अधिक जानें। जिम्मेदार कार्यकारी ने अपनी टीम से कहा, "चलो यह पता लगाएं कि उन उपभोक्ताओं को वास्तव में क्या चाहिए और वही डायपर बनाएं। आप केवल वही बनाते हैं जिसकी उन्हें जरूरत है; आप वह सभी घंटियाँ और सीटियाँ नहीं बनाते हैं जिनकी उम्मीद केवल विकसित बाजारों के उपभोक्ताओं की होती है।" टीम ने पाया कि एशिया में डायपर्स में जीतने के लिए एक ऐसा डायपर बनाना होगा जिसे एक अंडे की कीमत के लगभग बेचा जा सके।उन्होंने अपनी मार्केटिंग को पुनर्स्थापित किया ताकि यह दिखाया जा सके कि डिस्पोजेबल डायपर कैसे स्वच्छता में सुधार कर सकते हैं, बीमारी को कम कर सकते हैं, और बच्चों को बेहतर नींद दिला सकते हैं। सादे उत्पाद को सही मूल्य बिंदु पर, साथ ही ब्रांड के पुनर्स्थापन के साथ, इसका मतलब था कि P&G के Pampers एशिया में जीतने के लिए स्थित थे।
Lafley और Martin के अनुसार, "क्षमताएं वह गतिविधियों और सामर्थ्यों का मानचित्र होती हैं जो विशेष रूप से कहां खेलने और कैसे जीतने के विकल्पों का समर्थन करती हैं।"
आपकी कंपनी को सफल रणनीति का कार्यान्वयन करने के लिए जो क्षमताएं चाहिए होंगी, वे स्वाभाविक रूप से आपके चुनावों से उत्पन्न होती हैं कि कहां खेलना है और वहां कैसे जीतना है। इन क्षमताओं के उदाहरण में ब्रांडिंग और मार्केटिंग, चैनल संबंध और वितरण नेटवर्क, या औद्योगिक डिजाइन और निर्माण शामिल हैं। एक नई रणनीति शुरू होते ही, आवश्यक क्षमताओं को विकसित करने या प्राप्त करने की योजना बनाना अत्यंत महत्वपूर्ण होता है। Lafley ने P&G की पांच मुख्य क्षमताओं को उभारा है। ये सभी किसी न किसी रूप में P&G की रणनीति-निर्धारण अभ्यासों में प्रयोग होती हैं।
लैफले जैसे CEO और पी एंड जी के अन्य वरिष्ठ कार्यकारी उन व्यवसाय इकाई नेताओं से बढ़ती हुई परेशानी महसूस कर रहे थे जो, वार्षिक रणनीति समीक्षा बैठकों के दौरान, अनंत पावरपॉइंट प्रस्तुतियां और एक ऐसा अटूट तर्क लाते थे जिसमें यह बताया गया था कि चुनी गई रणनीति क्यों सही है।स्पष्ट चर्चाएं और ईमानदार संवाद कहां थे?
पुस्तक के अनुसार, "दुर्भाग्यवश, प्रबंधन दलों को दशकों से प्रशिक्षित किया गया था कि वे रणनीति समीक्षाओं को किसी भी तरह के अवसर के रूप में नहीं देखें। परंपरागत रूप से, उनका काम एक अभियोग योग्य योजना बनाने और उसे मौत तक बचाने का काम था।"
सीईओ लैफले ने इन मीटिंगों का पर्याप्त अनुभव किया और निर्णय किया कि संस्कृति को बदलकर P&G की संस्कृति का मूल भाग बनाएं। यहां उनके द्वारा किए गए कुछ मुख्य परिवर्तन हैं।
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