Como o seu negócio pode tomar as decisões difíceis que garantirão sua sobrevivência? Como manter suas equipes no caminho certo enquanto incentiva os funcionários a estarem totalmente engajados, mesmo em tempos de estresse e desafio?
O sistema de Objetivos e Resultados-Chave, pioneiro na Intel e aperfeiçoado no Google, fornece a uma organização dados oportunos e altamente relevantes para acompanhar seu progresso.
Os OKRs destacam o trabalho mais importante de qualquer organização, focando esforços, promovendo a comunicação e construindo o desempenho e a retenção dos funcionários.
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Medir o Que Importa mostra como implementar o sistema OKR - Objetivos e Resultados-Chave - para qualquer equipe ou organização. Um Objetivo é algo concreto, orientado à ação que precisa ser alcançado; Os Resultados-Chave são os passos específicos, mensuráveis e verificáveis que atenderão ao objetivo. O sistema OKRs é construído em quatro superpoderes. O primeiro é focar nas poucas iniciativas que podem fazer uma diferença real e adiar as menos importantes; isso permite que os líderes se comprometam com essas escolhas e torna a organização bem-sucedida. O segundo é a capacidade de alinhar e conectar. A transparência do OKR significa que não apenas as metas de todos são compartilhadas abertamente, mas os indivíduos também vinculam seus objetivos ao plano de jogo geral da empresa e coordenam com outras equipes. O terceiro superpoder do OKR é que eles podem ser rastreados; eles são orientados por dados, com check-ins periódicos, classificação objetiva e reavaliação contínua. O último superpoder do OKR é a capacidade do sistema de motivar as pessoas a se destacarem, fazendo mais do que pensavam ser possível. Definir metas conservadoras inibe a inovação; definir metas ambiciosas 'stretch' incentiva as pessoas a saírem de suas zonas de conforto.
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Larry Page, co-fundador do Google, chama OKRs de "um processo simples que ajuda a impulsionar as organizações para a frente", e diz que "os OKRs nos ajudaram a crescer 10x, muitas vezes". Objetivos e Resultados-Chave - OKRs - é um protocolo de definição de metas colaborativas para empresas, equipes e indivíduos; é uma maneira de destacar metas primárias, canalizar esforços e coordenar.
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O sistema OKR foi adotado mais amplamente na indústria de tecnologia, onde a agilidade e o trabalho em equipe são imperativos, mas também é encontrado em nomes conhecidos como Disney e Exxon; em start-ups menores onde ter todos puxando na mesma direção é uma ferramenta de sobrevivência; em organizações em rápida escala que precisam de uma linguagem compartilhada para execução; e em empresas maiores onde funcionam como placas de neon.
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Um Objetivo é O QUE deve ser alcançado: algo significativo, concreto, orientado à ação e (idealmente) aspiracional. Um objetivo pode ser de longa duração, prorrogado por um ano ou até mais.
Os Resultados-Chave são como chegar ao objetivo: são específicos, limitados no tempo, agressivos, porém realistas, e acima de tudo, mensuráveis e verificáveis. No final de um período de tempo designado, normalmente um trimestre, o Resultado-Chave é declarado cumprido ou não. Os Resultados-Chave podem evoluir à medida que o trabalho progride, mas uma vez que todos eles são concluídos, o objetivo é alcançado (e se não, então o OKR foi mal projetado).
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Para colocar de outra forma, os Objetivos são a essência da inspiração e horizontes distantes. Os Resultados-Chave são orientados por métricas e terrestres; são as alavancas que você puxa e as marcas que você atinge, para alcançar o Objetivo.
Entre os experimentos no campo da teoria da gestão, 90% confirmam que a produtividade é aprimorada por metas bem definidas e desafiadoras. A alienação drena o resultado final; grupos de trabalho engajados geram mais lucro e menos atrito. Um estudo de dois anos da Deloitte descobriu que, para construir o engajamento, o maior impacto vem de "metas claramente definidas que são escritas e compartilhadas livremente". É mais eficaz quando essas metas estão ligadas à missão mais ampla da equipe.
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Em 1999, o Google foi o 18º motor de busca a chegar na web.A empresa precisava tomar decisões difíceis, manter sua equipe no caminho certo e medir o que importava; OKRs se tornaram a ferramenta que institucionalizou o ethos dos fundadores de "pensar grande", a estrutura sobre a qual o Google construiu sete produtos com um bilhão ou mais usuários cada - Search, Chrome, Android, Maps, YouTube, GooglePlay e Gmail.
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Em 2017, pelo sexto ano consecutivo, o Google liderou a lista da revista Fortune das Melhores Empresas para Trabalhar. É uma empresa enraizada em uma liderança forte e estável, recursos técnicos massivos e uma cultura baseada em valores de trabalho em equipe, transparência e inovação implacável.
Peter Drucker
Em seu livro marcante de 1954 The Practice of Management Peter Drucker observou que as pessoas têm mais probabilidade de concluir um curso de ação quando ajudam a escolhê-lo. Podemos ver a gênese dos OKRs no princípio de Drucker de "gestão por objetivos" ou MBOs.
Os resultados foram impressionantes: em empresas como a HP, onde os MBOs foram adotados, a produtividade aumentou até 56%. Mas, os MBOs também tinham limitações: metas planejadas centralmente demoravam a se espalhar pela hierarquia; eles se tornavam estagnados sem atualizações frequentes; ou, eles estavam vinculados aos salários, de modo que a assunção de riscos acabava sendo penalizada.
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Intel e Operation Crush
Na Intel, o chefe de operações e eventual CEO Andy Grove perguntou, como definimos e medimos a produção de trabalhadores do conhecimento, e como podemos aumentá-la? Aplicando princípios de produção de manufatura às fileiras profissionais e gerenciais, Grove foi além dos MBOs para desenvolver o sistema OKR.
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Grove enfatizou que menos é mais: alguns objetivos bem escolhidos, um limite de 3-5 por ciclo, transmitem uma mensagem clara. Ele enfatizou a definição de metas de baixo para cima; para promover o engajamento, as equipes e os indivíduos devem criar cerca de metade de seus próprios OKRs. Não dite - o acordo coletivo é essencial para o alcance do objetivo - e mantenha a flexibilidade: os principais resultados podem ser modificados, até mesmo descartados, no meio do ciclo se um objetivo não parecer mais prático ou relevante como escrito. Ele também enfatizou a importância de ousar falhar: metas ambiciosas levam as organizações a novas alturas. OKRs são uma ferramenta, não uma arma ou um contrato; mantenha-os separados dos bônus para incentivar a assunção de riscos. Finalmente, seja paciente e resoluto: pode levar quatro ou cinco ciclos para realmente abraçar o sistema OKR e mais tempo para construir 'músculo de objetivo.'
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No final de 1979, a Intel estava enfrentando uma ameaça existencial: tendo liderado com sucesso a revolução inicial do microprocessador, a empresa estava sendo derrotada pelo novo chip 68000 da Motorola. Liderada por Andy Grove, a Intel usou o sistema OKR para reiniciar as prioridades da empresa em apenas quatro semanas. Apelidada de Operation Crush, o plano de batalha da Intel para "esmagar" a Motorola era claro, preciso e rápido. Dias de brainstorming pela alta administração culminaram em um plano para mobilizar a empresa. A força de vendas foi trazida para o circuito e abraçou avidamente a nova estratégia. OKRs deram à administração uma ferramenta para implementação rápida, permitindo que uma empresa de quase um bilhão de dólares mudasse de direção rapidamente. Em 1986, o microprocessador 8086 da Intel havia capturado 85% do mercado de 16 bits.
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O sistema OKRs é construído em quatro superpoderes: foco e compromisso com as prioridades; alinhar e conectar para o trabalho em equipe; rastrear para responsabilidade; e esticar para resultados incríveis.
Para medir o que importa, comece com a pergunta: "O que é mais importante para os próximos três (ou seis, ou doze) meses?" Focar nas poucas iniciativas que podem fazer uma diferença real e adiar as menos importantes permite que os líderes se comprometam com essas escolhas e torna uma organização bem-sucedida. Organizações de alto desempenho se concentram no trabalho que é importante e são igualmente claras sobre o que não importa. OKRs são ferramentas de precisão que dissipam a confusão e dão o foco necessário para vencer para departamentos, equipes e indivíduos.
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Os líderes devem se comprometer, publicamente, com os OKRs; e devem transmitir o "porquê" bem como o "o quê". Caso contrário, a definição de metas falha pode levar a consequências desastrosas, como a pressão do Wells Fargo para abrir contas - o foco impiedoso e unidimensional nas metas de vendas levou os gerentes de agências a se sentirem pressionados a abrir milhões de contas fraudulentas. O escândalo bancário do consumidor subsequente pode ter danificado a marca Wells Fargo além do reparo.
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Na maioria dos casos, o número ideal de OKRs trimestrais será entre três e cinco. Muitos turvam o foco no que conta. Acima de tudo, os objetivos devem ser algo significativo, algo que mova as pessoas para a frente no aqui e agora. Os principais resultados devem ser sucintos, específicos e mensuráveis. Uma mistura de saídas e entradas também pode ser útil. Prazos claros intensificam o foco e o compromisso; e nada nos motiva mais do que um prazo.
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A história da Nuna
Nuna é uma plataforma de dados de saúde e empresa de análise cujos fundadores usaram OKRs para esclarecer as prioridades para toda a organização. Inicialmente, o processo OKR não foi muito bem - até que os fundadores perceberam que eles próprios tinham que mostrar um compromisso sustentado com seus próprios OKRs, para ajudar suas equipes a fazer o mesmo. CEO Jini Kim diz. "Até que seus executivos estejam totalmente a bordo, você não pode esperar que os colaboradores sigam o exemplo."
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Usar OKRs para agir propositadamente em planos trimestrais, em vez de apenas reagir a eventos externos, permitiu que a Nuna se expandisse em apenas quatro anos de empregadores auto-segurados para o enorme banco de dados do Medicaid para uma suíte de novos produtos de plano de saúde. Foi capaz de saltar de silos de computação em nível estadual para a primeira visão em todo o sistema em todo o programa Medicaid. Hoje, a empresa está procurando alavancar sua plataforma de dados para impulsionar a análise e informar os formuladores de políticas.
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O segundo superpoder do sistema OKR é a capacidade de alinhar e conectar. A transparência do OKR significa que não apenas os objetivos de todos são compartilhados abertamente, mas os indivíduos também vinculam seus objetivos ao plano de jogo geral da empresa e coordenam com outras equipes. Conectar cada indivíduo ao sucesso da organização traz significado ao trabalho; aprofundar o senso de propriedade das pessoas promove o engajamento e a inovação. Pesquisas mostram que metas públicas têm mais probabilidade de serem alcançadas do que aquelas que são mantidas em privado. Em uma pesquisa recente com 1.000 trabalhadores nos EUA, 92% disseram que estariam mais motivados para alcançar seus objetivos se os colegas pudessem ver seu progresso.
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Em um sistema OKR, até mesmo o funcionário mais júnior pode ver os objetivos OKR de todos, até o CEO. Essa transparência semeia a colaboração e corta o poder tóxico da suspeita e da politicagem.
Alinhamento
De acordo com a Harvard Business Review, empresas com funcionários altamente alinhados têm mais do que o dobro de chances de serem os melhores desempenhos. O alinhamento ocorre quando gerentes e funcionários vinculam suas atividades diárias à visão da organização. Mas o alinhamento é raro - estudos sugerem que apenas 7% dos funcionários entendem completamente a estratégia de negócios da empresa e o que se espera deles para alcançar os objetivos comuns. CEOs globais citam a falta de alinhamento como o principal obstáculo entre a estratégia e a execução. OKRs transparentes podem fornecer esse alinhamento.
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Em organizações maiores, em particular, a definição de metas tende a cascata de cima para baixo, dos executivos para o restante do pessoal. Isso pode levar a uma perda de agilidade, à medida que cada nível espera que a cascata goteje de cima; e uma perda de flexibilidade, à medida que aqueles a jusante se esforçam para acompanhar as mudanças vindas de cima. A cascata pode bloquear a entrada de funcionários da linha de frente e impede conexões horizontais entre linhas departamentais.
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Para evitar o 'super-alinhamento' que mata a alma, organizações saudáveis incentivam alguns objetivos a surgirem de baixo para cima. O Google tem "20% do tempo", que libera engenheiros para trabalhar em projetos paralelos equivalentes a um dia por semana. Ao liberar as pessoas para definir pelo menos alguns de seus próprios objetivos e quase todos os seus principais resultados, essa abordagem incentiva a inovação. Também ajuda a trazer as perspectivas das pessoas nas trincheiras para o centro da organização.
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Empresas conectadas também são empresas mais rápidas - quando os objetivos são públicos, uma 'equipe de equipes' pode atacar problemas onde quer que eles apareçam.
A história da Intuit
A Intuit fez a lista da Fortune das empresas mais admiradas do mundo por 14 anos consecutivos. Ao longo de sua história, a empresa sobreviveu a uma série de ameaças competitivas, mantendo-se um passo à frente. A cultura de transparência da empresa permitiu que ela fosse mais abertamente conectada.
Há alguns anos, a Intuit estava ocupada pivotando em várias direções ao mesmo tempo, enquanto se movia para a nuvem, o que era tanto emocionante quanto estressante. O diretor de informação, Atticus Tysen, introduziu OKRs para seus relatórios diretos para ajudar o departamento de TI a se adaptar. No trimestre seguinte, ele implementou o sistema no nível de diretor; e no trimestre seguinte, para todos os 600 funcionários de TI.
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Tysen diz que a chave para o sucesso da Intuit foi que todos os OKRs fossem visíveis em toda a empresa. Para aqueles que trabalham fora da sede, os OKRs acabaram com o mistério do que estava acontecendo de volta à sede, tornando a empresa mais coesa. Quando um novo projeto surge para discussão, todos perguntam como ele se encaixa no modelo OKR. "OKRs consolidaram nosso departamento distante", abrindo-o horizontalmente entre as equipes.
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Na era da nuvem, OKRs podem ser particularmente eficazes, pois o alinhamento horizontal vem naturalmente.Com OKRs transparentes, Tysen diz, "a equipe de dados e análises poderia ver desde o início o que nossa equipe de sistemas financeiros tinha em mente ... As equipes vincularam seus objetivos em tempo real, em vez de depois do fato - uma mudança radical de nossa maneira histórica de fazer as coisas."
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O terceiro superpoder do sistema OKR é que eles podem ser rastreados. Os OKRs são orientados por dados, com check-ins periódicos, avaliação objetiva e reavaliação contínua. Eles podem ser revisados conforme as circunstâncias ditam.
Ciclo de vida do OKR
Existem três fases no ciclo de vida do OKR, começando pela configuração. Aqui, a coisa mais importante é garantir que os OKRs de todos possam ser facilmente encontrados e compartilhados - o sistema não é verdadeiramente transparente se ninguém vê o objetivo que você compartilhou. Existem agora vários pacotes de software robustos e baseados na nuvem para gerenciamento de OKR disponíveis, que permitem aos usuários navegar em um painel digital para criar, rastrear, editar e pontuar seus OKRs. Essas plataformas promovem o networking interno, impulsionam o engajamento e tornam os objetivos de todos mais visíveis. Também é importante garantir que a equipe que o implementa adote os OKRs universalmente. Isso pode significar a nomeação de um ou dois 'pastores' de OKR para trazer todos a bordo.
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A segunda fase é a realização de check-ins regulares no meio do ciclo. Escrever um objetivo aumenta suas chances de alcançá-lo; e monitorar seu progresso com os colegas aumenta ainda mais as chances - duas características integrantes do sistema OKR. Um estudo na Califórnia descobriu que as pessoas que registraram seus objetivos e enviaram relatórios de progresso semanais a um amigo atingiram 43% mais de seus objetivos do que aqueles que apenas pensaram em seus objetivos.
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Em cada check-in, você tem uma de quatro opções: continuar; atualizar (ou seja, modificar um Resultado Chave ou Objetivo para responder a circunstâncias alteradas); iniciar (ou seja, lançar um novo OKR quando a necessidade surgir); ou parar. Quando um OKR perdeu sua utilidade, descarte-o - mas também reflita sobre ele, perguntando o que você aprendeu que pode ser aplicado no futuro. Um painel de OKR é um meio em tempo real de sinalizar o que precisa de atenção. No Google, o ciclo de check-in de referência é mensal, mas a frequência varia de acordo com as necessidades de negócios do momento. As equipes fisicamente mais dispersas fazem check-in com mais frequência.
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A fase final é a conclusão, que compreende a pontuação objetiva, a autoavaliação subjetiva e a reflexão. Uma pontuação baixa levanta a questão, o objetivo ainda vale a pena ser perseguido? Se sim, o que podemos mudar para alcançá-lo? Por outro lado, se uma equipe ou departamento se aproxima de 100% em sua pontuação OKR, provavelmente está mirando muito baixo! A chave é estabelecer metas agressivas; alcançar a maioria delas; aceitar que haverá algumas que não foram atendidas e refletir cuidadosamente sobre por que isso pode ser o caso; refletir sobre o que foi alcançado; e então repetir o ciclo. Um estudo da Harvard Business School descobriu que aprender com a experiência direta é mais eficaz quando combinado com a reflexão.
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A Fundação Gates
A Fundação Gates, em seu lançamento em 2000, era algo totalmente novo - uma startup de $ 20 bilhões. Em dois anos, ela havia escalado a ponto de precisar de uma forma mais estruturada de estabelecer metas. A Fundação adotou os OKRs para fornecer os dados em tempo real necessários para combater a malária, a poliomielite e o HIV. Bill Gates diz que o uso da abordagem OKR com revisões de concessões permite que a equipe julgue se uma proposta tem objetivos claros e se encaixa nos objetivos da Fundação. As pessoas na filantropia muitas vezes confundem a missão, que é direcional, com o objetivo, que é o conjunto de etapas concretas em que você está realmente envolvido. "Ter uma boa missão não é suficiente. Você precisa de um objetivo concreto e precisa saber como vai chegar lá."
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Usando OKRs, a Fundação pode estabelecer uma meta ambiciosa de alto nível, como eliminar a doença do verme da Guiné, e então estabelecer batidas trimestrais e anuais para resultados-chave, para saber se os recursos que estão sendo usados estão progredindo em relação ao objetivo. (Após uma série de concessões da Fundação, os programas reduziram a incidência da doença do verme da Guiné de 75.000 em 2000 para apenas 22 em 2015.)
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O último superpoder do OKR é a capacidade do sistema de motivar as pessoas a se destacarem fazendo mais do que pensavam ser possível. Estabelecer metas conservadoras inibe a inovação; estabelecer metas ambiciosas de 'esticar' encoraja as pessoas a saírem de suas zonas de conforto. Isso permite que as pessoas abracem o que Jim Collins chama de BHAGs - Big Hairy Audacious Goals. Pessoas com metas difíceis podem alcançá-las com menos frequência, mas também consistentemente performam em um nível mais alto do que pessoas com metas fáceis. Trabalhadores esticados são mais produtivos e mais engajados.
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O Google divide seus OKRs em duas categorias: metas comprometidas, que estão ligadas às métricas da empresa em torno de lançamentos de produtos, contratações e clientes, e devem ser atendidas 100% dentro de um prazo determinado; e metas aspiracionais, que são ideias de maior risco e maior imagem, onde uma taxa média de falha de 40% é esperada. As metas aspiracionais se baseiam nos quatro superpoderes do OKR - elas só podem ser atendidas por uma organização transparente e conectada que tenha foco e compromisso, e que acompanhe o progresso em direção ao objetivo.
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A Operação Crush da Intel estabeleceu a meta ambiciosa de 2.000 vitórias de design em um ano - o que exigia uma vitória por vendedor por mês, efetivamente triplicando seus números. No final do ano, a equipe havia conquistado mais de 2.300 novas contas e o futuro da Intel estava garantido.
No Google, Page espera que os membros da equipe criem produtos e serviços que sejam dez vezes melhores do que a concorrência, não apenas melhorando os sistemas existentes, mas reinventando-os. OKRs aspiracionais são definidos com uma realização de 60-70%, o que significa que se espera que o desempenho fique aquém pelo menos 30% do tempo. Os membros da equipe são incentivados a tentar e falhar.
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A gestão de desempenho contínua está lentamente tomando o lugar da revisão anual nos sistemas de RH. Dez por cento das empresas da Fortune 500 abandonaram a revisão anual. A Adobe descobriu que as revisões anuais estavam custando à empresa 80.000 horas de gerente por ano e em 2012 as abandonou em favor da gestão de desempenho contínua. Este é o irmão mais novo dos OKRs; combinado com os objetivos trimestrais e o rastreamento integrado dos OKRs, ele usa conversas, feedback e reconhecimento para elevar a realização de todos.
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No Google, os OKRs representam um terço ou menos das avaliações de desempenho. Mais importante é o feedback de equipes multifuncionais e, acima de tudo, o contexto. Reuniões individuais com gerentes permitem o estabelecimento de metas e reflexão; atualizações contínuas de progresso; coaching bidirecional; e revisões de desempenho leves.
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Para colher o benefício total dos OKRs, o feedback se torna um componente crítico da gestão de desempenho contínua, juntamente com o reconhecimento contínuo de gerentes e colegas que está vinculado aos objetivos e estratégias da empresa.
Na Adobe, gerentes, funcionários e colegas participam de várias conversas de check-in por ano. Estes se concentram em OKRs trimestrais, feedback e desenvolvimento de carreira. O resultado são funcionários mais engajados que desejam permanecer na empresa.
Uma cultura OKR é uma cultura responsável, transparente e baseada em visão. O manual de regras diz às pessoas o que podem ou não podem fazer, mas a cultura da organização pode dizer às pessoas o que elas devem fazer. Ou, como o filósofo de negócios Dov Seidman coloca, "O que escolhemos medir é uma janela para nossos valores e para o que valorizamos."
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