Playing to Win: How Strategy Really Works

Zusammenfassung

Spielen Sie das Spiel oder spielen Sie, um zu gewinnen? Die Chancen stehen gut, dass Ihre Konkurrenten Letzteres tun. Entwickeln Sie eine Gewinnstrategie für Ihr Unternehmen, Ihre Geschäftseinheit oder den Start eines neuen Produkts mit dem ehemaligen Procter & Gamble CEO A.G. Lafley und dem Co-Autor Roger L. Martin's Rezept für Erfolg.

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Lafley und Martin legen die einfachen Schritte der Strategie in Form von fünf Fragen dar, von denen die wichtigsten "Wo spielen?" und "Wie gewinnen?" sind. Sobald diese Entscheidungen getroffen sind, entwickeln Sie die Kernkompetenzen und Managementsysteme, die sie unterstützen. Nutzen Sie diese Buchzusammenfassung als Leitfaden, um eine wettbewerbsfähige Geschäftsstrategie zu setzen und Ihr Unternehmen von anderen zu unterscheiden.

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Top 20 Erkenntnisse

1. Treffen Sie fünf Entscheidungen, um eine Geschäftsstrategie zu erstellen: 1) Artikulieren Sie einen Gewinnanspruch; 2) Bestimmen Sie, wo Sie spielen wollen; 3) Wissen Sie, wie Sie an Ihrem gewählten Ort gewinnen können; 4) Entwickeln Sie die Kernkompetenzen, die zum Gewinnen erforderlich sind; und 5) Implementieren Sie die Managementsysteme, die den Erfolg unterstützen.
2. Betrachten Sie die Attraktivität eines gegebenen Marktes für andere Teile Ihres Geschäfts. P&G hat sich für Hautpflege entschieden, weil der Hautpflegemarkt Markentreue schafft, hochprofitabel ist, 25% des gesamten Schönheitsmarktes ausmacht und Verbraucherkenntnisse generiert, die auf P&Gs andere Produkte in Kategorien wie Haarpflege und Duft übertragen werden können.
3. Vermeiden Sie Selbstzufriedenheit in Zeiten des Triumphs. Während P&Gs Bounty 40% des Marktes für Papiertücher hatte, ergab eine Analyse, dass es zwei Kundentypen gab, bei denen Bounty nicht ausreichte: Menschen, die ein weiches, stoffähnliches Gefühl wollten, und Menschen, die preissensibel waren. Dies führte zu zwei neuen Hit-Produkten: Bounty Extra Soft und Bounty Basic.
4. Wenn Sie etwas Neues ausprobieren, berücksichtigen Sie zuerst Ihre geografischen Stärken oder Top-Kunden. P&G stellte fest, dass sie 85% der Gewinne aus 10 Ländern erzielen. Sie überlegten daher, wie sie in diesen 10 Kernländern starten und stabilisieren können und priorisierten dies gegenüber blindem globalen Wachstum.
5. Die Preisgestaltung ist ein Schlüsselelement einer Gewinnstrategie. Bevor P&G "Total Effects", ein High-End-Produkt, das sie von Drogerieregalen verkaufen wollten, auf den Markt brachten, ermittelten sie, wie sie sowohl Prestige-Käufer, die normalerweise Hautpflege in Kaufhäusern kaufen, als auch "Massenkäufer", die nicht gerne zu viel ausgeben, anziehen können.
6. Wählen Sie Ihre Partner weise. P&G ging bewusst eine Partnerschaft mit HP als IT-Partner ein. Da HP ein weit entfernter vierter Spieler, und nicht der Spitzenreiter in der Branche war, bedeutete diese Entscheidung, dass P&G für HP als größter Kunde Priorität hatte.
7. P&Gs komplette Neuausrichtung von Olay beweist, dass kluge Antworten auf die fünf Strategiefragen sich auszahlen. Als Ergebnis hatte "Olay jedes Jahr im nächsten Jahrzehnt ein zweistelliges Umsatz- und Gewinnwachstum: und wurde zu einer Marke mit einem Umsatz von 2,5 Milliarden Dollar.
8. Um Konkurrenten zu schlagen, sollten Sie alle Möglichkeiten entlang der Wertschöpfungskette in Betracht ziehen.Hershey's stellt eine teurere Schokoladenriegel mit hochwertigen Zutaten her. Mars stellt einen günstigeren Süßigkeitenriegel mit weniger teuren Zutaten her. Aber sie können etwa das Gleiche für ihre Süßigkeitenriegel verlangen, weil Mars Premium-Regale in Geschäften kauft, um das Spielfeld auszugleichen.
9. Berücksichtigen Sie bestehende Fähigkeiten, wenn die Go-to-Market (GTM) Strategie in Entwicklung ist. P&G hat Olay als Prestigeprodukt in den Regalen von Masseneinzelhändlern eingeführt und ein neues "Masstige" (Masse + Prestige) Segment geschaffen. Diese Kanalwahl nutzte ihre starken Beziehungen zu Masseneinzelhändlern und anderen Big-Box-Geschäften.
10. Im Jahr 2000 stammten nur 20% der Umsätze von P&G aus Schwellenländern, während 40% der Umsätze bei Wettbewerbern, Unilever und Colgate, aus diesen Geographien stammten. Strategische Entscheidungen darüber, auf welche Geographien und Produkte man sich konzentrieren sollte, führten 11 Jahre später zu 35% des Umsatzes aus Schwellenländern.
11. Entwickeln Sie Fähigkeiten mit Outsourcing. P&G hat sich mit "Produktzutaten-Innovatoren (Cellderma), Designern... und wichtigen Influencern (wie Beauty-Magazin-Redakteuren und Dermatologen)" zusammengetan, um die Fähigkeiten zur Gewinnung im Hautpflegebereich zu erhöhen.
12. Übersehen Sie nicht das Potenzial von Managementsystemen, um Ihre Strategie zu unterstützen. Als P&G in die Investition in Olay verdoppelte, schufen sie eine korrespondierende Personalinitiative mit dem Spitznamen "Liebe den Job, den du hast", um Top-Talente für diese Abteilung zu gewinnen. Besondere Vorteile beinhalteten verbesserte berufliche Entwicklungsmöglichkeiten.
13. Eine Schlüsselentscheidung für Olay war die Schaffung eines neuen Typs von Marketer - eines "technischen Marketers", der die Welten von Marketing und Hautpflegeexperten überbrückte. Diese Person konnte leichter das Vertrauen und die Unterstützung von Beauty-Redakteuren und Dermatologen gewinnen.
14. Sie können eine Gewinnermentalität auf eine Vielzahl von Geschäftsaktivitäten anwenden. Obwohl die Global Business Services (GBS) Einheit von P&G eine interne Einheit ist, die Dienstleistungen wie Einrichtungen und IT anbietet, konkurriert sie mit externen Unternehmen. Der Leiter von GBS argumentiert, dass "wenn die Geschäftseinheiten sie mögen, werden sie sie kaufen". Diese Politik stellt sicher, dass die Angebote wettbewerbsfähig und auf dem neuesten Stand sind.
15. Nehmen Sie keinen übermäßig vereinfachten Ansatz, um zu definieren, was Gewinnen bedeutet. Obwohl P&G in vielen breiten Kategorien den weitaus größten Marktanteil hatte, zeigte ein genauerer Blick auf spezifische Produkte und Geographien, dass "die besten Wettbewerber oft lokale Unternehmen, Eigenmarken-Wettbewerber und kleinere Konsumgüterunternehmen waren".
16. Denken Sie sorgfältig über Ihren Weg zum Sieg nach. Im Jahr 1984 wollte P&G im Wäschereimarkt gewinnen, ohne eine Wettbewerbsreaktion von Wisk, also als Liquid Tide auf den Markt kam, ging das Unternehmen nicht auf den Marktanteil von Wisk. Stattdessen konzentrierten sie sich auf das allgemeine Marktwachstum.
17. Berücksichtigen Sie die unerwarteten Vorteile, die ein "nicht-kern" oder anderweitig unattraktives Geschäft für Ihr breiteres Unternehmen haben könnte.P&G verkauft feine Düfte nicht, weil sie ordentlich in andere Produktkategorien passen, sondern weil die durch feine Düfte erzeugten Verbrauchererkenntnisse auf ihre Kernkategorien wie Haarpflege und Hautpflege ausgedehnt werden.
18. Betrachten Sie alternative Gewinnmöglichkeiten. P&G hat die "ForceFlex"-Technologie für Müllsäcke entwickelt, die es ihnen ermöglicht, mehr zu dehnen und weniger zu reißen. Aber der Markt war bereits sehr wettbewerbsintensiv zwischen den Marken Glad und Hefty. Daher startete P&G ein Joint Venture und lizenzierte die Technologie an die Glad-Hersteller und genoss einen Anteil an den Gewinnen.
19. Denken Sie daran, dass eine Gewinnstrategie zeitabhängig ist. Ihre Erfolgsschlüssel werden mit der Zeit aufgrund sich verändernder Dynamiken und sich entwickelnder Wettbewerbslandschaften weniger wirksam. Das Wichtigste für einen Organisationsleiter, so Lafley, ist es, "die strategische Denkfähigkeit in Ihrer Organisation aufzubauen."
20. Die Kultur von P&G war zunächst nicht förderlich für Strategiediskussionen. Einheitenleiter erstellten unabhängig Pläne und präsentierten sie den Vorgesetzten in langen, einseitigen Präsentationen ohne bedeutenden Dialog. Diese Praxis änderte sich, als Führungskräfte einen "assertiven Anfragen"-Kommunikationsstil förderten und eine Denkweise betonten, die besagt: "Ich habe eine Meinung, die es wert ist, gehört zu werden, aber mir könnte etwas entgehen."

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How did P&G use these five strategies

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P&G applied the five strategies in the following ways:

1) Articulating a winning aspiration: P&G aimed to dominate the skin care market, recognizing its profitability and potential for brand loyalty.

2) Determining where to play: P&G chose to focus on the skin care market, which makes up 25% of the entire beauty market.

3) Knowing how to win: P&G identified gaps in the market, such as the need for a soft, cloth-like feel and price-sensitive options in the paper towel market. This led to the creation of Bounty Extra Soft and Bounty Basic.

4) Developing core capabilities: P&G leveraged its understanding of the skin care market to generate insights that could be transferred to other product categories like hair care and fragrance.

5) Implementing management systems: P&G avoided complacency during successful times, continually analyzing the market and customer needs to develop new products.

What is an example of how P&G used each of the five sections of "Playing to win"?

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The five sections of "Playing to Win" are: 1) Articulating a winning aspiration; 2) Determining where to play; 3) Knowing how to win in your chosen location; 4) Developing the core capabilities required to win; and 5) Implementing the management systems that support success.

P&G's application of these principles can be seen in their skincare strategy. They articulated a winning aspiration by committing to skincare, a highly profitable market that creates brand loyalty and generates consumer insights. This is their 'where to play'.

Their 'how to win' was understanding the attractiveness of the skincare market for other parts of their business, such as hair care and fragrance.

The development of core capabilities can be seen in their product innovation, like the creation of Bounty Extra Soft and Bounty Basic to cater to different customer needs.

Finally, their management systems that support success would include their market analysis capabilities, which helped them identify gaps in the market and avoid complacency.

What is the book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' about?

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The book 'Playing to Win: How Strategy Really Works' is a guide to strategy, written by A.G. Lafley and Roger L. Martin. It provides a framework for businesses to follow in order to be successful. The book outlines five key choices that a business needs to make: defining a winning aspiration, deciding where to play, figuring out how to win, identifying core capabilities, and setting up management systems. The book uses real-world examples, including from P&G, to illustrate these points. It emphasizes the importance of not becoming complacent, even during successful times, and always looking for opportunities to innovate and improve.

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Zusammenfassung

In Playing to Win: How Strategy Really Works erläutert der ehemalige P&G-CEO A.G. Lafley, wie man eine erfolgreiche Strategie für sein Unternehmen entwickelt und umsetzt, mit einem Grundprinzip, das die Bedeutung des Spielens zum Gewinnen, nicht nur des Spielens des Spiels, betont. Eine Gewinnaspiration, die sich auf die Zufriedenstellung der Kundenbedürfnisse konzentriert, ist der Anfang, aber die wichtigsten Fragen folgen: Wo werden Sie spielen und wie werden Sie dort gewinnen? Laut Lafley sollten alle diese Entscheidungen gut recherchiert, datengetrieben und im Licht des Wettbewerberverhaltens betrachtet werden. Schließlich muss ein Unternehmen, um die Strategie umzusetzen, Kernkompetenzen identifizieren und entwickeln und einen Managementansatz verfolgen, der eine Kultur der Strategie insgesamt unterstützt.

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What is an example of the 'Playing to Win' strategy in the context of STE Singapore?

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The question seems to be asking for an example of the 'Playing to Win' strategy in the context of STE Singapore. However, the content provided does not mention STE Singapore or provide any specific examples of the 'Playing to Win' strategy being implemented.

Without specific information on STE Singapore's strategic approach, it's difficult to provide an example. However, in general, a company applying the 'Playing to Win' strategy would identify a specific area or market where they believe they can outperform their competitors, and then focus their resources and efforts in that area to achieve a dominant position.

If STE Singapore were to apply this strategy, they might identify a specific technology or service where they have a competitive advantage, and then focus on developing and marketing that product or service to outperform their competitors.

Please note that this is a hypothetical example and may not reflect the actual strategy of STE Singapore.

What is organizational development?

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Organizational development is a planned, systematic process in which organizational effectiveness is improved through changes in the behaviors of its members. It involves improving an organization's capacity to handle its internal and external functioning and relationships. This includes improving organizational structures, strategies, operational processes, and corporate culture, as well as employee skills and behavior. Organizational development is often facilitated by an external consultant who will use social sciences to gain a better understanding of the organization and then implement change. The ultimate aim is to improve the organization's ability to cope with change, both within the organization and in the wider market.

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Eine Gewinnaspiration

Einige Unternehmen formulieren ihre Gewinnaspiration und nennen das die Strategie. Die Definition der Gewinnaspiration ist ein notwendiger Teil der Strategie, aber es ist nur der erste Schritt. Diese Aussagen können Kennzahlen wie Umsatz, Rentabilität und Marktanteil enthalten, aber diese Zahlen werden den Worten und Phrasen, die Ihren Kunden beschreiben und wie Sie ihnen dienen möchten, nachstehen. Ohne den Kunden im Mittelpunkt sind die anderen Ziele vergeblich. Zum Beispiel könnte die Gewinnaspiration von P&G, anstatt zu sagen, dass sie eine marktführende, profitable Hautpflegelinie haben, "Frauen zu helfen, gesündere, jünger aussehende Haut zu haben" oder "Frauen sich schön fühlen zu lassen" sein."

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Why is this important

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Understanding and defining a winning aspiration is important because it sets the direction for your business strategy. It's not just about setting financial goals like revenue or profitability, but it's about defining who your customer is and how you aim to serve them. This customer-centric approach ensures that your strategy is focused on creating value for your customers, which in turn drives business success. For instance, Procter & Gamble's aspiration isn't just to have a profitable skin care line, but to help women have healthier, younger-looking skin or to help women feel beautiful. This aspiration guides their strategy in product development, marketing, and customer service.

What time horizon should you look at for this

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The time horizon for a business strategy should be long-term, typically 3-5 years. This allows for the development and implementation of strategic initiatives, and for those initiatives to start showing results. However, it's important to review and adjust the strategy regularly, at least annually, to account for changes in the business environment. Remember, a strategy is a dynamic plan that should evolve with your business and market conditions.

What is an example of playing to win for NTT Data?

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NTT Data, a global IT services provider, plays to win by focusing on providing innovative IT solutions and services that drive progress in society. Their winning aspiration could be 'empowering businesses and society through information technology'. They aim to achieve this by leveraging their global expertise and comprehensive portfolio of services across industries. They focus on customer-centric solutions, ensuring they understand the unique needs and challenges of each client and tailoring their services accordingly. This customer-focused approach, combined with their commitment to innovation and excellence, is how NTT Data plays to win.

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Unternehmen oder Führungskräfte, die zu sehr auf Produktmerkmale und Leistung fokussiert sind, leiden unter "Marketing-Kurzsichtigkeit", was bedeutet, dass sie "von den Produkten, die sie herstellen, geblendet sind und den größeren Zweck oder die wahren Marktdynamiken nicht sehen können." Die Menschen, denen Ihre Produkte dienen, sollten immer im Vordergrund stehen, sonst wird das Gewinnstreben abgestanden. Da eine Gewinnaspiration nur der Anfang einer umfassenden Strategie ist, kann und sollte sie allgemein gehalten werden. Die Beantwortung der vier anderen Strategiefragen wird die notwendigen Details liefern. Einige Beispiele sind:

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• Starbucks – "Den menschlichen Geist inspirieren und pflegen – eine Person, eine Tasse und ein Viertel nach dem anderen."
• Nike – "Inspiration und Innovation für jeden Athleten* auf der Welt bringen. *Wenn du einen Körper hast, bist du ein Athlet."
• McDonald's – "Sei der Lieblingsort und die Lieblingsart unserer Kunden zu essen."

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Die Ermächtigung einzelner Geschäftseinheiten, ihre eigenen Gewinnziele zu setzen, kann alle Aspekte einer Organisation verändern, auch Einheiten, die nicht extern verkaufen. Zum Beispiel hat P&G eine interne Einheit namens "Global Business Services" geschaffen, die Dienstleistungen wie IT-Support, Facility Management und Mitarbeiterdienste für P&G-Geschäftseinheiten weltweit anbietet. Das Geschäftsmodell war finanziell gesund, aber P&G-Führungskräfte, die auf Gewinn ausgerichtet waren, hatten einen höheren Standard für GBS.

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Filippo Passerini war für GBS verantwortlich und stellte fest, dass GBS in seinem Bereich nicht wirklich gewann. Er war nicht überzeugt, dass GBS in seiner derzeitigen Struktur den größten Wert für P&G schuf. Was wäre, wenn sie GBS ausgliederten und als eigenständige Einheit Dienstleistungen für andere Unternehmen anbieten würden? Was wäre, wenn sie GBS auflösten und einen Vertrag mit einem Unternehmen abschlossen, das die verschiedenen Dienstleistungen unabhängig voneinander erbringen würde?

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Dies waren für eine Zeit lang die einzigen Optionen auf dem Tisch, bis Passerini einen anderen Ansatz vorschlug. Eine Gewinnstrategie für die Bereitstellung von Dienstleistungen für P&G-Geschäftseinheiten könnte einen kombinierten Ansatz bedeuten. Die Fähigkeit, die besten Dienstleistungen zu den niedrigsten Kosten und mit den größten zusätzlichen Vorteilen zu erhalten, bedeutete, dass man mit mehr als einem Dienstleister in einem "Best-of-Breed"-Ansatz zusammenarbeitete, anstatt mit einem einzigen Konglomerat, was damals das vorherrschende Modell war.

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"Passerini erkannte, dass Spezialisierung die Qualität erhöhen und die Kosten für BPO-Lösungen senken könnte... Außerdem gab es eine Risikominderung durch die Zusammenarbeit mit mehreren Partnern, und sie konnten gegeneinander benchmarked werden... Schließlich würde das Outsourcing die verbleibenden GBS-Ressourcen freisetzen, um in P&Gs Kernkompetenzen zu investieren", erklärt das Buch.

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Das Streben nach Gewinn erfordert viel mehr als nur einen Mehrheitsmarktanteil. Es bedeutet, die Kunden wirklich zu verstehen und ihre Bedürfnisse nicht aus den Augen zu verlieren.Es bedeutet nicht nur "spielen um zu spielen" oder die Arbeit zu erledigen, sondern immer nach Möglichkeiten zu suchen, mehr Wert sowohl für Kunden als auch für Ihr Unternehmen zu generieren.

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Wo spielen

Obwohl "wo" Geographie impliziert, umfasst die Frage, wo man spielen soll, um eine gewinnende Aspiration zu erfüllen, fünf Kategorien: 1) Geographie; 2) Produkttyp; 3) Verbrauchersegment; 4) Vertriebskanal; und 5) vertikale Produktionsstufe. Eine solide Strategie zu verfolgen bedeutet, umfangreiche Informationen in jedem dieser Bereiche zu sammeln und eine bewusste Entscheidung entlang jedes Parameters zu treffen.

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Where should NCS play in the Industrial and commercial sector

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NCS should play in the industrial and commercial sector where it can leverage its strengths and create a competitive advantage. This could be in areas where it has technological expertise, strong customer relationships, or unique product offerings.

It should also consider the geographical location, focusing on regions with high demand for its services or products.

The consumer segment is another important factor. NCS should target segments that value its offerings and are willing to pay for them.

The choice of distribution channel can also impact its success. It should choose channels that can effectively reach its target customers.

Finally, NCS should consider the vertical stage of production where it can add the most value. This could be in manufacturing, distribution, or after-sales service.

Remember, the key is to make conscious choices based on extensive information and strategic considerations.

What is vertical stage of production

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The vertical stage of production refers to the different steps a product goes through from its inception to its final form. This can include everything from the sourcing of raw materials, to manufacturing, to distribution and retail. Each stage adds value to the product, and companies can choose to participate in one or more of these stages. For example, a company might choose to focus on manufacturing, leaving the sourcing of raw materials and distribution to other companies. This is a strategic decision that can impact a company's profitability and competitive positioning.

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Hier sind einige andere wichtige Fragen, die Sie bei der Entwicklung Ihrer Strategie berücksichtigen sollten. Welche Geographien sind die größten und profitabelsten Märkte, oder gibt es bestimmte Länder, in denen Ihr Unternehmen Erfahrung und Expertise hat? Welche Produkttypen sind gefragt, oder welche Produkt- oder Dienstleistungswahl ermöglicht einen deutlichen Vorteil und erzielt über die längste Zeit hohe Margen? Wie sind die Verbraucher segmentiert und welches Segment ist am attraktivsten? Gibt es eine natürliche Kanalwahl oder eine, an die die Kunden gewöhnt sind zu kaufen? Und welche Vorteile könnte die Ausweitung der Geschäftstätigkeit auf verschiedene Ebenen der Wertschöpfungskette haben?

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What if you are pre revenue?

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If you are pre-revenue, it means your business hasn't started generating income yet. This is a common phase for startups and new businesses. During this phase, your focus should be on developing your product or service, identifying your target market, and creating a solid business plan.

You should also be working on your business strategy, as discussed in the book "Playing to Win: How Strategy Really Works". This includes identifying the most profitable markets, understanding consumer segmentation, and determining the most effective channels for distribution.

Remember, being pre-revenue is not necessarily a negative state. It's a phase where you have the opportunity to lay a strong foundation for your business. However, it's crucial to have a clear plan for how you will generate revenue in the future.

How can you answer these questions?

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Answering these questions requires a deep understanding of your business and its environment.

Firstly, you need to analyze your market geographically. Identify where your most profitable markets are and where your firm has expertise.

Secondly, understand what product types are in demand and which ones can give your firm a distinct advantage and high margins for a long period.

Thirdly, segment your consumers and identify the most attractive segment.

Fourthly, identify the most effective channel for reaching your customers.

Lastly, consider the benefits of expanding operations into different levels of the value chain.

Remember, the goal is to develop a winning strategy for your organization. This involves making informed decisions based on a thorough understanding of your business and its environment.

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Einige dieser fünf "wo spielen" Entscheidungen werden je nach Situation und Unternehmen unterschiedlich gewichtet. Zum Beispiel verbringen Start-ups viel Zeit mit der Entwicklung und Verfeinerung eines bestimmten Produkts oder Dienstleistung. Ein etabliertes Unternehmen, das wenig Wachstum sieht, könnte den Umsatz durch eine erneute Analyse ihrer Verbrauchersegmentierung beleben, um Wachstumsbereiche zu finden. Bei den fünf "wo spielen" Fragen ist die wichtigste Überlegung, sowohl die quantitativen als auch die qualitativen Daten im Licht Ihrer aktuellen Ziele und Fähigkeiten zu analysieren und bewusste Entscheidungen zu treffen, die Ihre gewinnende Aspiration widerspiegeln.

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How to leverage clients for growth

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Leveraging clients for growth can be achieved through various strategies:

1. Referrals: Encourage your existing clients to refer your business to their network. This can be incentivized through referral programs.

2. Testimonials and Case Studies: Use positive feedback and success stories from your clients to attract new customers. These can be shared on your website, social media, and other marketing materials.

3. Upselling and Cross-Selling: Offer your existing clients additional services or products that complement what they already have. This can increase your revenue and deepen your relationship with them.

4. Partnerships: Collaborate with your clients on joint ventures or partnerships that can help both parties grow.

5. Feedback: Regularly ask for and act on feedback from your clients to improve your products or services. This can lead to increased client satisfaction and retention, which contributes to growth.

What are some examples of winning aspirations in IT services?

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Examples of winning aspirations in IT services could include:

1. Becoming a leading provider of cloud services in a specific region or industry.

2. Developing a proprietary software that revolutionizes a particular business process.

3. Achieving a high level of customer satisfaction and retention through superior IT support services.

4. Establishing a reputation as a thought leader in emerging technologies like AI, machine learning, or blockchain.

5. Expanding the business by acquiring smaller IT firms and integrating their unique offerings into the company's service portfolio.

Remember, a winning aspiration should be ambitious, inspiring, and reflect the company's ultimate purpose. It should guide the company's strategic choices and actions.

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P&G begann jeden Versuch, die "wo spielen" Entscheidungen zu treffen, mit einer eingehenden Übung, um den Verbraucher zu verstehen.

"Nur durch eine konzertierte Anstrengung, den Verbraucher, seine Bedürfnisse und die Art und Weise, wie P&G diese Bedürfnisse am besten bedienen kann, zu verstehen, ist es möglich, effektiv zu bestimmen, wo man spielen soll - welche Geschäftsfelder man betreten oder verlassen soll, welche Produkte man verkaufen soll, welche Märkte man priorisieren soll, und so weiter." P&G hatte eine robuste Verbraucherforschungsabteilung im Haus, um qualitative Studien wie Hausbesuche durchzuführen, aber sie vergaben Umfragen und andere quantitative Forschungen.

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Bei der Überlegung, "wo spielen", gehen Sie nicht nur für die niedrig hängenden Früchte. Ein Markt, der sonst wettbewerbsfähig und entmutigend erscheinen mag, könnte eine gute Wahl für Ihr Unternehmen sein, wenn das Angebot wirklich einzigartig ist und die Eintrittsstrategie klug ist. Im Jahr 1984 war Waschmittel hauptsächlich pulverförmig. Unilevers Marke Wisk war mit einer innovativen flüssigen Form führend. Als Tide sich entschied, als Liquid Tide einzutreten, wussten sie, dass sie gegen einen starken Konkurrenten antreten würden.Aber die Führungskräfte von P&G hatten sich entschieden, "wo zu spielen", basierend auf Prognosen, dass Flüssigwaschmittel ein starkes Gesamtwachstum erleben würde. Daher, obwohl "Wisk keinen Anteilspunkt an Liquid Tide abgab", wuchs der Markt insgesamt und Liquid Tide brachte neue Flüssigwaschmittelkunden auf den Markt. "Liquid Tide schuf neue Verbraucher für Flüssigwaschmittel, und keiner von ihnen hatte eine Loyalität zu Wisk."

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Wie man gewinnt

Die Beantwortung der Fragen "wo zu spielen" ist eine steile Aufgabe, aber die Definition von "wie zu gewinnen" ist genauso wichtig. "Gewinnen bedeutet, eine bessere Verbraucher- und Kundenwertgleichung als Ihre Wettbewerber zu bieten und dies auf nachhaltiger Basis", so die Autoren.

Produkte und Dienstleistungen "gewinnen", wenn sie entweder differenziert sind (und Preisaufschläge verlangen können) oder wenn sie eine "Kostenführerschaft" haben und ein nahezu ähnliches Produkt zu Wettbewerbsangeboten anbieten können, aber deutlich weniger verlangen. Aufgrund seiner Größe und seines Umfangs kann P&G die Produktionskosten niedrig halten und wettbewerbsfähige Preise verlangen. Aber es konkurriert hauptsächlich als Differenzierer, der stets bemüht ist, die neue Produkttechnologie oder Kundensegmente zu finden, die ungenutzt oder unbedient sind. Dies erfordert eine robuste Forschungs- und Entwicklungsabteilung sowie ein tiefes Verständnis für das Verhalten der Kunden. P&G hat beides.

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Gain war ein kämpfendes P&G Waschmittelprodukt. Sein Markenmanager bat den CEO zu einem Zeitpunkt, die Marke zu töten. Die Marke Gain war praktisch aus dem Geschäft, als das Management das Team bat, es "noch einmal zu versuchen". Das Team begann mit der Analyse der Verbrauchersegmente für Waschmittel, um Einblicke darüber zu gewinnen, wie man gewinnen kann. Sie entdeckten, dass "eine kleine, aber leidenschaftliche Gruppe von Verbrauchern weder von Tide noch von irgendeinem anderen Wettbewerbsprodukt gut bedient wurde. "Dieses Segment legte großen Wert auf das sensorische Wascherlebnis - auf den Duft des Produkts in der Box, den Duft während des Waschprozesses und vor allem den Duft sauberer Kleidung."

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Die Produktmanager von Gain entschieden, dass sie auf ihre eigene Weise im Waschmittelmarkt gewinnen könnten, indem sie das Produkt wurden, das diesen Bedarf deckt. Diese Verschiebung erforderte eine konzertierte Anstrengung, die Marke neu zu positionieren und das Produkt zu verbessern, um den Erwartungen dieses Segments gerecht zu werden. Designer überdachten die Verpackung, um sie lebendig, geschäftig und unverkennbar kühn zu gestalten. Duft und das sensorische Erlebnis der Verwendung von Gain wurden in der Werbung und in den Geschäften prominent hervorgehoben. Gain ist jetzt eine Milliarden-Dollar-Marke.

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Gain ist ein Beispiel dafür, wie man eine stagnierende Marke belebt, indem man analysiert, "wie man gewinnt" in einem spezifischen Verbrauchersegment. Pampers Windeln sind ein weiteres Beispiel dafür, wie P&G entdeckt hat, wie man gewinnt, aber diesmal in einer neuen Geographie. Die Führungskräfte hatten beschlossen, Pampers nach Asien zu expandieren, kämpften aber damit, wie sie das Produkt zu einem Preis verkaufen könnten, der bei den Verbrauchern dort Anklang findet.Typischerweise entscheiden sich Führungskräfte beim Eintritt in einen aufstrebenden Markt für einen von zwei Ansätzen zum Produktdesign, beide Strategien zielen darauf ab, die Produktkosten niedrig zu halten, um den Verkauf zu einem niedrigeren Preis zu ermöglichen. Der erste ist der "Trickle-Down"-Ansatz, bei dem Produktinnovationen erst in aufstrebende Märkte eingeführt werden, nachdem ihre unterscheidende Technologie anderswo veraltet ist. Die zweite Taktik war eine "Bare-Bones"-Methode, bei der Designer viele der Premium-Produktattribute entfernen, was zu einem erschwinglichen, aber minderwertigen Produkt führt. Aber P&G hatte eine andere Idee für Windeln in Asien.

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Anstatt eine der beiden erwarteten Optionen zu wählen, gingen die Führungskräfte von P&G einen dritten Weg. Diese Methode entsprach den Standardpraktiken von P&G anderswo im Unternehmen - "Beginnen Sie mit dem Verbraucher". Anstatt ein veraltetes oder minderwertiges Produkt in Asien anzubieten, beschlossen sie, so viel wie möglich über die Gewohnheiten und Praktiken beim Wickeln von Babys in Asien zu lernen. Die verantwortliche Führungskraft forderte ihr Team auf, "Lasst uns herausfinden, was diese Verbraucher tatsächlich brauchen und diese Windel bauen. Sie bauen nur das, was sie brauchen; Sie bauen nicht all die Extras, die nur Verbraucher in entwickelten Märkten erwarten." Das Team stellte fest, dass der Erfolg bei Windeln in Asien eine Windel erforderte, die zum Preis eines Eis verkauft werden konnte. Sie positionierten ihr Marketing neu, um zu betonen, wie Einwegwindeln die Sauberkeit verbessern, Krankheiten reduzieren und Babys einen besseren Schlaf ermöglichen können. Das einfachere Produkt zu einem angemessenen Preis, zusammen mit der Neupositionierung der Marke, bedeutete, dass P&Gs Pampers in Asien gewinnen konnten.

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Die erforderlichen Fähigkeiten

Laut Lafley und Martin sind "Fähigkeiten die Karte von Aktivitäten und Kompetenzen, die spezifische Entscheidungen darüber, wo man spielen und wie man dort gewinnen kann, entscheidend unterstützen."

Die Fähigkeiten, die Ihr Unternehmen benötigt, um eine erfolgreiche Strategie umzusetzen, ergeben sich natürlich aus Ihren Entscheidungen darüber, wo Sie spielen und wie Sie dort gewinnen können. Beispiele für diese Fähigkeiten sind Branding und Marketing, Channel-Beziehungen und Vertriebsnetzwerke oder Industriedesign und Fertigung. Bei der Einführung einer neuen Strategie ist es von größter Bedeutung, einen Plan zur Entwicklung oder Beschaffung der erforderlichen Fähigkeiten zu erstellen. Lafley skizziert die fünf Kernkompetenzen, die P&G nutzt. Diese kommen in irgendeiner Weise in den Strategie-Setting-Übungen von P&G zum Einsatz.

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• Tiefes Verbraucherverständnis - P&G hat die einzigartige Fähigkeit, Kunden so gut zu kennen, dass sie zuverlässig neue Bedürfnisse identifizieren und erfüllen können, bevor die Kunden selbst oder Wettbewerber sie erkennen können.
• Innovation - Das Hauptziel von P&G mit ihrer Innovationsfähigkeit besteht darin, noch nie gesehene Produkte oder Geschäftspraktiken zu entwickeln, die bisher unerfüllte Kundenbedürfnisse erfüllen, oder bestehende Produkte auf die gleiche Weise zu verbessern.
• Markenaufbau – P&G legt großen Wert darauf, nicht nur starke Marken zu schaffen und aufzubauen, sondern auch zukünftige Führungskräfte in der Fähigkeit zu schulen, dies selbst zu tun. Dies stellt sicher, dass ihre ausgeprägte Fähigkeit zum Markenaufbau weiterhin besteht.
• Go-to-Market-Fähigkeit – P&G erkennt die Bedeutung, Kunden nicht nur zu erreichen, sondern sie zum "richtigen Zeitpunkt" und auf die "richtige Weise" zu erreichen. Die Perfektionierung dieser Schnittstelle führt zu erhöhten Verkäufen, was zusätzliche Vorteile für Einzelhandelspartner beinhaltet.
• Globale Skalierung – Bei P&G wird die globale Skalierung zum Vorteil aller Einheiten genutzt. Verbraucher- und geographische Erkenntnisse, Einkaufsmacht und Back-Office-Funktionen wie HR und IT werden alle durch die Skalierung und Größe von P&G verbessert.

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Strategie als Teil der Unternehmenskultur – ein Managementsystem

Lafley als CEO und andere leitende Führungskräfte bei P&G wurden zunehmend frustriert von Geschäftseinheitsleitern, die während jährlichen Strategieüberprüfungssitzungen endlose PowerPoint-Präsentationen und ein unumstößliches Argument mitbrachten, warum die gewählte Strategie der richtige Weg war. Wo waren die offenen Diskussionen und ehrlichen Dialoge?

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Laut dem Buch: "Leider waren die Managementteams über Jahrzehnte hinweg darauf trainiert worden, Strategieüberprüfungen als alles andere als eine Gelegenheit zum Austausch von Ideen zu sehen. Traditionell war es ihre Aufgabe, einen unangreifbaren Plan zu erstellen und ihn bis zum Tod zu verteidigen."

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CEO Lafley hatte genug von diesen Meetings und beschloss, die Kultur zu verändern, um die Strategie zu einem zentralen Teil der P&G-Kultur zu machen. Hier sind einige wichtige Änderungen, die er vorgenommen hat.