¿Cómo puede su negocio tomar las decisiones difíciles que garantizarán su supervivencia? ¿Cómo mantiene a sus equipos en el camino correcto mientras alienta a los empleados a estar completamente comprometidos, incluso en tiempos de estrés y desafío?
El sistema de Objetivos y Resultados Clave, pionero en Intel y perfeccionado en Google, proporciona a una organización datos oportunos y altamente relevantes para seguir su progreso.
Los OKRs revelan el trabajo más importante de cualquier organización, enfocando el esfuerzo, fomentando la comunicación y construyendo el rendimiento y la retención de los empleados.
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Mide lo que Importa muestra cómo implementar el sistema OKR—Objetivos y Resultados Clave—para cualquier equipo u organización. Un Objetivo es algo concreto, orientado a la acción que necesita ser logrado; los Resultados Clave son los pasos específicos, medibles y verificables que cumplirán con el objetivo. El sistema OKR se basa en cuatro superpoderes. El primero es centrarse en las pocas iniciativas que pueden marcar una verdadera diferencia y aplazar las menos importantes; esto permite a los líderes comprometerse con esas elecciones y hace que una organización sea exitosa. El segundo es la capacidad de alinear y conectar. La transparencia del OKR significa que no solo se comparten abiertamente los objetivos de todos, sino que los individuos también vinculan sus objetivos al plan de juego general de la empresa, y coordinan con otros equipos. El tercer superpoder del OKR es que pueden ser rastreados; están impulsados por datos, con revisiones periódicas, calificación de objetivos y reevaluación continua. El último superpoder del OKR es la capacidad del sistema para motivar a las personas a sobresalir haciendo más de lo que pensaban que era posible. Establecer metas conservadoras obstaculiza la innovación; establecer metas ambiciosas de 'estiramiento' anima a las personas a salir de sus zonas de confort.
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El cofundador de Google, Larry Page, llama a los OKRs "un proceso simple que ayuda a impulsar a las organizaciones hacia adelante", y dice que "los OKRs nos han ayudado a lograr un crecimiento de 10x, muchas veces". Objetivos y Resultados Clave—OKRs—es un protocolo de establecimiento de metas colaborativo para empresas, equipos e individuos; es una forma de destacar los objetivos principales, canalizar esfuerzos y coordinar.
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El sistema OKR ha sido adoptado más ampliamente en la industria tecnológica, donde la agilidad y el trabajo en equipo son imperativos, pero también se encuentra en nombres de hogares como Disney y Exxon; en start-ups más pequeñas donde tener a todos tirando en la misma dirección es una herramienta de supervivencia; en organizaciones que escalan rápidamente y necesitan un lenguaje compartido para la ejecución; y en empresas más grandes donde funcionan como señales de neón iluminadas.
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Un Objetivo es QUÉ se va a lograr: algo significativo, concreto, orientado a la acción y (idealmente) aspiracional. Un objetivo puede ser de larga duración, prorrogado por un año o incluso más.
Los Resultados Clave evalúan y monitorean CÓMO llegamos al objetivo: son específicos, limitados en el tiempo, agresivos pero realistas, y sobre todo, medibles y verificables. Al final de un período de tiempo designado, típicamente un trimestre, se declara si el Resultado Clave se ha cumplido o no. Los Resultados Clave pueden evolucionar a medida que avanza el trabajo, pero una vez que todos se han completado, se logra el objetivo (y si no, entonces el OKR fue mal diseñado).
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Para decirlo de otra manera, los Objetivos son el material de inspiración y horizontes lejanos. Los Resultados Clave son impulsados por métricas y están anclados a la tierra; son las palancas que accionas y las marcas que alcanzas, para lograr el Objetivo.
Entre los experimentos en el campo de la teoría de la gestión, el 90% confirma que la productividad se ve potenciada por objetivos bien definidos y desafiantes. La alienación agota el resultado final; los grupos de trabajo comprometidos generan más beneficios y menos rotación. Un estudio de dos años realizado por Deloitte encontró que, para fomentar el compromiso, el mayor impacto proviene de "objetivos claramente definidos que se escriben y se comparten libremente". Es más efectivo cuando esos objetivos están vinculados a la misión más amplia del equipo.
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En 1999, Google fue el decimoctavo motor de búsqueda que llegó a la web. La empresa necesitaba tomar decisiones difíciles, mantener a su equipo en el camino correcto y medir lo que importaba; Los OKR se convirtieron en la herramienta que institucionalizó el ethos de "pensar en grande" de los fundadores, el andamiaje sobre el cual Google construyó siete productos con mil millones o más usuarios cada uno: Search, Chrome, Android, Maps, YouTube, GooglePlay y Gmail.
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En 2017, por sexto año consecutivo, Google encabezó la lista de Fortune de las Mejores Empresas para Trabajar. Es una empresa arraigada en un liderazgo sólido y estable, recursos técnicos masivos y una cultura basada en valores de trabajo en equipo, transparencia e innovación implacable.
Peter Drucker
En su emblemático libro de 1954 The Practice of Management, Peter Drucker señaló que las personas tienen más probabilidades de completar un curso de acción cuando ayudaron a elegirlo. Podemos ver el origen de los OKRs en el principio de Drucker de "gestión por objetivos" o MBOs.
Los resultados fueron impresionantes: en empresas como HP, donde se adoptaron los MBO, la productividad aumentó hasta en un 56%. Sin embargo, los MBO también tenían limitaciones: los objetivos planificados centralmente tardaban en filtrarse a través de la jerarquía; se volvían estancados sin una actualización frecuente; o, estaban vinculados a los salarios, por lo que la toma de riesgos terminaba siendo penalizada.
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Intel y Operación Crush
En Intel, el jefe de operaciones y eventual CEO Andy Grove preguntó, ¿cómo definimos y medimos la producción de los trabajadores del conocimiento, y cómo podemos aumentarla? Aplicando principios de producción de manufactura a los rangos profesionales y gerenciales, Grove fue más allá de los MBO para desarrollar el sistema OKR.
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Grove enfatizó que menos es más: unos pocos objetivos bien elegidos, un límite de 3-5 por ciclo, transmiten un mensaje claro. Enfatizó la fijación de metas de abajo hacia arriba; para promover la participación, los equipos e individuos deben crear aproximadamente la mitad de sus propios OKR. No dictar, el acuerdo colectivo es esencial para el logro de los objetivos, y mantenerse flexible: los resultados clave pueden ser modificados, incluso descartados, a mitad de ciclo si un objetivo ya no parece práctico o relevante tal como está escrito. También enfatizó la importancia de atreverse a fallar: los objetivos ambiciosos empujan a las organizaciones a nuevas alturas. Los OKR son una herramienta, no un arma o un contrato; manténgalos separados de los bonos para fomentar la toma de riesgos. Finalmente, sea paciente y resuelto: puede llevar cuatro o cinco ciclos realmente abrazar el sistema OKR y más tiempo para construir 'músculo de objetivo.'
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A finales de 1979, Intel enfrentaba una amenaza existencial: habiendo liderado con éxito la revolución inicial del microprocesador, la empresa estaba siendo superada por el nuevo chip 68000 de Motorola. Dirigida por Andy Grove, Intel utilizó el sistema OKR para reorganizar las prioridades de la empresa en solo cuatro semanas. Bautizada como Operación Crush, el plan de batalla de Intel para "aplastar" a Motorola era claro, preciso y rápido. Días de tormenta de ideas por parte de la alta dirección culminaron en un plan para movilizar a la empresa. La fuerza de ventas fue incorporada al bucle y acogió con entusiasmo la nueva estrategia. Los OKR dieron a la dirección una herramienta para una implementación rápida, permitiendo a una empresa de casi mil millones de dólares cambiar de rumbo en un instante. Para 1986, el microprocesador 8086 de Intel había capturado el 85% del mercado de 16 bits.
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El sistema de OKRs se basa en cuatro superpoderes: enfocarse y comprometerse con las prioridades; alinear y conectar para el trabajo en equipo; seguir para la rendición de cuentas; y estirar para obtener resultados asombrosos.
Para medir lo que importa, comienza con la pregunta: "¿Qué es lo más importante para los próximos tres (o seis, o doce) meses?" Centrarse en el puñado de iniciativas que pueden marcar una verdadera diferencia y aplazar las menos importantes permite a los líderes comprometerse con esas elecciones y hace que una organización sea exitosa. Las organizaciones de alto rendimiento se centran en el trabajo que es importante y son igual de claras en lo que no importa. Los OKR son herramientas de precisión que disipan la confusión y proporcionan el enfoque necesario para ganar para los departamentos, equipos e individuos.
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Los líderes deben comprometerse, públicamente, con los OKR; y deben transmitir el "por qué" así como el "qué". De lo contrario, una configuración de objetivos defectuosa puede llevar a consecuencias desastrosas, como el impulso de Wells Fargo para abrir cuentas: el enfoque unidimensional despiadado en las metas de ventas llevó a los gerentes de sucursales a sentirse presionados para abrir millones de cuentas fraudulentas. El posterior escándalo bancario al consumidor puede haber dañado la marca Wells Fargo más allá de la reparación.
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En la mayoría de los casos, el número ideal de OKRs trimestrales estará entre tres y cinco. Demasiados desdibujan el enfoque en lo que realmente importa. Por encima de todo, los objetivos deben ser algo significativo, algo que impulse a las personas hacia adelante en el aquí y ahora. Los resultados clave deben ser sucintos, específicos y medibles. Una combinación de salidas y entradas también puede ser útil. Los plazos claros intensifican el enfoque y el compromiso; y nada nos motiva más que una fecha límite.
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La historia de Nuna
Nuna es una plataforma de datos de atención médica y una empresa de análisis cuyos fundadores utilizaron OKRs para aclarar las prioridades para toda la organización. Inicialmente, el proceso de OKR no fue muy bien, hasta que los fundadores se dieron cuenta de que ellos mismos tenían que mostrar un compromiso sostenido con sus propios OKRs, para ayudar a sus equipos a hacer lo mismo. CEO Jini Kim dice. "Hasta que tus ejecutivos estén completamente a bordo, no puedes esperar que los colaboradores sigan el ejemplo."
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El uso de OKRs para actuar con propósito en los planes trimestrales, en lugar de simplemente reaccionar a eventos externos, permitió a Nuna expandirse en solo cuatro años desde empleadores autoasegurados hasta la enorme base de datos de Medicaid hasta una suite de nuevos productos de planes de salud. Fue capaz de saltar desde silos de computación a nivel estatal hasta la primera vista a nivel de sistema en todo el programa de Medicaid. Hoy, la empresa busca aprovechar su plataforma de datos para impulsar análisis e informar a los responsables de las políticas.
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El segundo superpoder del sistema OKR es la capacidad de alinear y conectar. La transparencia de los OKR significa que no solo se comparten abiertamente los objetivos de todos, sino que los individuos también vinculan sus objetivos al plan de juego general de la empresa y coordinan con otros equipos. Conectar a cada individuo con el éxito de la organización da sentido al trabajo; profundizar el sentido de propiedad de las personas fomenta el compromiso y la innovación. Las investigaciones muestran que los objetivos públicos tienen más probabilidades de alcanzarse que los que se mantienen en privado. En una encuesta reciente a 1,000 trabajadores en los EE. UU., el 92% dijo que estaría más motivado para alcanzar sus objetivos si los colegas pudieran ver su progreso.
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En un sistema OKR, incluso el personal más junior puede ver los objetivos OKR de todos, hasta el CEO. Esta transparencia fomenta la colaboración y reduce el poder tóxico de la sospecha y la política.
Alineación
Según la Harvard Business Review, las empresas con empleados altamente alineados tienen más del doble de probabilidades de ser los mejores performers. La alineación ocurre cuando los gerentes y los empleados vinculan sus actividades diarias con la visión de la organización. Pero la alineación es rara: los estudios sugieren que solo el 7% de los empleados comprenden completamente la estrategia empresarial y lo que se espera de ellos para alcanzar los objetivos comunes. Los CEO globales citan la falta de alineación como el principal obstáculo entre la estrategia y la ejecución. Los OKR transparentes pueden proporcionar esa alineación.
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En las organizaciones más grandes en particular, la definición de objetivos tiende a cascada hacia abajo desde los ejecutivos hasta el resto del personal. Esto puede llevar a una pérdida de agilidad, ya que cada nivel espera que el agua caiga en cascada desde arriba; y una pérdida de flexibilidad, ya que los que están aguas abajo se apresuran para mantenerse al día con los cambios que vienen desde arriba. La cascada puede bloquear la entrada de los empleados de primera línea, y evita las conexiones horizontales a través de las líneas departamentales.
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Para evitar el 'sobre-alineamiento' que mata el alma, las organizaciones saludables fomentan que algunos objetivos surjan desde la base. Google tiene el "tiempo del 20%", que libera a los ingenieros para trabajar en proyectos paralelos durante el equivalente a un día a la semana. Al liberar a las personas para que establezcan al menos algunos de sus propios objetivos y casi todos sus propios resultados clave, este enfoque fomenta la innovación. También ayuda a llevar las perspectivas de las personas en las trincheras al centro de la organización.
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Las empresas conectadas también son empresas más rápidas: cuando los objetivos son públicos, un 'equipo de equipos' puede atacar los problemas dondequiera que surjan.
La historia de Intuit
Intuit ha estado en la lista de Fortune's de las compañías más admiradas del mundo durante 14 años consecutivos. A lo largo de su historia, la empresa ha sobrevivido a una serie de amenazas competitivas manteniéndose un paso por delante. La cultura de transparencia de la empresa le ha permitido estar más conectada abiertamente.
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Hace unos años, Intuit estaba ocupado pivotando en varias direcciones a la vez mientras se trasladaba a la nube, lo cual era tanto emocionante como estresante. El director de información, Atticus Tysen, introdujo los OKRs a sus informes directos para ayudar al departamento de TI a adaptarse. El siguiente trimestre implementó el sistema al nivel de director; y el trimestre después de eso, a todos los 600 empleados de TI.
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Tysen dice que la clave para que Intuit tuviera éxito era que todos los OKR fueran visibles en toda la empresa. Para aquellos que trabajan fuera de la sede, los OKR terminaron con el misterio de lo que estaba sucediendo en la sede, haciendo que la empresa fuera más cohesiva. Cuando surge un nuevo proyecto para discusión, todos preguntan cómo se ajusta al modelo de OKR. "Los OKR han consolidado nuestro departamento disperso", abriéndolo horizontalmente a través de los equipos.
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En la era de la nube, los OKRs pueden ser particularmente efectivos ya que la alineación horizontal viene de forma natural. Con OKRs transparentes, dice Tysen, "el equipo de datos y análisis podría ver desde el principio lo que nuestro equipo de sistemas financieros tenía en mente ... Los equipos vincularon sus objetivos en tiempo real, en lugar de después del hecho, un cambio radical de nuestra forma histórica de hacer las cosas."
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La tercera superpotencia del sistema OKR es que pueden ser rastreados. Los OKR están impulsados por datos, con revisiones periódicas, calificación de objetivos y reevaluación continua. Pueden ser revisados según lo dicten las circunstancias.
Ciclo de vida de OKR
Hay tres fases en el ciclo de vida de los OKR, comenzando con la configuración. Aquí, lo más importante es asegurarse de que los OKR de todos puedan encontrarse y compartirse fácilmente: el sistema no es verdaderamente transparente si nadie ve el objetivo que compartiste. Ahora hay una serie de robustos paquetes de software de gestión de OKR basados en la nube disponibles, que permiten a los usuarios navegar por un tablero digital para crear, rastrear, editar y puntuar sus OKR. Dichas plataformas promueven la red interna, impulsan el compromiso y hacen que los objetivos de todos sean más visibles. También es importante asegurarse de que el equipo que lo implementa adopte los OKR universalmente. Esto puede significar nombrar a uno o dos 'pastores' de OKR para que todos participen.
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La segunda fase es realizar revisiones periódicas a mitad de ciclo. Escribir un objetivo aumenta tus probabilidades de alcanzarlo; y monitorear tu progreso con colegas aumenta aún más las probabilidades, dos características integrales del sistema OKR. Un estudio en California encontró que las personas que registraron sus objetivos y enviaron informes de progreso semanales a un amigo lograron un 43% más de sus objetivos que aquellos que simplemente pensaron en sus metas.
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En cada revisión, tienes una de cuatro opciones: continuar; actualizar (es decir, modificar un Resultado Clave u Objetivo para responder a circunstancias cambiadas); iniciar (es decir, lanzar un nuevo OKR cuando surge la necesidad); o detener. Cuando un OKR ha superado su utilidad, descártalo, pero también reflexiona sobre él, preguntándote qué aprendiste que se puede aplicar en el futuro. Un tablero de OKR es un medio en tiempo real para señalar lo que necesita atención. En Google, el ciclo de revisión de referencia es mensual, pero la frecuencia varía con las necesidades comerciales del momento. Los equipos físicamente más dispersos revisan con mayor frecuencia.
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La fase final es la conclusión, que comprende la puntuación objetiva, la autoevaluación subjetiva y la reflexión. Una puntuación baja plantea la pregunta, ¿sigue valiendo la pena perseguir el objetivo? Si es así, ¿qué podemos cambiar para lograrlo? Por otro lado, si un equipo o departamento se acerca al 100% en su puntuación OKR, ¡probablemente sus expectativas son demasiado bajas! La clave es establecer metas agresivas; lograr la mayoría de ellas; aceptar que habrá algunas que no se cumplieron y reflexionar detenidamente sobre por qué puede ser el caso; reflexionar sobre lo que se logró; y luego repetir el ciclo. Un estudio de la Escuela de Negocios de Harvard encontró que el aprendizaje a partir de la experiencia directa es más efectivo cuando se combina con la reflexión.
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La Fundación Gates
La Fundación Gates en su lanzamiento en 2000 era algo completamente nuevo, una startup de $20 mil millones. En dos años, había escalado hasta el punto de que necesitaba una forma más estructurada de establecer metas. La Fundación adoptó los OKR para proporcionar los datos en tiempo real necesarios para luchar contra la malaria, la polio y el VIH. Bill Gates dice que el uso del enfoque OKR con las revisiones de subvenciones permite al equipo juzgar si una propuesta tiene objetivos claros y se ajusta a los objetivos de la Fundación. Las personas en la filantropía a menudo confunden la misión, que es direccional, con el objetivo, que es el conjunto de pasos concretos en los que realmente estás comprometido. "Tener una buena misión no es suficiente. Necesitas un objetivo concreto, y necesitas saber cómo vas a llegar allí."
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Utilizando OKRs, la Fundación puede establecer un objetivo ambicioso de alto nivel, como eliminar la enfermedad del gusano de Guinea, luego establecer ritmos trimestrales y anuales para los resultados clave, para saber si los recursos que se están utilizando están progresando hacia el objetivo. (Después de una serie de subvenciones de la Fundación, los programas han reducido la incidencia de la enfermedad del gusano de Guinea de 75,000 en 2000 a solo 22 en 2015.)
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El último superpoder de OKR es la capacidad del sistema para motivar a las personas a sobresalir haciendo más de lo que pensaban posible. Establecer objetivos conservadores obstaculiza la innovación; establecer ambiciosos objetivos de 'estiramiento' anima a las personas a salir de sus zonas de confort. Permite a las personas abrazar lo que Jim Collins llama BHAGs—Big Hairy Audacious Goals. Las personas con objetivos difíciles pueden alcanzarlos con menos frecuencia, pero también desempeñan consistentemente a un nivel más alto que las personas con objetivos fáciles. Los trabajadores estirados son más productivos y más comprometidos.
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Google divide sus OKRs en dos categorías: metas comprometidas, que están vinculadas a las métricas de la empresa en torno a lanzamientos de productos, contratación y clientes, y deben cumplirse al 100% dentro de un plazo establecido; y metas aspiracionales, que son ideas de mayor riesgo y visión a largo plazo donde se espera una tasa de fracaso promedio del 40%. Las metas aspiracionales se basan en los cuatro superpoderes de los OKR: solo pueden cumplirse por una organización transparente y conectada que tiene enfoque y compromiso, y que sigue el progreso hacia el objetivo.
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La Operación Crush de Intel estableció el ambicioso objetivo de 2,000 victorias de diseño en un año, lo que requería una victoria por persona de ventas por mes, triplicando efectivamente sus números. Al final del año, el equipo había ganado más de 2,300 nuevas cuentas y el futuro de Intel estaba asegurado.
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En Google, Page espera que los miembros del equipo creen productos y servicios que sean diez veces mejores que la competencia, no solo mejorando los sistemas existentes sino reinventándolos. Los OKR aspiracionales se establecen en un logro del 60-70%, lo que significa que se espera que el rendimiento sea inferior al menos el 30% del tiempo. Se anima a los miembros del equipo a intentar y fallar.
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La gestión continua del rendimiento está reemplazando lentamente la revisión anual en los sistemas de RRHH. El diez por ciento de las empresas Fortune 500 han abandonado la revisión anual. Adobe descubrió que las revisiones anuales le costaban a la empresa 80,000 horas de gerente al año y en 2012 las eliminó en favor de la gestión continua del rendimiento. Este es el hermano menor de los OKR; combinado con los objetivos trimestrales y el seguimiento incorporado de los OKR, utiliza conversaciones, retroalimentación y reconocimiento para elevar el logro de todos.
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En Google, los OKRs representan un tercio o menos de las calificaciones de rendimiento. Más importante es la retroalimentación de los equipos multifuncionales y, sobre todo, el contexto. Las reuniones individuales con los gerentes permiten establecer objetivos y reflexionar; actualizaciones continuas del progreso; coaching bidireccional; y revisiones de rendimiento de contacto ligero.
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Para obtener el máximo beneficio de los OKRs, la retroalimentación se convierte en un componente crítico de la gestión continua del rendimiento, junto con el reconocimiento continuo de los gerentes y compañeros de trabajo que está vinculado a los objetivos y estrategias de la empresa.
En Adobe, los gerentes, empleados y colegas participan en múltiples conversaciones de seguimiento al año. Estas se centran en los OKR trimestrales, retroalimentación y desarrollo de carrera. El resultado son empleados más comprometidos que desean permanecer en la empresa.
Una cultura OKR es una cultura responsable, transparente y basada en la visión. El reglamento le dice a las personas lo que pueden o no pueden hacer, pero la cultura de la organización puede decirle a las personas lo que deberían hacer. O, como lo expresa el filósofo de negocios Dov Seidman, "Lo que elegimos medir es una ventana a nuestros valores, y a lo que valoramos."
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