Playing to Win: How Strategy Really Works

सारांश

क्या आप खेल रहे हैं या आप जीतने के लिए खेल रहे हैं? संभावनाएं हैं कि आपके प्रतिस्पर्धी उत्तरी विकल्प कर रहे होंगे। पूर्व Procter & Gamble के CEO A.G. Lafley और सह-लेखक, Roger L. Martin की सफलता की रेसिपी के साथ अपनी कंपनी, व्यापार इकाई, या नई उत्पाद लॉन्च के लिए एक जीतने वाली रणनीति विकसित करें।

Lafley और Martin पांच प्रश्नों के रूप में रणनीति के सरल कदमों को बताते हैं, जिनमें से सबसे महत्वपूर्ण "कहां खेलना है?" और "कैसे जीतना है?" हैं। एक बार जब ये निर्णय लिए जाते हैं, तो उन्हें समर्थन करने के लिए मूल क्षमताओं और प्रबंधन प्रणालियों का विकास करें। अपने संगठन को अन्यों से अलग करने और प्रतिस्पर्धी व्यापार रणनीति सेट करने के लिए इस पुस्तक सारांश का उपयोग करें।

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शीर्ष 20 अंतर्दृष्टि

1. व्यापार रणनीति बनाने के लिए पांच विकल्प बनाएं: 1) एक जीतने की आकांक्षा व्यक्त करें; 2) निर्धारित करें कहां खेलना है; 3) जानें कि आपके चुने हुए स्थान पर कैसे जीतना है; 4) जीतने के लिए आवश्यक मूल क्षमताओं का विकास करें; और 5) प्रबंधन प्रणालियां लागू करें जो सफलता का समर्थन करती हैं।
2. अपने व्यापार के अन्य हिस्सों के लिए दिए गए बाजार की आकर्षण शक्ति पर विचार करें। P&G ने त्वचा की देखभाल पर प्रतिबद्धता जताई क्योंकि त्वचा की देखभाल बाजार ब्रांड वफादारी बनाता है, बहुत लाभकारी होता है, पूरी सौंदर्य बाजार का 25% बनाता है, और उपभोक्ता की समझ उत्पन्न करता है जो P&G के अन्य उत्पादों के श्रेणियों जैसे कि बालों की देखभाल और सुगंध में स्थानांतरित की जा सकती है।
3. विजयी समयों के दौरान संतुष्टि से बचें।जबकि P&G का Bounty ने पेपर टॉवल्स बाजार का 40% हिस्सा लिया, विश्लेषण ने यह खुलासा किया कि Bounty दो प्रकार के ग्राहकों में कमी थी: लोग जो नरम, कपड़े जैसी अनुभूति चाहते थे और लोग जो मूल्य संवेदनशील थे। इसने दो नए हिट उत्पादों की ओर ले जाया: Bounty Extra Soft और Bounty Basic.
4. जब आप कुछ नया करने की कोशिश करते हैं, तो पहले अपने भौगोलिक क्षेत्रों की ताकत या शीर्ष ग्राहकों पर विचार करें। P&G ने खोजा कि वे 10 देशों से 85% मुनाफे उत्पन्न करते हैं। इसलिए उन्होंने इन 10 कोर देशों में लॉन्च और स्थिरता कैसे लाएं और इसे अंधेरे वैश्विक विकास पर प्राथमिकता दी।
5. मूल्य निर्धारण एक जीतने वाली रणनीति का एक महत्वपूर्ण घटक है। P&G ने "Total Effects," एक उच्च-अंत का उत्पाद जिसे वे ड्रगस्टोर शेल्व्स से बेचने का इरादा रखते थे, लॉन्च करने से पहले वे निर्धारित करने का तरीका तय कर रहे थे कि कैसे विभागीय स्टोरों में त्वचा की देखभाल करने वाले प्रतिष्ठा शॉपर्स और "सामान्य शॉपर्स" को आकर्षित करें जो बहुत अधिक खर्च करना पसंद नहीं करते।
6. अपने साझेदारों को बुद्धिमानी से चुनें। P&G ने जानबूझकर HP को अपना IT साझेदार चुना। चूंकि HP उद्योग में बहुत ऊपर के बजाय दूरस्थ चौथे स्थान पर था, इस निर्णय का मतलब था कि P&G बन गया HP का प्राथमिकता वाला सबसे बड़ा ग्राहक।
7. P&G का Olay का पूरी तरह से पुन: ब्रांडिंग करना साबित करता है कि पांच रणनीति प्रश्नों के लिए स्मार्ट उत्तर लाभदायक होते हैं। परिणामस्वरूप, "Olay ने अगले दशक के लिए प्रत्येक वर्ष दो अंकीय बिक्री और मुनाफे की वृद्धि की: और एक $2.5 बिलियन ब्रांड में बदल गया।
8. प्रतिस्पर्धियों को हराने के लिए, मूल्य श्रृंखला के साथ सभी अवसरों पर विचार करें।हर्शी'स उच्च गुणवत्ता वाले तत्वों का उपयोग करके एक अधिक "महंगी" चॉकलेट बार बनाती है। मार्स कम महंगे तत्वों के साथ एक "सस्ती" कैंडी बार बनाती है। लेकिन वे अपनी कैंडी बार के लिए लगभग समान शुल्क लगा सकते हैं क्योंकि मार्स स्टोरों में प्रीमियम शेल्फ़ खरीदती है ताकि खेल का मैदान समान हो सके।
9. जब Go-to-Market (GTM) रणनीति विकास में हो, तो मौजूदा क्षमताओं पर विचार करें। P&G ने Olay को मास रिटेलर शेल्फ़ पर एक प्रतिष्ठा उत्पाद के रूप में लॉन्च किया, और एक नया "मास्टीज" (मास + प्रतिष्ठा) सेगमेंट बनाया। यह चैनल चयन ने उनके मास रिटेलर्स और अन्य बड़े बॉक्स स्टोरों के साथ मजबूत संबंधों का लाभ उठाया।
10. 2000 में, केवल 20% P&G की आय उभरते बाजारों से आई, जबकि प्रतिस्पर्धियों, यूनिलीवर और कोलगेट, की आय का 40% उन भूगोल से आया। किस भूगोल और उत्पादों पर ध्यान केंद्रित करने के बारे में सामर्थ्यवान चयनों ने 11 वर्षों बाद उभरते बाजारों से आय का 35% ले दिया।
11. आउटसोर्सिंग के साथ क्षमताओं का विकास करें। P&G ने "उत्पाद तत्व नवाचारकर्ताओं (Cellderma), डिजाइनरों… और मुख्य प्रभावशाली लोगों (जैसे की सौंदर्य पत्रिका संपादक और त्वचा विशेषज्ञ)" के साथ साझेदारी की ताकि त्वचा देखभाल में जीतने की क्षमता बढ़ सके।
12. अपनी रणनीति का समर्थन करने के लिए प्रबंधन प्रणालियों की संभावना को अनदेखा न करें। जब P&G ने Olay में निवेश को दोगुना किया, तो उन्होंने "Love the Job You're in" नामक मानव संसाधन पहल शुरू की ताकि वह शीर्ष प्रतिभा को उस विभाग में आकर्षित कर सके। विशेष लाभों में व्यावसायिक विकास के अवसरों में सुधार शामिल था।
13. Olay के लिए एक महत्वपूर्ण बिक्री निर्णय यह था कि एक नया प्रकार का विपणनकर्ता बनाया जाए - एक "तकनीकी विपणनकर्ता" जो विपणन और त्वचा देखभाल विशेषज्ञों की दुनियाओं का सेतु बनता है। इस व्यक्ति को सौंदर्य संपादकों और त्वचा विशेषज्ञों का विश्वास और प्रायोजन आसानी से प्राप्त कर सकता था।
14. आप विजयी मनोवृत्ति को विभिन्न व्यापारिक गतिविधियों पर लागू कर सकते हैं। हालांकि P&G की ग्लोबल बिजनेस सेवाएं (GBS) इकाई एक आंतरिक संस्था है जिसे सुविधाओं और आईटी जैसी सेवाएं प्रदान करने के लिए बनाया गया है, यह बाहरी कंपनियों के साथ प्रतिस्पर्धा करती है। GBS के प्रमुख का मानना ​​है कि "अगर व्यावसायिक इकाइयाँ उन्हें पसंद करती हैं, तो वे उन्हें खरीदेंगे।" यह नीति सुनिश्चित करती है कि प्रस्तावित सेवाएं प्रतिस्पर्धी और अग्रणी होती हैं।
15. जीतने का परिभाषा करने के लिए अत्यधिक सरलीकृत दृष्टिकोण न लें। जबकि कई व्यापक श्रेणियों में P&G के पास बाजार का अधिकांश हिस्सा था, विशिष्ट उत्पादों और भूगोल की एक निकटतर जांच ने यह खुलासा किया कि "सर्वश्रेष्ठ प्रतिस्पर्धी अक्सर स्थानीय कंपनियां, निजी लेबल प्रतिस्पर्धी, और छोटी उपभोक्ता सामग्री कंपनियां होती थीं।"
16. जीतने के लिए अपने मार्ग के बारे में सोचने में सतर्क रहें। 1984 में, P&G ने बिना Wisk से प्रतिस्पर्धा के धौंधले कपड़े में जीतना चाहा, इसलिए जब Liquid Tide लॉन्च हुआ, तो कंपनी ने Wisk के बाजार हिस्सेदारी के पीछे नहीं गई। बजाय, उन्होंने कुल बाजार वृद्धि पर ध्यान केंद्रित किया।
17. विचार करें कि एक "गैर-कोर" या अन्यथा अनाकर्षक व्यापार आपकी व्यापक कंपनी के लिए क्या अनपेक्षित लाभ हो सकते हैं।P&G उत्कृष्ट सुगंधित उत्पाद बेचती है, न कि वे अन्य उत्पाद श्रेणियों के अंदर सुंदरता से फिट होते हैं, बल्कि क्योंकि सुगंधित उत्पादों के माध्यम से उत्पन्न उपभोक्ता सूचनाएं उनकी मुख्य श्रेणियों जैसे कि बालों की देखभाल और त्वचा की देखभाल तक पहुंचती हैं।
18. विजयी होने के वैकल्पिक तरीकों पर विचार करें। P&G ने कचरे के थैलों के लिए "ForceFlex" प्रौद्योगिकी विकसित की जो उन्हें अधिक खिंचाव और कम फटने की अनुमति देती थी। लेकिन बाजार पहले से ही Glad और Hefty ब्रांडों के बीच बहुत प्रतिस्पर्धी था। इसलिए, P&G ने एक संयुक्त उद्यम शुरू किया और Glad निर्माताओं को प्रौद्योगिकी का लाइसेंस दिया और मुनाफे का हिस्सा बनाया।
19. याद रखें कि एक विजयी रणनीति समय-निर्भर होती है। सफलता की कुंजियाँ समय के साथ कम प्रभावी हो जाती हैं क्योंकि डायनेमिक्स बदल जाते हैं और प्रतिस्पर्धी परिदृश्य विकसित होते हैं। Lafley के अनुसार, संगठनात्मक नेता के लिए महत्वपूर्ण बात यह है कि वह "अपने संगठन में रणनीतिक सोच की क्षमता को बढ़ाए"।
20. P&G की संस्कृति शुरू में रणनीति चर्चाओं के लिए अनुकूल नहीं थी। इकाई नेताओं ने स्वतंत्र रूप से योजनाएं बनाई और उन्हें उच्च पदाधिकारियों को लंबे, एकतरफा प्रस्तुतियों में पिच किया बिना किसी महत्वपूर्ण संवाद के। यह अभ्यास तब बदला जब कार्यकारी अधिकारियों ने "सशक्त जांच" शैली के संचार को बढ़ावा दिया, और एक मनोसेत को महत्व दिया, "मेरे पास सुनने लायक विचार है, लेकिन मुझे कुछ छूट रहा हो सकता है।"

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How did P&G use these five strategies

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P&G applied the five strategies in the following ways:

1) Articulating a winning aspiration: P&G aimed to dominate the skin care market, recognizing its profitability and potential for brand loyalty.

2) Determining where to play: P&G chose to focus on the skin care market, which makes up 25% of the entire beauty market.

3) Knowing how to win: P&G identified gaps in the market, such as the need for a soft, cloth-like feel and price-sensitive options in the paper towel market. This led to the creation of Bounty Extra Soft and Bounty Basic.

4) Developing core capabilities: P&G leveraged its understanding of the skin care market to generate insights that could be transferred to other product categories like hair care and fragrance.

5) Implementing management systems: P&G avoided complacency during successful times, continually analyzing the market and customer needs to develop new products.

What is an example of how P&G used each of the five sections of "Playing to win"?

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The five sections of "Playing to Win" are: 1) Articulating a winning aspiration; 2) Determining where to play; 3) Knowing how to win in your chosen location; 4) Developing the core capabilities required to win; and 5) Implementing the management systems that support success.

P&G's application of these principles can be seen in their skincare strategy. They articulated a winning aspiration by committing to skincare, a highly profitable market that creates brand loyalty and generates consumer insights. This is their 'where to play'.

Their 'how to win' was understanding the attractiveness of the skincare market for other parts of their business, such as hair care and fragrance.

The development of core capabilities can be seen in their product innovation, like the creation of Bounty Extra Soft and Bounty Basic to cater to different customer needs.

Finally, their management systems that support success would include their market analysis capabilities, which helped them identify gaps in the market and avoid complacency.

What is the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' about?

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The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' is a guide to strategy, written by A.G. Lafley and Roger L. Martin. It provides a framework for businesses to follow in order to be successful. The book outlines five key choices that a business needs to make: defining a winning aspiration, deciding where to play, figuring out how to win, identifying core capabilities, and setting up management systems. The book uses real-world examples, including from P&G, to illustrate these points. It emphasizes the importance of not becoming complacent, even during successful times, and always looking for opportunities to innovate and improve.

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सारांश

पूर्व P&G CEO A.G. में Playing to Win: How Strategy Really Works,Lafley विस्तार से बताते हैं कि कैसे अपने व्यापार के लिए एक सफल रणनीति विकसित और लागू करें, जिसका मूल सिद्धांत खेल को सिर्फ खेलने की तुलना में जीतने की ओर ध्यान केंद्रित करता है। ग्राहकों की आवश्यकताओं की संतुष्टि पर केंद्रित एक जीतने की आकांक्षा शुरुआत है, लेकिन सबसे महत्वपूर्ण प्रश्न इसके बाद आते हैं: आप कहां खेलेंगे, और आप वहां कैसे जीतेंगे? Lafley के अनुसार, इन सभी चयनों को अच्छी तरह से अनुसंधान किया जाना चाहिए, डेटा-आधारित होना चाहिए, और प्रतिस्पर्धी व्यवहार के प्रकाश में विचार किया जाना चाहिए। अंत में, रणनीति को लागू करने के लिए, एक व्यापार को मुख्य क्षमताओं की पहचान और विकास करने की आवश्यकता होती है और एक प्रबंधन दृष्टिकोण लेना होता है जो समग्र रणनीति की संस्कृति का समर्थन करता है।

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What is an example of the 'Playing to Win' strategy in the context of STE Singapore?

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The question seems to be asking for an example of the 'Playing to Win' strategy in the context of STE Singapore. However, the content provided does not mention STE Singapore or provide any specific examples of the 'Playing to Win' strategy being implemented.

Without specific information on STE Singapore's strategic approach, it's difficult to provide an example. However, in general, a company applying the 'Playing to Win' strategy would identify a specific area or market where they believe they can outperform their competitors, and then focus their resources and efforts in that area to achieve a dominant position.

If STE Singapore were to apply this strategy, they might identify a specific technology or service where they have a competitive advantage, and then focus on developing and marketing that product or service to outperform their competitors.

Please note that this is a hypothetical example and may not reflect the actual strategy of STE Singapore.

What is organizational development?

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Organizational development is a planned, systematic process in which organizational effectiveness is improved through changes in the behaviors of its members. It involves improving an organization's capacity to handle its internal and external functioning and relationships. This includes improving organizational structures, strategies, operational processes, and corporate culture, as well as employee skills and behavior. Organizational development is often facilitated by an external consultant who will use social sciences to gain a better understanding of the organization and then implement change. The ultimate aim is to improve the organization's ability to cope with change, both within the organization and in the wider market.

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एक जीतने की आकांक्षा

कुछ कंपनियां अपनी जीतने की आकांक्षा को व्यक्त करती हैं और उसे रणनीति कहती हैं। जीतने की आकांक्षा को परिभाषित करना रणनीति का एक आवश्यक हिस्सा है, लेकिन यह केवल पहला कदम है। इन बयानों में राजस्व, लाभदायकता, और बाजार हिस्सेदारी जैसे मापदंड शामिल हो सकते हैं, लेकिन वे संख्याएं आपके ग्राहक को वर्णन करने वाले शब्दों और वाक्यांशों के द्वारा दूसरे स्थान पर होंगे और आप उन्हें सेवा कैसे देना चाहते हैं। ग्राहक के बिना, अन्य लक्ष्य व्यर्थ हैं। उदाहरण के लिए, बाजार नेतृत्व वाली, लाभदायक त्वचा देखभाल लाइन का होना कहने के बजाय, P&G की जीतने की आकांक्षा "महिलाओं की स्वस्थ, युवा दिखने वाली त्वचा की सहायता करना" या "महिलाओं को सुंदर महसूस कराने में सहायता करना" हो सकती है।

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Why is this important

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Understanding and defining a winning aspiration is important because it sets the direction for your business strategy. It's not just about setting financial goals like revenue or profitability, but it's about defining who your customer is and how you aim to serve them. This customer-centric approach ensures that your strategy is focused on creating value for your customers, which in turn drives business success. For instance, Procter & Gamble's aspiration isn't just to have a profitable skin care line, but to help women have healthier, younger-looking skin or to help women feel beautiful. This aspiration guides their strategy in product development, marketing, and customer service.

What time horizon should you look at for this

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The time horizon for a business strategy should be long-term, typically 3-5 years. This allows for the development and implementation of strategic initiatives, and for those initiatives to start showing results. However, it's important to review and adjust the strategy regularly, at least annually, to account for changes in the business environment. Remember, a strategy is a dynamic plan that should evolve with your business and market conditions.

What is an example of playing to win for NTT Data?

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NTT Data, a global IT services provider, plays to win by focusing on providing innovative IT solutions and services that drive progress in society. Their winning aspiration could be 'empowering businesses and society through information technology'. They aim to achieve this by leveraging their global expertise and comprehensive portfolio of services across industries. They focus on customer-centric solutions, ensuring they understand the unique needs and challenges of each client and tailoring their services accordingly. This customer-focused approach, combined with their commitment to innovation and excellence, is how NTT Data plays to win.

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वे कंपनियां या अधिकारी जो उत्पाद विशेषताओं और प्रदर्शन पर अधिक ध्यान देने लगे हैं, उन्हें "मार्केटिंग मायोपिया" होता है, जिसका अर्थ है कि वे "उत्पादों द्वारा निर्मित और वास्तविक बाजार गतिविधियों को देखने में असमर्थ होते हैं।" आपके उत्पादों की सेवा करने वाले लोग हमेशा आपके मन में ऊपर होने चाहिए, अन्यथा विजयी आकांक्षा स्थिर हो जाएगी। क्योंकि एक विजयी आकांक्षा केवल एक व्यापक रणनीति की शुरुआत होती है, इसलिए यह सामान्य रूप से बना हुआ होना चाहिए। चार अन्य रणनीति प्रश्नों का उत्तर देने से आवश्यक विवरण प्रदान किया जाएगा। कुछ उदाहरण शामिल हैं:

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• Starbucks – "मानव आत्मा को प्रेरित करना और पालना – एक व्यक्ति, एक कप, और एक समय में एक पड़ोस।"
• Nike – "दुनिया के हर खिलाड़ी* को प्रेरणा और नवाचार लाने के लिए। *अगर आपके पास एक शरीर है, तो आप एक खिलाड़ी हैं।"
• McDonald's – "हमारे ग्राहकों की पसंदीदा जगह और खाने का तरीका बनना।"

व्यक्तिगत व्यापार इकाइयों को अपनी विजयी आकांक्षाओं को निर्धारित करने की अनुमति देने से संगठन के सभी पहलुओं में परिवर्तन हो सकता है, यहां तक कि वे इकाइयां भी जो बाहरी रूप से नहीं बेचती हैं। उदाहरण के लिए, P&G ने "ग्लोबल बिजनेस सेवाएं" नामक एक आंतरिक इकाई बनाई थी जो P&G व्यापार इकाइयों को वैश्विक स्तर पर जानकारी प्रौद्योगिकी सहायता, सुविधाओं का प्रबंधन, और कर्मचारी सेवाएं प्रदान करती थी। व्यापार मॉडल वित्तीय रूप से स्वस्थ था, लेकिन P&G के नेताओं ने जीतने पर ध्यान केंद्रित किया, उनके लिए GBS के लिए एक उच्च मानक था।

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Filippo Passerini GBS के प्रमुख थे और उन्होंने निर्धारित किया कि अपने क्षेत्र में, GBS वास्तव में जीत नहीं रहा था। उन्हें यह विश्वास नहीं था कि जैसा कि वर्तमान में संरचित, GBS P&G के लिए सबसे अधिक मूल्य उत्पन्न कर रहा था। अगर उन्होंने GBS को अलग कर दिया और अन्य कंपनियों को सेवाएं प्रदान करने वाले एक अलग संस्थान के रूप में कार्य किया? अगर उन्होंने GBS को विघटित कर दिया और एक कंपनी के साथ संविदा किया जो विभिन्न सेवाओं को स्वतंत्र रूप से संभालेगी?

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ये केवल विकल्प थे जो कुछ समय तक मेज पर थे, जब तक Passerini ने एक और दृष्टिकोण प्रस्तुत नहीं किया। P&G व्यापार इकाइयों को सेवाएं प्रदान करने के लिए एक जीतने वाली रणनीति होने का मतलब एक संयोजन दृष्टिकोण हो सकता है। सर्वश्रेष्ठ सेवाओं को प्राप्त करने की क्षमता, सबसे कम लागत पर, सबसे अधिक अतिरिक्त लाभ के साथ, इसका मतलब था कि एक "सर्वश्रेष्ठ नस्ल" दृष्टिकोण के अनुसार एक से अधिक सेवा प्रदाता के साथ संविदा करना जो कि उस समय चल रहे मॉडल के बजाय एक एकल समूह था।

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"Passerini ने देखा कि विशेषज्ञता BPO समाधानों की गुणवत्ता को बढ़ा सकती है और लागत को कम कर सकती है...साथ ही, कई साझेदारों के पास होने से जोखिम निवारण भी होता है, और उन्हें एक दूसरे के खिलाफ बेंचमार्क किया जा सकता है...अंत में, आउटसोर्सिंग से बचे हुए GBS संसाधनों को P&G की मूल क्षमताओं में निवेश करने में मुक्ति मिलेगी," पुस्तक समझाती है।

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जीतने की आकांक्षा में बहुसंख्यक बाजार हिस्सेदारी प्राप्त करने से अधिक कुछ चाहिए। इसका मतलब है कि ग्राहकों को वास्तव में समझना और उनकी आवश्यकताओं को नजरअंदाज नहीं करना।इसका मतलब होता है कि केवल "खेलने के लिए खेलना" या काम करने के लिए नहीं, बल्कि हमेशा ग्राहकों और आपकी कंपनी के लिए अधिक मूल्य उत्पन्न करने के तरीके ढूंढना।

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कहां खेलना

हालांकि "कहां" भूगोल का संकेत देता है, लेकिन एक विजयी आकांक्षा पर पूरा उत्तर देने के लिए कहां खेलने का प्रश्न पांच श्रेणियों में शामिल होता है: 1) भूगोल; 2) उत्पाद प्रकार; 3) उपभोक्ता खंड; 4) वितरण चैनल; और 5) उत्पादन का लंबाई चरण। एक स्थिर रणनीति का उपयोग करने का मतलब है कि इन सभी क्षेत्रों में व्यापक जानकारी इकट्ठा करना और प्रत्येक मापदंड के साथ एक सचेत चयन करना।

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Where should NCS play in the Industrial and commercial sector

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NCS should play in the industrial and commercial sector where it can leverage its strengths and create a competitive advantage. This could be in areas where it has technological expertise, strong customer relationships, or unique product offerings.

It should also consider the geographical location, focusing on regions with high demand for its services or products.

The consumer segment is another important factor. NCS should target segments that value its offerings and are willing to pay for them.

The choice of distribution channel can also impact its success. It should choose channels that can effectively reach its target customers.

Finally, NCS should consider the vertical stage of production where it can add the most value. This could be in manufacturing, distribution, or after-sales service.

Remember, the key is to make conscious choices based on extensive information and strategic considerations.

What is vertical stage of production

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The vertical stage of production refers to the different steps a product goes through from its inception to its final form. This can include everything from the sourcing of raw materials, to manufacturing, to distribution and retail. Each stage adds value to the product, and companies can choose to participate in one or more of these stages. For example, a company might choose to focus on manufacturing, leaving the sourcing of raw materials and distribution to other companies. This is a strategic decision that can impact a company's profitability and competitive positioning.

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यहां आपकी रणनीति विकसित करते समय विचार करने के लिए कुछ अन्य महत्वपूर्ण प्रश्न हैं। कौन से भूगोल बड़े और सबसे लाभकारी बाजार हैं, या क्या आपकी कंपनी के पास कुछ विशेष देशों में अनुभव और विशेषज्ञता है? कौन से उत्पाद प्रकार की मांग है, या कौन सा उत्पाद या सेवा चयन एक विशिष्ट लाभ देने और सबसे लंबे समय तक उच्च मार्जिन कमाने में सक्षम होगा? उपभोक्ताओं का कैसे विभाजन किया जाता है, और कौन सा खंड सबसे आकर्षक है? क्या एक प्राकृतिक चैनल चयन है या एक जिसमें ग्राहकों को खरीदने की आदत होती है? और, मूल्य श्रृंखला के विभिन्न स्तरों में संचालन विस्तार के लाभ क्या हो सकते हैं?

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What if you are pre revenue?

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If you are pre-revenue, it means your business hasn't started generating income yet. This is a common phase for startups and new businesses. During this phase, your focus should be on developing your product or service, identifying your target market, and creating a solid business plan.

You should also be working on your business strategy, as discussed in the book "Playing to Win: How Strategy Really Works". This includes identifying the most profitable markets, understanding consumer segmentation, and determining the most effective channels for distribution.

Remember, being pre-revenue is not necessarily a negative state. It's a phase where you have the opportunity to lay a strong foundation for your business. However, it's crucial to have a clear plan for how you will generate revenue in the future.

How can you answer these questions?

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Answering these questions requires a deep understanding of your business and its environment.

Firstly, you need to analyze your market geographically. Identify where your most profitable markets are and where your firm has expertise.

Secondly, understand what product types are in demand and which ones can give your firm a distinct advantage and high margins for a long period.

Thirdly, segment your consumers and identify the most attractive segment.

Fourthly, identify the most effective channel for reaching your customers.

Lastly, consider the benefits of expanding operations into different levels of the value chain.

Remember, the goal is to develop a winning strategy for your organization. This involves making informed decisions based on a thorough understanding of your business and its environment.

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इन पांच "कहां खेलने" के विकल्पों में से कुछ अलग-अलग वजन रखेंगे, जो स्थिति और कंपनी पर निर्भर करेगा। उदाहरण के लिए, स्टार्टअप्स एक विशिष्ट उत्पाद या सेवा विकसित और परिष्कृत करने में बहुत समय खर्च करते हैं।एक परिपक्व कंपनी जो थोड़ी ही वृद्धि देख रही होती है, वे अपने उपभोक्ता वर्गीकरण को पुनः विश्लेषित करके विक्रय को पुनर्जीवित कर सकती हैं। पांच "कहां खेलने" के प्रश्नों में, सबसे महत्वपूर्ण विचार आपके वर्तमान लक्ष्यों और क्षमताओं के प्रकाश में मात्रात्मक और गुणात्मक डेटा का विश्लेषण करना है, जो आपकी जीतने की आकांक्षा को दर्शाते हुए सचेत चयन करता है।

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How to leverage clients for growth

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Leveraging clients for growth can be achieved through various strategies:

1. Referrals: Encourage your existing clients to refer your business to their network. This can be incentivized through referral programs.

2. Testimonials and Case Studies: Use positive feedback and success stories from your clients to attract new customers. These can be shared on your website, social media, and other marketing materials.

3. Upselling and Cross-Selling: Offer your existing clients additional services or products that complement what they already have. This can increase your revenue and deepen your relationship with them.

4. Partnerships: Collaborate with your clients on joint ventures or partnerships that can help both parties grow.

5. Feedback: Regularly ask for and act on feedback from your clients to improve your products or services. This can lead to increased client satisfaction and retention, which contributes to growth.

What are some examples of winning aspirations in IT services?

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Examples of winning aspirations in IT services could include:

1. Becoming a leading provider of cloud services in a specific region or industry.

2. Developing a proprietary software that revolutionizes a particular business process.

3. Achieving a high level of customer satisfaction and retention through superior IT support services.

4. Establishing a reputation as a thought leader in emerging technologies like AI, machine learning, or blockchain.

5. Expanding the business by acquiring smaller IT firms and integrating their unique offerings into the company's service portfolio.

Remember, a winning aspiration should be ambitious, inspiring, and reflect the company's ultimate purpose. It should guide the company's strategic choices and actions.

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P&G ने "कहां खेलने" के विकल्पों को निर्धारित करने के हर प्रयास को उपभोक्ता को समझने के लिए गहरी अभ्यास के साथ शुरू किया।

"केवल उपभोक्ता को समझने के लिए एक समन्वित प्रयास के माध्यम से, उसकी आवश्यकताओं को, और P&G कैसे उन आवश्यकताओं की सर्वश्रेष्ठ सेवा कर सकता है, यह संभव होता है कि वह कहां खेलने का निर्णय ले - किस व्यापार में प्रवेश करना है या छोड़ना है, कौन से उत्पाद बेचने हैं, किन बाजारों को प्राथमिकता देनी है, और इस प्रकार।" P&G के पास गुणात्मक अध्ययन जैसे घर की यात्राएं करने के लिए एक मजबूत उपभोक्ता अनुसंधान शाखा थी, लेकिन उन्होंने सर्वेक्षण और अन्य मात्रात्मक अनुसंधान को बाहरी स्रोतों को सौंप दिया।

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"कहां खेलने" पर विचार करते समय, केवल सबसे कम झूलते फल के लिए मत जाओ। एक बाजार जो अन्यथा प्रतिस्पर्धी और भयावह दिख सकता है, यदि आपकी पेशकश वास्तव में विशिष्ट है, और प्रवेश रणनीति होशियार है, तो आपकी कंपनी के लिए एक अच्छा विकल्प हो सकता है। 1984 में, धौलाई डिटर्जेंट मुख्य रूप से पाउडर था। यूनिलीवर का विस्क ब्रांड एक नवाचारी तरल रूप से अग्रसर हो रहा था। जब टाइड ने तरल टाइड के रूप में प्रवेश करने का फैसला किया, तो उन्हें पता था कि वे एक मजबूत प्रतिस्पर्धी के खिलाफ जा रहे थे।लेकिन P&G के कार्यकारी अधिकारियों ने "कहां खेलना है" का चयन तरल डिटर्जेंट की मजबूत समग्र वृद्धि की भविष्यवाणी के आधार पर किया था। इसलिए, हालांकि "Wisk ने Liquid Tide को शेयर पॉइंट नहीं दिया," बाजार का समग्र विकास हुआ, और Liquid Tide ने नए तरल डिटर्जेंट ग्राहकों को क्षेत्र में लाया। "Liquid Tide ने तरल डिटर्जेंट के लिए नए उपभोक्ताओं का निर्माण किया, और उनमें से किसी की भी Wisk के प्रति वफादारी नहीं थी।"

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कैसे जीतें

"कहां खेलने" के प्रश्नों का उत्तर देना एक कठिन कार्य है, लेकिन "कैसे जीतना है" को परिभाषित करना उतना ही महत्वपूर्ण है। "जीतना का मतलब होता है अपने प्रतिस्पर्धियों से बेहतर उपभोक्ता और ग्राहक मूल्य समीकरण प्रदान करना, और इसे सतत आधार पर प्रदान करना," लेखक कहते हैं।

उत्पादों और सेवाओं की "जीत" तब होती है जब वे या तो विभिन्न होते हैं (और मूल्य प्रीमियम चार्ज कर सकते हैं), या जब उनके पास "लागत नेतृत्व" होता है और वे प्रतिस्पर्धी प्रस्तावों के लगभग समान उत्पाद प्रदान कर सकते हैं लेकिन कहीं न कहीं कम चार्ज कर सकते हैं। अपने आकार और पैमाने के कारण, P&G उत्पादन लागत को कम रख सकता है और प्रतिस्पर्धी मूल्यों का चार्ज कर सकता है। लेकिन यह मुख्य रूप से एक विभेदक के रूप में प्रतिस्पर्धा करता है, नए उत्पाद प्रौद्योगिकी या ग्राहक खंड की तलाश करता है जो अनधिकृत या असेवित है। इसे प्राप्त करने के लिए एक मजबूत अनुसंधान और विकास शाखा की आवश्यकता होती है, साथ ही ग्राहकों के व्यवहार की गहरी समझ। P&G के पास दोनों हैं।

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Gain एक संघर्षरत P&G धुलाई डिटर्जेंट उत्पाद था। इसके ब्रांड प्रबंधक ने किसी बिंदु पर CEO से ब्रांड को मारने की गुहार लगाई थी।गेन ब्रांड लगभग व्यापार से बाहर था जब प्रबंधन ने टीम से कहा कि वे इसे "एक बार और प्रयास करें।" टीम ने धौलाई डिटर्जेंट के उपभोक्ता खंडों का विश्लेषण करके शुरुआत की ताकि वे जीतने के बारे में अंतर्दृष्टि प्राप्त कर सकें। उन्होंने पता लगाया कि "एक छोटा लेकिन जोशीला उपभोक्ता समूह टाइड या किसी अन्य प्रतिस्पर्धी उत्पाद द्वारा अच्छी तरह से सेवा नहीं कर रहा था। "इस खंड को धौलाई के संवेदनशील अनुभव के बारे में बहुत चिंता थी - बॉक्स में उत्पाद की खुशबू, धुलाई प्रक्रिया के दौरान खुशबू, और विशेष रूप से साफ कपड़ों की खुशबू।"

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गेन उत्पाद कार्यकारी ने निर्णय लिया कि वे धौलाई डिटर्जेंट में, अपने तरीके से, जीत सकते हैं, इस आवश्यकता को पूरा करने वाले उत्पाद बनकर। इस परिवर्तन की आवश्यकता थी कि इस खंड की अपेक्षाओं को पूरा करने के लिए ब्रांड को पुनः ब्रांड करने और उत्पाद को सुधारने का समन्वित प्रयास करें। डिजाइनरों ने पैकेजिंग को पुनः सोचा ताकि यह जीवंत, व्यस्त, और अस्पष्ट रूप से साहसिक बन सके। खुशबू और गेन का उपयोग करने का संवेदनशील अनुभव विज्ञापन और स्टोर्स में प्रमुखता से प्रदर्शित किया गया। गेन अब एक अरब डॉलर का ब्रांड है।

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गेन एक उदाहरण है कि कैसे एक ठप ब्रांड को एक विशिष्ट उपभोक्ता खंड में "जीतने के लिए" का विश्लेषण करके सजीव किया जा सकता है। पैम्पर्स डायपर्स एक और उदाहरण हैं कि कैसे P&G ने जीतने का तरीका खोजा, लेकिन इस बार, एक नई भूगोल में। कार्यकारी ने निर्णय लिया था कि पैम्पर्स को एशिया में विस्तारित करना है लेकिन उन्हें यह समस्या थी कि कैसे उत्पाद को ऐसे मूल्य बिंदु पर बेचा जाए जो वहां के उपभोक्ताओं के साथ गूंज उठे।आमतौर पर, एक उभरते हुए बाजार में प्रवेश करते समय, कार्यकारी अधिकारियों का निर्णय होता है कि वे उत्पाद डिज़ाइन के लिए दो दृष्टिकोणों में से एक का चयन करें, दोनों रणनीतियाँ उत्पाद लागत को कम रखने के लिए उद्देशित होती हैं ताकि कम कीमत पर बिक्री संभव हो सके। पहला है "ट्रिकल-डाउन" दृष्टिकोण, जिसमें उत्पाद नवाचार केवल तब उभरते बाजारों में पेश किए जाते हैं जब उनकी विशेषता तकनीक अन्य जगह पुरानी हो जाती है। दूसरी तकनीक एक "बेयर-बोन्स" विधि थी जिसमें डिज़ाइनर्स प्रीमियम उत्पाद गुणों को बहुत हटा देते हैं, जिससे एक सस्ता लेकिन अधोगति उत्पाद बचता है। लेकिन P&G का एशिया में डायपर्स के लिए एक अलग विचार था।

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दो अपेक्षित विकल्पों में से एक का चयन करने के बजाय, P&G के कार्यकारी अधिकारियों ने तीसरे दृष्टिकोण का चयन किया। यह विधि P&G की कंपनी के अन्य स्थानों पर अपनी मानक प्रथाओं के अनुसार थी - "उपभोक्ता के साथ शुरू करें।" एशिया में एक पुराने या अधोगति उत्पाद की बजाय, उन्होंने निर्णय लिया कि वे एशिया में बच्चों के डायपर के आदतों और प्रथाओं के बारे में जितना संभव हो सके अधिक जानें। जिम्मेदार कार्यकारी ने अपनी टीम से कहा, "चलो यह पता लगाएं कि उन उपभोक्ताओं को वास्तव में क्या चाहिए और वही डायपर बनाएं। आप केवल वही बनाते हैं जिसकी उन्हें जरूरत है; आप वह सभी घंटियाँ और सीटियाँ नहीं बनाते हैं जिनकी उम्मीद केवल विकसित बाजारों के उपभोक्ताओं की होती है।" टीम ने पाया कि एशिया में डायपर्स में जीतने के लिए एक ऐसा डायपर बनाना होगा जिसे एक अंडे की कीमत के लगभग बेचा जा सके।उन्होंने अपनी मार्केटिंग को पुनर्स्थापित किया ताकि यह दिखाया जा सके कि डिस्पोजेबल डायपर कैसे स्वच्छता में सुधार कर सकते हैं, बीमारी को कम कर सकते हैं, और बच्चों को बेहतर नींद दिला सकते हैं। सादे उत्पाद को सही मूल्य बिंदु पर, साथ ही ब्रांड के पुनर्स्थापन के साथ, इसका मतलब था कि P&G के Pampers एशिया में जीतने के लिए स्थित थे।

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आवश्यक क्षमताएं

Lafley और Martin के अनुसार, "क्षमताएं वह गतिविधियों और सामर्थ्यों का मानचित्र होती हैं जो विशेष रूप से कहां खेलने और कैसे जीतने के विकल्पों का समर्थन करती हैं।"

आपकी कंपनी को सफल रणनीति का कार्यान्वयन करने के लिए जो क्षमताएं चाहिए होंगी, वे स्वाभाविक रूप से आपके चुनावों से उत्पन्न होती हैं कि कहां खेलना है और वहां कैसे जीतना है। इन क्षमताओं के उदाहरण में ब्रांडिंग और मार्केटिंग, चैनल संबंध और वितरण नेटवर्क, या औद्योगिक डिजाइन और निर्माण शामिल हैं। एक नई रणनीति शुरू होते ही, आवश्यक क्षमताओं को विकसित करने या प्राप्त करने की योजना बनाना अत्यंत महत्वपूर्ण होता है। Lafley ने P&G की पांच मुख्य क्षमताओं को उभारा है। ये सभी किसी न किसी रूप में P&G की रणनीति-निर्धारण अभ्यासों में प्रयोग होती हैं।

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• गहरी उपभोक्ता समझ – P&G की एक अद्वितीय क्षमता है कि वे ग्राहकों को इतना अच्छी तरह से जानते हैं कि वे नए आवश्यकताओं को विश्वसनीय रूप से पहचान सकते हैं और उन्हें पूरा कर सकते हैं, इससे पहले कि ग्राहक स्वयं या प्रतिस्पर्धी उन्हें देख सकें।
• नवाचार - पी एंड जी का प्रमुख लक्ष्य अपनी नवाचार क्षमता के साथ ऐसे उत्पादों या व्यापार के तरीकों का विकास करना है जो पहले कभी नहीं देखे गए हों और जो पहले से असेवित ग्राहकों की आवश्यकताओं को पूरा करते हों, या इसी तरह मौजूदा उत्पादों को बेहतर बनाने के लिए।
• ब्रांड निर्माण - पी एंड जी का मुख्य ध्यान न केवल मजबूत ब्रांडों की सृजना और निर्माण पर होता है, बल्कि भविष्य के नेताओं को ऐसा करने की क्षमता में प्रशिक्षण देने पर भी। इससे यह सुनिश्चित होता है कि उनकी विशिष्ट ब्रांड निर्माण क्षमता केवल जारी रहेगी।
• बाजार में जाने की क्षमता - पी एंड जी को यह महत्वपूर्णता समझते हुए ग्राहकों तक पहुंचने की नहीं, बल्कि "सही समय" पर और "सही तरीके" से उन्हें पहुंचने की पहचान होती है। इस चौराहे को संपन्न करने से बिक्री में वृद्धि होती है, जिसमें खुदरा साझेदारों के लिए अतिरिक्त लाभ शामिल होते हैं।
• वैश्विक पैमाने पर - पी एंड जी में, वैश्विक पैमाने का उपयोग सभी इकाइयों के लाभ के लिए किया जाता है। उपभोक्ता और भूगोल की समझ, खरीदने की शक्ति, और HR और IT जैसे पिछवाड़े कार्यालय कार्य सभी पी एंड जी के पैमाने और आकार के माध्यम से सुधारे जाते हैं।

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संस्कृति का हिस्सा बनाने की रणनीति - एक प्रबंधन प्रणाली

लैफले जैसे CEO और पी एंड जी के अन्य वरिष्ठ कार्यकारी उन व्यवसाय इकाई नेताओं से बढ़ती हुई परेशानी महसूस कर रहे थे जो, वार्षिक रणनीति समीक्षा बैठकों के दौरान, अनंत पावरपॉइंट प्रस्तुतियां और एक ऐसा अटूट तर्क लाते थे जिसमें यह बताया गया था कि चुनी गई रणनीति क्यों सही है।स्पष्ट चर्चाएं और ईमानदार संवाद कहां थे?

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पुस्तक के अनुसार, "दुर्भाग्यवश, प्रबंधन दलों को दशकों से प्रशिक्षित किया गया था कि वे रणनीति समीक्षाओं को किसी भी तरह के अवसर के रूप में नहीं देखें। परंपरागत रूप से, उनका काम एक अभियोग योग्य योजना बनाने और उसे मौत तक बचाने का काम था।"

सीईओ लैफले ने इन मीटिंगों का पर्याप्त अनुभव किया और निर्णय किया कि संस्कृति को बदलकर P&G की संस्कृति का मूल भाग बनाएं। यहां उनके द्वारा किए गए कुछ मुख्य परिवर्तन हैं।