Wie kann Ihr Unternehmen die schwierigen Entscheidungen treffen, die sein Überleben sicherstellen? Wie halten Sie Ihre Teams auf Kurs und ermutigen gleichzeitig die Mitarbeiter, auch in Zeiten von Stress und Herausforderungen voll engagiert zu sein?
Das System der Ziele und Schlüsselergebnisse, das bei Intel entwickelt und bei Google perfektioniert wurde, liefert einer Organisation zeitnahe und hochrelevante Daten, um ihren Fortschritt zu verfolgen.
OKRs heben die wichtigsten Arbeiten jeder Organisation hervor, konzentrieren die Anstrengungen, fördern die Kommunikation und steigern die Leistung und Bindung der Mitarbeiter.
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Messen Sie, was zählt zeigt, wie man das OKR-System - Objectives and Key Results - für jedes Team oder jede Organisation implementiert. Ein Ziel ist eine konkrete, handlungsorientierte Sache, die erreicht werden muss; Key Results sind die spezifischen, messbaren und überprüfbaren Schritte, die das Ziel erfüllen werden. Das OKR-System basiert auf vier Superkräften. Die erste ist die Konzentration auf die Handvoll Initiativen, die einen echten Unterschied machen können und die weniger wichtigen zurückstellen; dies ermöglicht es den Führungskräften, sich diesen Entscheidungen zu verpflichten und macht eine erfolgreiche Organisation aus. Die zweite ist die Fähigkeit zur Ausrichtung und Verbindung. OKR-Transparenz bedeutet, dass nicht nur die Ziele aller offen geteilt werden, sondern dass die Einzelnen auch ihre Ziele mit dem Gesamtspielplan des Unternehmens verknüpfen und mit anderen Teams koordinieren.Die dritte OKR-Superkraft besteht darin, dass sie verfolgt werden können; sie werden von Daten angetrieben, mit regelmäßigen Check-ins, objektiver Bewertung und kontinuierlicher Neubewertung. Die letzte OKR-Superkraft ist die Fähigkeit des Systems, Menschen zu motivieren, indem sie mehr leisten, als sie für möglich gehalten hätten. Konservative Ziele hemmen die Innovation; ehrgeizige 'Stretch'-Ziele ermutigen die Menschen, ihre Komfortzonen zu verlassen.
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Google-Mitbegründer Larry Page bezeichnet OKRs als "einen einfachen Prozess, der Organisationen voranbringt" und sagt, dass "OKRs uns zu einem 10-fachen Wachstum, viele Male über" geführt haben. Objectives and Key Results—OKRs—ist ein kollaboratives Zielsetzungsprotokoll für Unternehmen, Teams und Einzelpersonen; es ist eine Möglichkeit, primäre Ziele zu identifizieren, Anstrengungen zu kanalisieren und zu koordinieren.
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Das OKR-System wurde am weitesten in der Tech-Industrie übernommen, wo Agilität und Teamarbeit unerlässlich sind, findet sich aber auch bei bekannten Namen wie Disney und Exxon; bei kleineren Start-ups, wo es ein Überlebenswerkzeug ist, dass alle in die gleiche Richtung ziehen; bei schnell wachsenden Organisationen, die eine gemeinsame Sprache für die Ausführung benötigen; und in größeren Unternehmen, wo sie als neonbeleuchtete Wegweiser fungieren.
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Ein Ziel ist WAS erreicht werden soll: etwas Bedeutendes, Konkretes, Handlungsorientiertes und (idealerweise) Aspiratives. Ein Ziel kann langfristig sein, für ein Jahr oder sogar länger fortgeschrieben werden.
Schlüsselergebnisse benchmarken und überwachen WIE wir das Ziel erreichen: Sie sind spezifisch, zeitgebunden, aggressiv und doch realistisch und vor allem messbar und überprüfbar. Am Ende eines festgelegten Zeitraums, in der Regel eines Quartals, wird das Schlüsselergebnis als erfüllt oder nicht erfüllt erklärt. Schlüsselergebnisse können sich im Laufe der Arbeit weiterentwickeln, aber sobald sie alle abgeschlossen sind, ist das Ziel erreicht (und wenn nicht, dann war das OKR schlecht konzipiert).
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Um es anders auszudrücken, Ziele sind die Stoffe der Inspiration und weit entfernten Horizonte. Schlüsselergebnisse sind metrisch getrieben und erdgebunden; sie sind die Hebel, die Sie ziehen, und die Markierungen, die Sie treffen, um das Ziel zu erreichen.
Unter den Experimenten im Bereich der Managementtheorie bestätigen 90% dass die Produktivität durch gut definierte, herausfordernde Ziele gesteigert wird. Entfremdung schwächt die Bilanz; engagierte Arbeitsgruppen erzeugen mehr Gewinn und weniger Fluktuation. Eine zweijährige Studie von Deloitte hat ergeben, dass der größte Einfluss auf das Engagement von "klar definierten Zielen, die schriftlich festgehalten und frei geteilt werden" ausgeht. Am effektivsten ist es, wenn diese Ziele mit der breiteren Mission des Teams verknüpft sind.
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Im Jahr 1999 war Google die 18. Suchmaschine, die im Web auftauchte.Das Unternehmen musste schwierige Entscheidungen treffen, sein Team auf Kurs halten und messen, was wichtig war; OKRs wurden das Werkzeug, das die "Think Big"-Ethos der Gründer institutionalisierte, das Gerüst, auf dem Google sieben Produkte mit jeweils einer Milliarde oder mehr Nutzern aufbaute - Suche, Chrome, Android, Maps, YouTube, GooglePlay und Gmail.
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Im Jahr 2017, zum sechsten Mal in Folge, führte Google die Liste der besten Unternehmen zum Arbeiten des Fortune-Magazins an. Es ist ein Unternehmen, das in starker und stabiler Führung, massiven technischen Ressourcen und einer auf Werten basierenden Kultur der Teamarbeit, Transparenz und unermüdlichen Innovation verwurzelt ist.
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Peter Drucker
In seinem wegweisenden Buch von 1954 The Practice of Management stellte Peter Drucker fest, dass Menschen eher geneigt sind, einen Handlungsverlauf abzuschließen, wenn sie dazu beigetragen haben, ihn auszuwählen. Wir können den Ursprung der OKRs im Prinzip des "Management by Objectives" oder MBOs von Drucker sehen.
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Die Ergebnisse waren beeindruckend: In Unternehmen wie HP, in denen MBOs übernommen wurden, stieg die Produktivität um bis zu 56%. Aber MBOs hatten auch Einschränkungen: zentral geplante Ziele brauchten lange, um sich durch die Hierarchie durchzusetzen; sie wurden stagnierend, ohne häufige Aktualisierung; oder sie waren an Gehälter gebunden, so dass Risikobereitschaft bestraft wurde.
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Intel und Operation Crush
Bei Intel fragte der Leiter der Operationen und spätere CEO Andy Grove, wie wir die Leistung von Wissensarbeitern definieren und messen und wie wir sie steigern können? Grove wandte Produktionsprinzipien aus der Fertigung auf professionelle und leitende Angestellte an und entwickelte das OKR-System, das über MBOs hinausgeht.
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Grove betonte, dass weniger mehr ist: Einige gut gewählte Ziele, begrenzt auf 3-5 pro Zyklus, vermitteln eine klare Botschaft. Er betonte die Zielsetzung von unten nach oben; um das Engagement zu fördern, sollten Teams und Einzelpersonen etwa die Hälfte ihrer eigenen OKRs erstellen. Diktieren Sie nicht - kollektive Zustimmung ist für das Erreichen von Zielen unerlässlich - und bleiben Sie flexibel: Schlüsselergebnisse können geändert, sogar verworfen werden, wenn ein Ziel in der Mitte des Zyklus nicht mehr praktikabel oder relevant erscheint. Er betonte auch die Bedeutung des Wagnisses zu scheitern: Stretch-Ziele treiben Organisationen zu neuen Höhen. OKRs sind ein Werkzeug, keine Waffe oder ein Vertrag; halten Sie sie getrennt von Boni, um Risikobereitschaft zu fördern. Seien Sie schließlich geduldig und entschlossen: Es kann vier oder fünf Zyklen dauern, bis das OKR-System wirklich verinnerlicht ist und noch länger, um 'Zielmuskulatur' aufzubauen.
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Ende 1979 stand Intel vor einer existenziellen Bedrohung: Nachdem das Unternehmen erfolgreich die erste Mikroprozessor-Revolution angeführt hatte, wurde es von Motorolas neuem 68000-Chip geschlagen. Unter der Leitung von Andy Grove nutzte Intel das OKR-System, um die Prioritäten des Unternehmens in nur vier Wochen neu zu starten.Die als Operation Crush bezeichnete Schlachtplan von Intel, Motorola zu "zerquetschen", war klar, präzise und schnell. Tage des Brainstormings durch das obere Management gipfelten in einem Plan zur Mobilisierung des Unternehmens. Die Verkaufsabteilung wurde in die Schleife einbezogen und nahm die neue Strategie begeistert auf. OKRs gaben dem Management ein Werkzeug für eine schnelle Umsetzung und ermöglichten es einem fast milliardenschweren Unternehmen, sich blitzschnell zu drehen. Bis 1986 hatte Intels 8086-Mikroprozessor 85% des 16-Bit-Marktes erobert.
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Das OKR-System basiert auf vier Superkräften: Fokus und Verpflichtung zu Prioritäten; Ausrichtung und Verbindung für Teamarbeit; Verfolgung zur Rechenschaftspflicht; und Streben nach erstaunlichen Ergebnissen.
Um das zu messen, was zählt, beginnen Sie mit der Frage: "Was ist in den nächsten drei (oder sechs oder zwölf) Monaten am wichtigsten?" Die Konzentration auf die Handvoll Initiativen, die einen echten Unterschied machen können, und das Aufschieben der weniger wichtigen ermöglicht es den Führungskräften, sich für diese Entscheidungen zu engagieren und macht eine Organisation erfolgreich. Hochleistungsorganisationen konzentrieren sich auf die Arbeit, die wichtig ist, und sind genauso klar darüber, was nicht zählt. OKRs sind Präzisionswerkzeuge, die Verwirrung beseitigen und den benötigten Fokus für Abteilungen, Teams und Einzelpersonen bieten.
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Führungskräfte müssen sich öffentlich zu OKRs bekennen und das "Warum" genauso wie das "Was" vermitteln.Andernfalls kann fehlerhaftes Zielsetzen zu katastrophalen Folgen führen, wie der Drang von Wells Fargo, Konten zu eröffnen - der rücksichtslose eindimensionale Fokus auf Verkaufsziele führte dazu, dass Filialleiter sich unter Druck gesetzt fühlten, Millionen von betrügerischen Konten zu eröffnen. Der darauffolgende Verbraucherbankenskandal könnte die Marke Wells Fargo irreparabel beschädigt haben.
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In den meisten Fällen wird die ideale Anzahl von vierteljährlichen OKRs zwischen drei und fünf liegen. Zu viele verwischen den Fokus auf das, was zählt. Vor allem müssen die Ziele etwas Bedeutendes sein, etwas, das die Menschen im Hier und Jetzt voranbringt. Schlüsselergebnisse sollten prägnant, spezifisch und messbar sein. Eine Mischung aus Outputs und Inputs kann ebenfalls hilfreich sein. Klare Zeitrahmen intensivieren den Fokus und das Engagement; und nichts motiviert uns mehr als eine Frist.
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Die Geschichte von Nuna
Nuna ist eine Gesundheitsdatenplattform und ein Analyseunternehmen, dessen Gründer OKRs verwendet haben, um Prioritäten für die gesamte Organisation zu klären. Anfangs funktionierte der OKR-Prozess nicht sehr gut - bis die Gründer erkannten, dass sie selbst ein anhaltendes Engagement für ihre eigenen OKRs zeigen mussten, um ihren Teams dabei zu helfen, dasselbe zu tun. CEO Jini Kim sagt. "Bis Ihre Führungskräfte vollständig an Bord sind, können Sie nicht erwarten, dass die Mitarbeiter folgen.
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Die Verwendung von OKRs, um absichtlich auf Quartalspläne zu reagieren, anstatt nur auf externe Ereignisse zu reagieren, ermöglichte es Nuna, in nur vier Jahren von selbstversicherten Arbeitgebern auf die massive Medicaid-Datenbank und eine Reihe neuer Gesundheitsplanprodukte auszuweiten. Es gelang ihr, von staatlichen Rechenzentren auf die erste systemweite Ansicht über das gesamte Medicaid-Programm umzusteigen. Heute sucht das Unternehmen nach Möglichkeiten, seine Datenplattform zur Steuerung von Analysen zu nutzen und politische Entscheidungsträger zu informieren.
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Die zweite Superkraft des OKR-Systems ist die Fähigkeit zur Ausrichtung und Verbindung. Die Transparenz von OKR bedeutet, dass nicht nur die Ziele aller offen geteilt werden, sondern dass Einzelpersonen ihre Ziele auch mit dem Gesamtspielplan des Unternehmens verknüpfen und mit anderen Teams koordinieren. Die Verbindung jedes Einzelnen zum Erfolg der Organisation verleiht der Arbeit Bedeutung; die Vertiefung des Eigentumsgefühls fördert Engagement und Innovation. Untersuchungen zeigen, dass öffentliche Ziele eher erreicht werden als private. In einer kürzlich durchgeführten Umfrage unter 1.000 Arbeitnehmern in den USA gaben 92% an, sie wären motivierter, ihre Ziele zu erreichen, wenn Kollegen ihren Fortschritt sehen könnten.
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In einem OKR-System kann selbst das am wenigsten erfahrene Personal die OKR-Ziele aller bis hin zum CEO sehen. Diese Transparenz fördert die Zusammenarbeit und beseitigt die toxische Kraft von Misstrauen und Politik.
Ausrichtung
Laut der Harvard Business Review sind Unternehmen mit hoch ausgerichteten Mitarbeitern mehr als doppelt so wahrscheinlich Spitzenleistungen zu erbringen. Ausrichtung tritt auf, wenn sowohl Manager als auch Mitarbeiter ihre täglichen Aktivitäten an der Vision der Organisation ausrichten. Aber Ausrichtung ist selten - Studien deuten darauf hin, dass nur 7% der Mitarbeiter die Geschäftsstrategie des Unternehmens und das, was von ihnen erwartet wird, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen, vollständig verstehen. Globale CEOs nennen mangelnde Ausrichtung als das größte Hindernis zwischen Strategie und Ausführung. Transparente OKRs können diese Ausrichtung liefern.
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In größeren Organisationen insbesondere neigt die Zielsetzung dazu, von den Führungskräften auf den Rest des Personals herabzusickern. Dies kann zu einem Verlust an Agilität führen, da jede Ebene darauf wartet, dass der Wasserfall von oben herabtröpfelt; und einen Verlust an Flexibilität, da diejenigen, die flussabwärts sind, sich bemühen, mit den Veränderungen von oben Schritt zu halten. Das Herabsickern kann die Eingabe von Mitarbeitern an der Frontlinie blockieren und verhindert horizontale Verbindungen über Abteilungsgrenzen hinweg.
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Um eine seelenzerstörende 'Über-Ausrichtung' zu vermeiden, ermutigen gesunde Organisationen dazu, dass einige Ziele von unten nach oben entstehen. Google hat "20% Zeit", die Ingenieuren freie Zeit gibt, um an Nebenprojekten für das Äquivalent von einem Tag pro Woche zu arbeiten. Indem Menschen die Freiheit gegeben wird, zumindest einige ihrer eigenen Ziele und fast alle ihrer eigenen Schlüsselergebnisse festzulegen, fördert dieser Ansatz Innovation.Es hilft auch, die Perspektiven der Menschen in den Schützengräben in das Zentrum der Organisation zu bringen.
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Vernetzte Unternehmen sind auch schnellere Unternehmen - wenn Ziele öffentlich sind, kann ein 'Team von Teams' Probleme überall dort angreifen, wo sie auftauchen.
Die Geschichte von Intuit
Intuit hat 14 Jahre in Folge die Fortune's Liste der am meisten bewunderten Unternehmen der Welt gemacht. Im Laufe seiner Geschichte hat das Unternehmen eine Reihe von Wettbewerbsbedrohungen überlebt, indem es immer einen Schritt voraus war. Die Unternehmenskultur der Transparenz hat es ermöglicht, offener vernetzt zu sein.
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Vor einigen Jahren war Intuit damit beschäftigt, in mehrere Richtungen gleichzeitig zu pivotieren, als es in die Cloud wechselte, was sowohl aufregend als auch stressig war. Der Chief Information Officer, Atticus Tysen, führte OKRs für seine direkten Berichte ein, um der IT-Abteilung bei der Anpassung zu helfen. Im folgenden Quartal rollte er das System auf die Direktionsebene aus; und im Quartal danach an alle 600 IT-Mitarbeiter.
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Tysen sagt, der Schlüssel zum Erfolg von Intuit lag darin, dass alle OKRs im gesamten Unternehmen sichtbar waren. Für diejenigen, die außerhalb der Zentrale arbeiten, beendeten die OKRs das Rätselraten darüber, was in der Zentrale vor sich ging, und machten das Unternehmen geschlossener. Wenn ein neues Projekt zur Diskussion steht, fragt jeder, wie es in die OKR-Vorlage passt. "OKRs haben unsere weit verstreute Abteilung konsolidiert", indem sie sie horizontal über Teams hinweg geöffnet haben.
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In der Cloud-Ära können OKRs besonders effektiv sein, da eine horizontale Ausrichtung natürlich kommt. Mit transparenten OKRs, sagt Tysen, "konnte das Daten- und Analyseteam von Anfang an sehen, was unser Finanzsystemteam im Sinn hatte ... Die Teams haben ihre Ziele in Echtzeit verknüpft, anstatt nachträglich - ein Meereswechsel von unserer historischen Art, Dinge zu tun."
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Die dritte Superkraft des OKR-Systems besteht darin, dass sie verfolgt werden können. OKRs werden von Daten angetrieben, mit regelmäßigen Check-ins, objektiver Bewertung und kontinuierlicher Neubewertung. Sie können je nach Umständen revidiert werden.
OKR-Lebenszyklus
Es gibt drei Phasen im OKR-Lebenszyklus, beginnend mit der Einrichtung. Hier ist das Wichtigste, sicherzustellen, dass die OKRs aller leicht gefunden und geteilt werden können - das System ist nicht wirklich transparent, wenn niemand das von Ihnen geteilte Ziel sieht. Es gibt jetzt eine Reihe von robusten, cloud-basierten OKR-Management-Softwarepaketen, die es den Benutzern ermöglichen, ein digitales Dashboard zu navigieren, um ihre OKRs zu erstellen, zu verfolgen, zu bearbeiten und zu bewerten. Solche Plattformen fördern die interne Vernetzung, steigern das Engagement und machen die Ziele aller sichtbarer. Es ist auch wichtig, sicherzustellen, dass das Team, das es einsetzt, OKRs universell annimmt. Dies könnte bedeuten, einen oder zwei OKR-'Hirten' zu ernennen, um alle an Bord zu bekommen.
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Die zweite Phase besteht darin, regelmäßige Zwischen-Check-ins abzuhalten.Das Aufschreiben eines Ziels erhöht Ihre Chancen, es zu erreichen; und die Überwachung Ihres Fortschritts mit Kollegen erhöht die Chancen noch mehr - zwei wesentliche Merkmale des OKR-Systems. Eine Studie in Kalifornien hat ergeben, dass Menschen, die ihre Ziele aufzeichneten und wöchentliche Fortschrittsberichte an einen Freund schickten, 43% mehr ihrer Ziele erreichten als diejenigen, die nur über ihre Ziele nachdachten.
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Bei jedem Check-in haben Sie eine von vier Optionen: Fortfahren; Aktualisieren (d.h., ein Schlüsselergebnis oder Ziel ändern, um auf veränderte Umstände zu reagieren); Starten (d.h., ein neues OKR starten, wenn die Notwendigkeit besteht); oder Stoppen. Wenn ein OKR seine Nützlichkeit überlebt hat, lassen Sie es fallen - aber reflektieren Sie auch darüber, was Sie gelernt haben, das in der Zukunft angewendet werden kann. Ein OKR-Dashboard ist ein Echtzeitmittel, um aufzuzeigen, was Aufmerksamkeit benötigt. Bei Google ist der Benchmark-Check-in-Zyklus monatlich, aber die Häufigkeit variiert je nach den Geschäftsanforderungen des Moments. Die am stärksten physisch verteilten Teams checken am häufigsten ein.
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Die letzte Phase ist der Abschluss, der aus objektiver Bewertung, subjektiver Selbstbewertung und Reflexion besteht.Eine niedrige Punktzahl wirft die Frage auf, ob das Ziel noch verfolgenswert ist? Wenn ja, was können wir ändern, um es zu erreichen? Andererseits, wenn ein Team oder eine Abteilung sich 100% in seiner OKR-Bewertung nähert, hat es wahrscheinlich seine Ziele zu niedrig gesetzt! Der Schlüssel liegt darin, aggressive Ziele zu setzen; die meisten von ihnen zu erreichen; zu akzeptieren, dass es einige gibt, die nicht erreicht wurden und nachdenklich darüber zu reflektieren, warum das der Fall sein könnte; zu reflektieren, was erreicht wurde; und dann den Zyklus zu wiederholen. Eine Studie der Harvard Business School hat herausgefunden, dass das Lernen aus direkter Erfahrung effektiver ist, wenn es mit Reflexion gekoppelt ist.
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Die Gates Foundation
Die Gates Foundation war bei ihrer Gründung im Jahr 2000 etwas völlig Neues - ein Start-up mit 20 Milliarden Dollar. Innerhalb von zwei Jahren hatte sie sich so weit entwickelt, dass sie eine strukturiertere Form der Zielsetzung benötigte. Die Stiftung hat sich für OKRs entschieden, um die Echtzeitdaten zu liefern, die benötigt werden, um den Kampf gegen Malaria, Polio und HIV zu führen. Bill Gates sagt, dass der Einsatz des OKR-Ansatzes bei der Überprüfung von Zuschüssen es dem Team ermöglicht zu beurteilen, ob ein Vorschlag klare Ziele hat und den Zielen der Stiftung entspricht. Menschen in der Philanthropie verwechseln oft die Mission, die richtungsweisend ist, mit dem Ziel, das die konkreten Schritte ist, die man tatsächlich unternimmt. "Eine gute Mission zu haben, reicht nicht aus. Man braucht ein konkretes Ziel und man muss wissen, wie man dorthin gelangt.
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Mit Hilfe von OKRs kann die Stiftung ein ehrgeiziges oberstes Ziel setzen, wie zum Beispiel die Ausrottung der Guinea-Wurm-Krankheit, und dann vierteljährliche und jährliche Meilensteine für Schlüsselergebnisse festlegen, um zu wissen, ob die eingesetzten Ressourcen Fortschritte bei der Erreichung des Ziels machen. (Nach einer Reihe von Zuschüssen der Stiftung haben Programme die Inzidenz der Guinea-Wurm-Krankheit von 75.000 im Jahr 2000 auf nur 22 im Jahr 2015 reduziert.)
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Die letzte OKR-Superkraft ist die Fähigkeit des Systems, Menschen zu motivieren, indem sie mehr tun, als sie für möglich gehalten hätten. Konservative Ziele hemmen die Innovation; ehrgeizige 'Stretch'-Ziele ermutigen Menschen, ihre Komfortzonen zu verlassen. Es ermöglicht den Menschen, das zu umarmen, was Jim Collins BHAGs nennt - Big Hairy Audacious Goals. Menschen mit schwierigen Zielen erreichen sie vielleicht seltener, aber sie leisten auch konsequent auf einem höheren Niveau als Menschen mit einfachen Zielen. Gestreckte Arbeiter sind produktiver und engagierter.
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Google teilt seine OKRs in zwei Kategorien ein: verpflichtende Ziele, die an die Metriken des Unternehmens rund um Produktveröffentlichungen, Einstellungen und Kunden gebunden sind und zu 100% innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens erreicht werden sollen; und aspirative Ziele, die größere, risikoreichere Ideen sind, bei denen eine durchschnittliche Misserfolgsrate von 40% zu erwarten ist. Aspirative Ziele ziehen alle vier OKR-Superkräfte an - sie können nur von einer transparenten und vernetzten Organisation erreicht werden, die Fokus und Engagement hat und die Fortschritte in Richtung des Ziels verfolgt.
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Intels Operation Crush setzte das ehrgeizige Ziel von 2.000 Designgewinnen in einem Jahr - was einen Gewinn pro Verkäufer pro Monat erforderte und ihre Zahlen effektiv verdreifachte. Am Ende des Jahres hatte das Team über 2.300 neue Konten gewonnen und die Zukunft von Intel war gesichert.
Bei Google erwartet Page von den Teammitgliedern, dass sie Produkte und Dienstleistungen schaffen, die zehnmal besser sind als die Konkurrenz, nicht nur Verbesserungen bestehender Systeme, sondern deren Neuerfindung. Aspirationale OKRs werden auf 60-70% Leistung festgelegt, was bedeutet, dass die Leistung mindestens 30% der Zeit zu kurz kommt. Teammitglieder werden ermutigt, zu versuchen und zu scheitern.
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Das kontinuierliche Leistungsmanagement ersetzt langsam die jährliche Überprüfung in HR-Systemen. Zehn Prozent der Fortune 500 Unternehmen haben die jährliche Überprüfung abgeschafft. Adobe stellte fest, dass jährliche Überprüfungen dem Unternehmen 80.000 Managerstunden pro Jahr kosteten und hat sie 2012 zugunsten des kontinuierlichen Leistungsmanagements abgeschafft. Dies ist das jüngere Geschwister der OKRs; kombiniert mit den vierteljährlichen Zielen und der eingebauten Verfolgung der OKRs nutzt es Gespräche, Feedback und Anerkennung, um die Leistung aller zu steigern.
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Bei Google machen OKRs ein Drittel oder weniger der Leistungsbewertungen aus. Wichtiger ist das Feedback von funktionsübergreifenden Teams und vor allem der Kontext.Eins-zu-eins-Meetings mit Managern ermöglichen Zielsetzung und Reflexion; laufende Fortschrittsupdates; beidseitiges Coaching; und leichte Leistungsbeurteilungen.
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Um den vollen Nutzen von OKRs zu ernten, wird Feedback zu einer kritischen Komponente des kontinuierlichen Leistungsmanagements, zusammen mit kontinuierlicher Anerkennung von Managern und Kollegen, die an Unternehmensziele und -strategien gebunden ist.
Bei Adobe nehmen Manager, Mitarbeiter und Kollegen mehrmals im Jahr an Check-in-Gesprächen teil. Diese konzentrieren sich auf vierteljährliche OKRs, Feedback und Karriereentwicklung. Das Ergebnis sind engagiertere Mitarbeiter, die bei dem Unternehmen bleiben möchten.
Eine OKR-Kultur ist eine verantwortungsbewusste Kultur, transparent und visionär. Das Regelwerk sagt den Menschen, was sie tun können oder nicht, aber die Kultur der Organisation kann den Menschen sagen, was sie sollten tun. Oder, wie der Wirtschaftsphilosoph Dov Seidman es ausdrückt, "Was wir wählen zu messen, ist ein Fenster in unsere Werte und in was wir schätzen.
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