Comment votre entreprise peut-elle prendre les décisions difficiles qui garantiront sa survie ? Comment maintenir vos équipes sur la bonne voie tout en encourageant les employés à être pleinement engagés, même en période de stress et de défi ?
Le système Objectifs et Résultats Clés, initié chez Intel et perfectionné chez Google, fournit à une organisation des données opportunes et très pertinentes pour suivre leur progression.
Les OKR mettent en évidence le travail le plus important de toute organisation, en concentrant les efforts, en favorisant la communication et en renforçant la performance et la rétention des employés.
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Mesurez Ce Qui Compte montre comment mettre en œuvre le système OKR - Objectifs et Résultats Clés - pour n'importe quelle équipe ou organisation. Un Objectif est une chose concrète et orientée vers l'action qui doit être réalisée ; les Résultats Clés sont les étapes spécifiques, mesurables et vérifiables qui permettront d'atteindre l'objectif. Le système OKR est basé sur quatre superpuissances. La première est de se concentrer sur la poignée d'initiatives qui peuvent faire une vraie différence et de différer les moins importantes ; cela permet aux leaders de s'engager dans ces choix et fait d'une organisation une réussite. La deuxième est la capacité à aligner et à connecter. La transparence des OKR signifie que non seulement les objectifs de chacun sont partagés ouvertement, mais les individus lient également leurs objectifs au plan de jeu global de l'entreprise, et coordonnent avec d'autres équipes.Le troisième superpouvoir des OKR est qu'ils peuvent être suivis ; ils sont pilotés par des données, avec des points de contrôle périodiques, une évaluation objective et une réévaluation continue. Le dernier superpouvoir des OKR est la capacité du système à motiver les gens à exceller en faisant plus qu'ils ne pensaient possible. Fixer des objectifs conservateurs freine l'innovation ; fixer des objectifs ambitieux 'stretch' encourage les gens à sortir de leur zone de confort.
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Larry Page, le co-fondateur de Google, qualifie les OKR de "processus simple qui aide à faire avancer les organisations" et affirme que "les OKR nous ont aidés à atteindre une croissance de 10x, à plusieurs reprises." Les Objectifs et les Résultats Clés—OKR—est un protocole de définition d'objectifs collaboratif pour les entreprises, les équipes et les individus ; c'est une façon de mettre en évidence les objectifs principaux, de canaliser les efforts et de coordonner.
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Le système OKR a été adopté le plus largement dans l'industrie technologique, où l'agilité et le travail d'équipe sont impératifs, mais on le trouve également dans des noms familiers tels que Disney et Exxon ; dans des start-ups plus petites où le fait que tout le monde tire dans la même direction est un outil de survie ; dans des organisations en croissance rapide qui ont besoin d'un langage commun pour l'exécution ; et dans des entreprises plus grandes où ils fonctionnent comme des panneaux de signalisation néon.
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Un Objectif est CE qui doit être réalisé : quelque chose de significatif, de concret, orienté vers l'action et (idéalement) aspirational. Un objectif peut être de longue durée, prolongé pendant un an ou même plus longtemps.
Les Résultats Clés évaluent et surveillent COMMENT nous atteignons l'objectif : ils sont spécifiques, limités dans le temps, ambitieux mais réalistes, et surtout, mesurables et vérifiables. À la fin d'une période déterminée, généralement un trimestre, le Résultat Clé est déclaré accompli ou non. Les Résultats Clés peuvent évoluer à mesure que le travail progresse, mais une fois qu'ils sont tous terminés, l'objectif est atteint (et si ce n'est pas le cas, alors l'OKR a été mal conçu).
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Pour le dire autrement, les Objectifs sont la matière de l'inspiration et des horizons lointains. Les Résultats Clés sont guidés par des métriques et ancrés dans la réalité ; ce sont les leviers que vous actionnez et les marques que vous atteignez, pour réaliser l'Objectif.
Parmi les expériences dans le domaine de la théorie de la gestion, 90% confirment que la productivité est améliorée par des objectifs bien définis et stimulants. L'aliénation sape le résultat net ; les groupes de travail engagés génèrent plus de profit et moins d'attrition. Une étude de deux ans réalisée par Deloitte a révélé que, pour renforcer l'engagement, l'impact le plus important provient de "objectifs clairement définis qui sont écrits et partagés librement". L'efficacité est maximale lorsque ces objectifs sont liés à la mission plus large de l'équipe.
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En 1999, Google était le 18ème moteur de recherche à apparaître sur le web.L'entreprise devait prendre des décisions difficiles, garder son équipe sur la bonne voie et mesurer ce qui comptait ; les OKR sont devenus l'outil qui a institutionnalisé l'éthos "penser grand" des fondateurs, l'échafaudage sur lequel Google a construit sept produits avec un milliard d'utilisateurs ou plus chacun—Search, Chrome, Android, Maps, YouTube, GooglePlay et Gmail.
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En 2017, pour la sixième année consécutive, Google a été en tête de la liste des meilleures entreprises où travailler du magazine Fortune. C'est une entreprise enracinée dans un leadership solide et stable, d'énormes ressources techniques, et une culture basée sur les valeurs de travail d'équipe, de transparence et d'innovation incessante.
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Peter Drucker
Dans son livre phare de 1954 The Practice of Management Peter Drucker a noté que les gens sont plus susceptibles de mener à bien une action lorsqu'ils ont contribué à la choisir. Nous pouvons voir la genèse des OKR dans le principe de Drucker de "gestion par objectifs" ou MBO.
Les résultats étaient impressionnants : dans des entreprises comme HP, où les MBO étaient adoptés, la productivité a augmenté de jusqu'à 56%. Cependant, les MBO avaient aussi des limites : les objectifs planifiés au centre étaient lents à se diffuser à travers la hiérarchie ; ils devenaient stagnants sans mise à jour fréquente ; ou, ils étaient liés aux salaires, de sorte que la prise de risque finissait par être pénalisée.
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Intel et Operation Crush
Chez Intel, le chef des opérations et futur PDG Andy Grove a demandé, comment définissons-nous et mesurons-nous la production des travailleurs du savoir, et comment pouvons-nous l'augmenter ? En appliquant les principes de production manufacturière aux rangs professionnels et managériaux, Grove est allé au-delà des MBO pour développer le système OKR.
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Grove a souligné que moins c'est plus : quelques objectifs bien choisis, une limite de 3 à 5 par cycle, transmettent un message clair. Il a insisté sur la définition des objectifs de bas en haut ; pour favoriser l'engagement, les équipes et les individus devraient créer environ la moitié de leurs propres OKR. Ne pas dicter - l'accord collectif est essentiel à la réalisation des objectifs - et rester flexible : les résultats clés peuvent être modifiés, voire abandonnés, en cours de cycle si un objectif ne semble plus pratique ou pertinent tel qu'il est écrit. Il a également souligné l'importance d'oser échouer : les objectifs ambitieux poussent les organisations à atteindre de nouveaux sommets. Les OKR sont un outil, pas une arme ou un contrat ; gardez-les séparés des bonus pour encourager la prise de risques. Enfin, soyez patient et résolu : il peut falloir quatre ou cinq cycles pour vraiment adopter le système OKR et plus longtemps pour construire le 'muscle de l'objectif'.
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Fin 1979, Intel était confronté à une menace existentielle : ayant réussi à mener la première révolution des microprocesseurs, l'entreprise était battue par le nouveau chip 68000 de Motorola. Dirigée par Andy Grove, Intel a utilisé le système OKR pour redéfinir les priorités de l'entreprise en seulement quatre semaines.Surnommée Operation Crush, le plan de bataille d'Intel pour "écraser" Motorola était clair, précis et rapide. Des jours de réflexion intense par la direction ont abouti à un plan pour mobiliser l'entreprise. La force de vente a été mise dans la boucle et a embrassé avec enthousiasme la nouvelle stratégie. Les OKR ont donné à la direction un outil pour une mise en œuvre rapide, permettant à une entreprise de près d'un milliard de dollars de faire demi-tour sur un sou. En 1986, le microprocesseur 8086 d'Intel avait capturé 85% du marché des 16 bits.
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Le système OKR est construit sur quatre superpuissances : se concentrer et s'engager sur les priorités ; s'aligner et se connecter pour le travail d'équipe ; suivre pour la responsabilité ; et s'étirer pour des résultats incroyables.
Pour mesurer ce qui compte, commencez par la question : "Qu'est-ce qui est le plus important pour les trois (ou six, ou douze) prochains mois ?" Se concentrer sur la poignée d'initiatives qui peuvent faire une vraie différence et différer les moins importantes permet aux leaders de s'engager sur ces choix et fait d'une organisation une réussite. Les organisations à haute performance se concentrent sur le travail qui est important et sont tout aussi claires sur ce qui ne compte pas. Les OKR sont des outils de précision qui dissipent la confusion et donnent le focus nécessaire pour gagner pour les départements, les équipes et les individus.
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Les leaders doivent s'engager, publiquement, sur les OKR ; et doivent faire passer le "pourquoi" aussi bien que le "quoi."" Sinon, une fixation d'objectifs défectueuse peut conduire à des conséquences désastreuses, comme l'impulsion de Wells Fargo pour ouvrir des comptes - l'accent impitoyable et unidimensionnel sur les objectifs de vente a conduit les directeurs d'agence à se sentir pressés d'ouvrir des millions de comptes frauduleux. Le scandale bancaire de consommation subséquent a peut-être endommagé la marque Wells Fargo au-delà de la réparation.
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Dans la plupart des cas, le nombre idéal d'OKR trimestriels sera entre trois et cinq. Trop nombreux brouillent l'accent sur ce qui compte. Avant tout, les objectifs doivent être quelque chose de significatif, quelque chose qui fait avancer les gens ici et maintenant. Les résultats clés doivent être succincts, spécifiques et mesurables. Un mélange de sorties et d'entrées peut également être utile. Des délais clairs intensifient l'accent et l'engagement ; et rien ne nous motive plus qu'une échéance.
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L'histoire de Nuna
Nuna est une plateforme de données de santé et une entreprise d'analyse dont les fondateurs ont utilisé les OKR pour clarifier les priorités pour toute l'organisation. Au départ, le processus OKR n'a pas très bien pris - jusqu'à ce que les fondateurs réalisent qu'ils devaient eux-mêmes montrer un engagement soutenu envers leurs propres OKR, pour aider leurs équipes à faire de même. CEO Jini Kim dit. "Jusqu'à ce que vos cadres soient pleinement engagés, vous ne pouvez pas vous attendre à ce que les contributeurs suivent le mouvement."
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L'utilisation des OKR pour agir de manière réfléchie sur les plans trimestriels, plutôt que de simplement réagir aux événements extérieurs, a permis à Nuna de s'étendre en seulement quatre ans des employeurs auto-assurés à la vaste base de données Medicaid à une suite de nouveaux produits de plan de santé. Elle a pu passer des silos informatiques au niveau de l'État à la première vue systémique à travers l'ensemble du programme Medicaid. Aujourd'hui, l'entreprise cherche à tirer parti de sa plateforme de données pour piloter les analyses et informer les décideurs politiques.
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Le deuxième superpouvoir du système OKR est la capacité à aligner et à connecter. La transparence des OKR signifie que non seulement les objectifs de chacun sont ouvertement partagés, mais les individus lient également leurs objectifs au plan d'ensemble de l'entreprise et coordonnent avec d'autres équipes. Connecter chaque individu au succès de l'organisation donne un sens au travail ; approfondir le sentiment de propriété favorise l'engagement et l'innovation. Les recherches montrent que les objectifs publics sont plus susceptibles d'être atteints que ceux qui sont gardés privés. Dans une récente enquête menée auprès de 1 000 travailleurs aux États-Unis, 92% ont déclaré qu'ils seraient plus motivés pour atteindre leurs objectifs si leurs collègues pouvaient voir leurs progrès.
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Dans un système OKR, même le personnel le plus junior peut voir les objectifs OKR de tout le monde, jusqu'au PDG. Cette transparence favorise la collaboration et élimine le pouvoir toxique de la suspicion et de la politique.
Alignement
Selon la Harvard Business Review, les entreprises dont les employés sont fortement alignés sont plus de deux fois plus susceptibles d'être des performeurs de premier plan. L'alignement se produit lorsque les managers et les employés lient leurs activités quotidiennes à la vision de l'organisation. Mais l'alignement est rare : les études suggèrent que seulement 7% des employés comprennent pleinement la stratégie commerciale de l'entreprise et ce qui est attendu d'eux pour atteindre les objectifs communs. Les PDG mondiaux citent un manque d'alignement comme le principal obstacle entre la stratégie et l'exécution. Les OKR transparents peuvent fournir cet alignement.
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Dans les grandes organisations en particulier, la définition des objectifs tend à descendre des dirigeants au reste du personnel. Cela peut entraîner une perte d'agilité, chaque niveau attendant que la cascade descende d'en haut ; et une perte de flexibilité, ceux en aval se démènent pour suivre les changements venant d'en haut. La cascade peut bloquer les contributions des employés de première ligne et empêche les connexions horizontales entre les lignes départementales.
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Pour éviter un 'sur-alignement' dévastateur, les organisations saines encouragent certains objectifs à émerger du bas vers le haut. Google a "20% de temps", qui libère les ingénieurs pour travailler sur des projets annexes l'équivalent d'un jour par semaine. En libérant les gens pour qu'ils définissent au moins certains de leurs propres objectifs et presque tous leurs propres résultats clés, cette approche encourage l'innovation.Il aide également à amener les perspectives des personnes sur le terrain au centre de l'organisation.
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Les entreprises connectées sont également des entreprises plus rapides - lorsque les objectifs sont publics, une 'équipe de équipes' peut attaquer les problèmes où qu'ils se manifestent.
L'histoire d'Intuit
Intuit figure sur la liste des entreprises les plus admirées du monde de Fortune depuis 14 ans consécutifs. Au cours de son histoire, l'entreprise a survécu à une série de menaces concurrentielles en restant une longueur d'avance. La culture de transparence de l'entreprise lui a permis d'être plus ouvertement connectée.
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Il y a quelques années, Intuit était occupé à pivoter dans plusieurs directions à la fois alors qu'il se déplaçait vers le cloud, ce qui était à la fois excitant et stressant. Le directeur des systèmes d'information, Atticus Tysen, a introduit les OKR à ses subordonnés directs pour aider le département informatique à s'adapter. Le trimestre suivant, il a déployé le système au niveau de la direction ; et le trimestre suivant, à tous les 600 employés de l'IT.
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Tysen dit que la clé pour Intuit de réussir était que tous les OKR soient visibles dans toute l'entreprise. Pour ceux qui travaillent en dehors du siège, les OKR ont mis fin au mystère de ce qui se passait au siège, rendant l'entreprise plus cohésive. Lorsqu'un nouveau projet est mis en discussion, tout le monde se demande comment il s'inscrit dans le modèle OKR. "Les OKR ont consolidé notre département éloigné," l'ouvrant horizontalement à travers les équipes.
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À l'ère du cloud, les OKR peuvent être particulièrement efficaces car l'alignement horizontal vient naturellement. Avec des OKR transparents, dit Tysen, "l'équipe de données et d'analytiques pouvait voir dès le départ ce que notre équipe de systèmes financiers avait en tête ... Les équipes ont lié leurs objectifs en temps réel, plutôt qu'après coup - un changement radical par rapport à notre façon historique de faire les choses."
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Le troisième superpouvoir du système OKR est qu'ils peuvent être suivis. Les OKR sont pilotés par les données, avec des points de contrôle périodiques, une évaluation objective et une réévaluation continue. Ils peuvent être révisés en fonction des circonstances.
Cycle de vie des OKR
Il y a trois phases dans le cycle de vie des OKR, commençant par la mise en place. Ici, le plus important est de s'assurer que les OKR de tout le monde peuvent être facilement trouvés et partagés - le système n'est pas vraiment transparent si personne ne voit l'objectif que vous avez partagé. Il existe maintenant un certain nombre de robustes logiciels de gestion des OKR basés sur le cloud, qui permettent aux utilisateurs de naviguer sur un tableau de bord numérique pour créer, suivre, modifier et noter leurs OKR. Ces plateformes favorisent le réseautage interne, stimulent l'engagement et rendent les objectifs de chacun plus visibles. Il est également important de s'assurer que l'équipe qui le déploie adopte universellement les OKR. Cela peut signifier nommer un ou deux 'bergers' OKR pour embarquer tout le monde.
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La deuxième phase consiste à tenir des points de contrôle réguliers en milieu de cycle.Écrire un objectif augmente vos chances de l'atteindre ; et surveiller vos progrès avec vos collègues augmente encore plus les chances - deux caractéristiques essentielles du système OKR. Une étude en Californie a révélé que les personnes qui enregistraient leurs objectifs et envoyaient des rapports de progrès hebdomadaires à un ami atteignaient 43% de plus de leurs objectifs que ceux qui pensaient simplement à leurs objectifs.
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À chaque point de contrôle, vous avez l'une des quatre options : continuer ; mettre à jour (c'est-à-dire, modifier un Résultat Clé ou un Objectif pour répondre à des circonstances modifiées) ; commencer (c'est-à-dire, lancer un nouvel OKR lorsque le besoin se fait sentir) ; ou arrêter. Lorsqu'un OKR a dépassé son utilité, abandonnez-le - mais réfléchissez également à ce que vous avez appris et qui peut être appliqué à l'avenir. Un tableau de bord OKR est un moyen en temps réel de signaler ce qui nécessite une attention. Chez Google, le cycle de vérification de référence est mensuel, mais la fréquence varie en fonction des besoins commerciaux du moment. Les équipes les plus physiquement dispersées vérifient le plus fréquemment.
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La phase finale est la conclusion, qui comprend l'évaluation objective, l'auto-évaluation subjective et la réflexion.Un score faible soulève la question, l'objectif est-il toujours valable à poursuivre? Si oui, que pouvons-nous changer pour l'atteindre? D'autre part, si une équipe ou un département approche 100% dans son score OKR, il a probablement fixé ses objectifs trop bas! La clé est de fixer des objectifs ambitieux; en atteindre la plupart; accepter qu'il y en aura certains qui n'ont pas été atteints et réfléchir attentivement sur les raisons pour lesquelles cela peut être le cas; réfléchir sur ce qui a été réalisé; et ensuite répéter le cycle. Une étude de la Harvard Business School a révélé que l'apprentissage par l'expérience directe est plus efficace lorsqu'il est couplé à la réflexion.
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La Fondation Gates
La Fondation Gates, lors de son lancement en 2000, était quelque chose de totalement nouveau - une startup de 20 milliards de dollars. En deux ans, elle avait atteint le point où elle avait besoin d'une forme plus structurée de définition d'objectifs. La Fondation a adopté les OKR pour fournir les données en temps réel nécessaires pour mener la guerre contre le paludisme, la polio et le VIH. Bill Gates dit que l'utilisation de l'approche OKR avec les revues de subventions permet à l'équipe de juger si une proposition a des objectifs clairs et correspond aux objectifs de la Fondation. Les gens dans la philanthropie confondent souvent la mission, qui est directionnelle, avec l'objectif, qui est l'ensemble des étapes concrètes dans lesquelles vous êtes réellement engagé. "Avoir une bonne mission ne suffit pas. Vous avez besoin d'un objectif concret, et vous devez savoir comment vous allez y arriver."
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En utilisant les OKR, la Fondation peut fixer un objectif ambitieux en haut de l'échelle, comme l'élimination de la maladie du ver de Guinée, puis fixer des jalons trimestriels et annuels pour les résultats clés, afin de savoir si les ressources utilisées font progresser l'objectif. (Après une série de subventions de la Fondation, les programmes ont réduit l'incidence de la maladie du ver de Guinée de 75 000 en 2000 à seulement 22 en 2015.)
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Le dernier superpouvoir des OKR est la capacité du système à motiver les gens à exceller en faisant plus qu'ils ne le pensaient possible. Fixer des objectifs conservateurs freine l'innovation ; fixer des objectifs 'étendus' ambitieux encourage les gens à sortir de leur zone de confort. Cela permet aux gens d'embrasser ce que Jim Collins appelle les BHAGs - Big Hairy Audacious Goals. Les personnes ayant des objectifs difficiles peuvent les atteindre moins souvent, mais elles performent également constamment à un niveau supérieur à celui des personnes ayant des objectifs faciles. Les travailleurs étirés sont plus productifs et plus engagés.
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Google divise ses OKR en deux catégories : les objectifs engagés, qui sont liés aux mesures de l'entreprise autour des lancements de produits, des embauches et des clients, et qui doivent être atteints à 100% dans un délai défini ; et les objectifs aspirants, qui sont des idées à plus grande échelle, à risque plus élevé, où un taux d'échec moyen de 40% est à prévoir. Les objectifs aspirants font appel aux quatre superpouvoirs des OKR - ils ne peuvent être atteints que par une organisation transparente et connectée qui a un focus et un engagement, et qui suit les progrès vers l'objectif.
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L'Opération Crush d'Intel a fixé l'objectif ambitieux de 2 000 victoires de conception en un an, ce qui nécessitait une victoire par personne de vente par mois, triplant ainsi leurs chiffres. À la fin de l'année, l'équipe avait remporté plus de 2 300 nouveaux comptes et l'avenir d'Intel était assuré.
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Chez Google, Page attend des membres de l'équipe qu'ils créent des produits et des services qui sont dix fois meilleurs que la concurrence, non pas en améliorant simplement les systèmes existants mais en les réinventant. Les OKR aspirants sont fixés à 60-70% d'atteinte, ce qui signifie que les performances sont censées être inférieures d'au moins 30% du temps. Les membres de l'équipe sont encouragés à essayer et à échouer.
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La gestion continue des performances remplace progressivement l'évaluation annuelle dans les systèmes de RH. Dix pour cent des entreprises du Fortune 500 ont abandonné l'évaluation annuelle. Adobe a découvert que les évaluations annuelles coûtaient à l'entreprise 80 000 heures de gestion par an et en 2012 les a abandonnées en faveur de la gestion continue des performances. Il s'agit du cadet des OKR ; combiné aux objectifs trimestriels et au suivi intégré des OKR, il utilise des conversations, des retours d'information et de la reconnaissance pour augmenter les réalisations de tous.
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Chez Google, les OKR représentent un tiers ou moins des évaluations de performance. Plus important est le feedback des équipes transversales et surtout du contexte.Les réunions en tête-à-tête avec les managers permettent de définir des objectifs et de réfléchir; des mises à jour continues sur les progrès; du coaching bidirectionnel; et des évaluations de performance légères.
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Pour tirer pleinement parti des OKR, le feedback devient un élément critique de la gestion continue de la performance, ainsi que la reconnaissance continue de la part des managers et des pairs qui est liée aux objectifs et aux stratégies de l'entreprise.
Chez Adobe, les managers, les employés et les pairs participent à plusieurs conversations de suivi par an. Celles-ci se concentrent sur les OKR trimestriels, les feedbacks et le développement de carrière. Le résultat est des employés plus engagés qui souhaitent rester dans l'entreprise.
Une culture OKR est une culture responsable, transparente et basée sur la vision. Le règlement indique aux gens ce qu'ils peuvent ou ne peuvent pas faire, mais la culture de l'organisation peut indiquer aux gens ce qu'ils devraient faire. Ou, comme le philosophe des affaires Dov Seidman le dit, "Ce que nous choisissons de mesurer est une fenêtre sur nos valeurs, et sur ce que nous valorisons.""
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