Come può la tua azienda prendere le decisioni difficili che garantiranno la sua sopravvivenza? Come mantieni i tuoi team sulla giusta strada incoraggiando allo stesso tempo i dipendenti a essere pienamente coinvolti, anche in tempi di stress e sfida?
Il sistema Obiettivi e Risultati Chiave, ideato da Intel e perfezionato da Google, fornisce a un'organizzazione dati tempestivi e altamente pertinenti per monitorare i loro progressi.
Gli OKR evidenziano il lavoro più importante di qualsiasi organizzazione, concentrando lo sforzo, promuovendo la comunicazione e migliorando le prestazioni e la ritenzione dei dipendenti.
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Misura Ciò Che Conta mostra come implementare il sistema OKR - Obiettivi e Risultati Chiave - per qualsiasi team o organizzazione. Un Obiettivo è una cosa concreta, orientata all'azione che deve essere raggiunta; i Risultati Chiave sono i passaggi specifici, misurabili e verificabili che soddisferanno l'obiettivo. Il sistema OKR si basa su quattro superpoteri. Il primo è concentrarsi sulle poche iniziative che possono fare una vera differenza e rimandare quelle meno importanti; ciò consente ai leader di impegnarsi in quelle scelte e rende un'organizzazione di successo. Il secondo è la capacità di allineare e connettere. La trasparenza degli OKR significa che non solo gli obiettivi di tutti sono condivisi apertamente, ma gli individui collegano anche i loro obiettivi al piano di gioco generale dell'azienda e si coordinano con altri team.Il terzo superpotere degli OKR è che possono essere monitorati; sono guidati dai dati, con controlli periodici, valutazione obiettiva e rivalutazione continua. L'ultimo superpotere degli OKR è la capacità del sistema di motivare le persone a eccellere facendo più di quanto pensassero possibile. Stabilire obiettivi conservativi ostacola l'innovazione; stabilire ambiziosi obiettivi 'stretch' incoraggia le persone ad uscire dalla loro zona di comfort.
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Il co-fondatore di Google, Larry Page, definisce gli OKR "un processo semplice che aiuta a guidare le organizzazioni in avanti", e afferma che "gli OKR ci hanno aiutato a raggiungere una crescita di 10 volte, molte volte". Obiettivi e Risultati Chiave—OKR—è un protocollo di definizione degli obiettivi collaborativo per aziende, team e individui; è un modo per evidenziare gli obiettivi principali, canalizzare gli sforzi e coordinare.
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Il sistema OKR è stato adottato più ampiamente nell'industria tecnologica, dove l'agilità e il lavoro di squadra sono imperativi, ma si trova anche in nomi familiari come Disney ed Exxon; in start-up più piccole dove avere tutti che remano nella stessa direzione è uno strumento di sopravvivenza; in organizzazioni in rapida crescita che necessitano di un linguaggio condiviso per l'esecuzione; e in imprese più grandi dove funzionano come cartelli stradali al neon.
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Un Obiettivo è COSA deve essere raggiunto: qualcosa di significativo, concreto, orientato all'azione e (idealmente) aspirazionale. Un obiettivo può essere di lunga durata, prorogato per un anno o anche più.
I Risultati Chiave valutano e monitorano COME raggiungiamo l'obiettivo: sono specifici, temporizzati, aggressivi ma realistici e, soprattutto, misurabili e verificabili. Alla fine di un periodo di tempo designato, tipicamente un trimestre, il Risultato Chiave viene dichiarato realizzato o meno. I Risultati Chiave possono evolvere man mano che il lavoro progredisce, ma una volta che sono tutti completati, l'obiettivo è raggiunto (e se non lo è, allora l'OKR era mal progettato).
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Per dirlo in un altro modo, gli Obiettivi sono la materia dell'ispirazione e degli orizzonti lontani. I Risultati Chiave sono guidati da metriche e legati alla terra; sono le leve che tiri e i segni che colpisci, per raggiungere l'Obiettivo.
Tra gli esperimenti nel campo della teoria della gestione, il 90% conferma che la produttività è migliorata da obiettivi ben definiti e impegnativi. L'alienazione sottrae alla linea di fondo; i gruppi di lavoro impegnati generano più profitto e meno attrito. Uno studio biennale di Deloitte ha scoperto che, per costruire l'impegno, il maggior impatto proviene da "obiettivi chiaramente definiti che sono scritti e condivisi liberamente". È più efficace quando questi obiettivi sono collegati alla missione più ampia del team.
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Nel 1999 Google era il 18° motore di ricerca ad arrivare sul web.L'azienda doveva prendere decisioni difficili, mantenere il suo team sulla giusta strada e misurare ciò che contava; gli OKR sono diventati lo strumento che ha istituzionalizzato l'etica del "pensare in grande" dei fondatori, l'impalcatura su cui Google ha costruito sette prodotti con un miliardo o più utenti ciascuno: Search, Chrome, Android, Maps, YouTube, GooglePlay e Gmail.
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Nel 2017, per il sesto anno consecutivo, Google ha guidato la lista delle migliori aziende in cui lavorare secondo la rivista Fortune. È un'azienda radicata in una leadership forte e stabile, risorse tecniche massicce e una cultura basata sui valori di lavoro di squadra, trasparenza e innovazione implacabile.
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Peter Drucker
Nel suo libro di riferimento del 1954 The Practice of Management Peter Drucker ha notato che le persone sono più propense a completare un corso d'azione quando hanno contribuito a sceglierlo. Possiamo vedere la genesi degli OKR nel principio di Drucker della "gestione per obiettivi" o MBO.
I risultati sono stati impressionanti: in aziende come HP, dove gli MBO sono stati accolti, la produttività è aumentata fino al 56%. Ma, gli MBO avevano anche limitazioni: gli obiettivi pianificati centralmente erano lenti a filtrare attraverso la gerarchia; diventavano stagnanti senza un aggiornamento frequente; o, erano legati agli stipendi, così che il rischio finiva per essere penalizzato.
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Intel e Operazione Crush
All'Intel, il capo delle operazioni e futuro CEO Andy Grove si chiedeva: come definiamo e misuriamo l'output dei lavoratori del sapere, e come possiamo aumentarlo? Applicando i principi di produzione manifatturiera alle file professionali e manageriali, Grove è andato oltre gli MBO per sviluppare il sistema OKR.
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Grove sottolineava che meno è più: pochi obiettivi ben scelti, un limite di 3-5 per ciclo, trasmettono un messaggio chiaro. Ha enfatizzato l'importanza di stabilire gli obiettivi dal basso verso l'alto; per promuovere l'impegno, le squadre e gli individui dovrebbero creare circa la metà dei loro OKR. Non dettare - l'accordo collettivo è essenziale per il raggiungimento degli obiettivi - e rimanere flessibili: i risultati chiave possono essere modificati, persino scartati, a metà ciclo se un obiettivo non sembra più pratico o rilevante come scritto. Ha anche sottolineato l'importanza di osare fallire: gli obiettivi ambiziosi spingono le organizzazioni a nuove altezze. Gli OKR sono uno strumento, non un'arma o un contratto; mantenerli separati dai bonus per incoraggiare la presa di rischi. Infine, essere pazienti e risoluti: può richiedere quattro o cinque cicli per abbracciare veramente il sistema OKR e più tempo per costruire il 'muscolo degli obiettivi.'
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Nel tardo 1979 Intel stava affrontando una minaccia esistenziale: dopo aver guidato con successo la rivoluzione iniziale del microprocessore, l'azienda stava venendo battuta dal nuovo chip 68000 di Motorola. Guidata da Andy Grove, Intel ha utilizzato il sistema OKR per riavviare le priorità dell'azienda in sole quattro settimane.Denominata Operazione Crush, il piano di battaglia di Intel per "schiacciare" Motorola era chiaro, preciso e veloce. Giorni di brainstorming da parte della direzione aziendale culminarono in un piano per mobilitare l'azienda. La forza vendita fu coinvolta nel processo e abbracciò con entusiasmo la nuova strategia. Gli OKR fornirono alla direzione uno strumento per un'implementazione rapida, permettendo a un'azienda di quasi un miliardo di dollari di cambiare rotta in un attimo. Nel 1986 il microprocessore 8086 di Intel aveva catturato l'85% del mercato a 16 bit.
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Il sistema OKR si basa su quattro superpoteri: concentrarsi e impegnarsi nelle priorità; allinearsi e connettersi per il lavoro di squadra; monitorare per la responsabilità; e puntare a risultati straordinari.
Per misurare ciò che conta, inizia con la domanda: "Qual è la cosa più importante per i prossimi tre (o sei, o dodici) mesi?" Concentrarsi su una manciata di iniziative che possono fare una vera differenza e rimandare quelle meno importanti permette ai leader di impegnarsi in quelle scelte e rende un'organizzazione di successo. Le organizzazioni ad alte prestazioni si concentrano sul lavoro che è importante e sono altrettanto chiare su ciò che non conta. Gli OKR sono strumenti di precisione che dissipano la confusione e danno il focus necessario per vincere per dipartimenti, team e individui.
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I leader devono impegnarsi, pubblicamente, negli OKR; e devono trasmettere il "perché" così come il "cosa." Altrimenti, un'impostazione degli obiettivi errata può portare a conseguenze disastrose, come l'impulso di Wells Fargo ad aprire conti: l'implacabile focus unidimensionale sui target di vendita ha portato i responsabili delle filiali a sentirsi sotto pressione per aprire milioni di conti fraudolenti. Lo scandalo bancario dei consumatori successivo potrebbe aver danneggiato il marchio Wells Fargo oltre la riparazione.
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Nella maggior parte dei casi, il numero ideale di OKR trimestrali sarà tra tre e cinque. Troppi offuscano l'attenzione su ciò che conta. Soprattutto, gli obiettivi devono essere qualcosa di significativo, qualcosa che spinge le persone avanti nel qui e ora. I risultati chiave dovrebbero essere succinti, specifici e misurabili. Un mix di output e input può essere anche utile. Le scadenze chiare intensificano l'attenzione e l'impegno; e nulla ci motiva più di una scadenza.
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La storia di Nuna
Nuna è una piattaforma di dati sanitari e un'azienda di analisi i cui fondatori hanno utilizzato gli OKR per chiarire le priorità per l'intera organizzazione. Inizialmente, il processo OKR non ha preso molto bene, fino a quando i fondatori si sono resi conto che essi stessi dovevano mostrare un impegno sostenuto nei confronti dei loro stessi OKR, per aiutare le loro squadre a fare lo stesso. CEO Jini Kim dice. "Fino a quando i tuoi dirigenti non sono completamente a bordo, non puoi aspettarti che i collaboratori seguano l'esempio."
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Utilizzare gli OKR per agire con determinazione sui piani trimestrali, piuttosto che semplicemente reagire agli eventi esterni, ha permesso a Nuna di espandersi in soli quattro anni da datori di lavoro autoassicurati al massiccio database Medicaid a una serie di nuovi prodotti per piani sanitari. È stato in grado di passare da silos di calcolo a livello statale alla prima visione a sistema su tutto il programma Medicaid. Oggi, l'azienda sta cercando di sfruttare la sua piattaforma di dati per guidare le analisi e informare i responsabili delle politiche.
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Il secondo superpotere del sistema OKR è la capacità di allineare e connettere. La trasparenza degli OKR significa che non solo gli obiettivi di tutti sono condivisi apertamente, ma gli individui collegano anche i loro obiettivi al piano di gioco generale dell'azienda e si coordinano con altri team. Collegare ogni individuo al successo dell'organizzazione dà un senso al lavoro; approfondire il senso di proprietà favorisce l'engagement e l'innovazione. Le ricerche mostrano che gli obiettivi pubblici hanno più probabilità di essere raggiunti rispetto a quelli privati. In un recente sondaggio su 1.000 lavoratori negli Stati Uniti, il 92% ha detto che sarebbe stato più motivato a raggiungere i suoi obiettivi se i colleghi potessero vedere i loro progressi.
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In un sistema OKR, anche il personale più junior può vedere gli obiettivi OKR di tutti, fino al CEO. Questa trasparenza favorisce la collaborazione e riduce il potere tossico del sospetto e della politica.
Allineamento
Secondo la Harvard Business Review, le aziende con dipendenti altamente allineati hanno più del doppio delle probabilità di essere performer di punta. L'allineamento si verifica quando i manager e i dipendenti legano le loro attività quotidiane alla visione dell'organizzazione. Ma l'allineamento è raro: gli studi suggeriscono che solo il 7% dei dipendenti comprende pienamente la strategia aziendale e ciò che ci si aspetta da loro per raggiungere gli obiettivi comuni. I CEO globali citano la mancanza di allineamento come il principale ostacolo tra strategia ed esecuzione. Gli OKR trasparenti possono fornire tale allineamento.
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Nelle organizzazioni più grandi in particolare, la definizione degli obiettivi tende a cascata verso il basso dagli esecutivi al resto del personale. Questo può portare a una perdita di agilità, poiché ogni livello attende che la cascata scenda dall'alto; e una perdita di flessibilità, poiché quelli a valle si affannano a stare al passo con i cambiamenti provenienti dall'alto. La cascata può bloccare l'input dei dipendenti di prima linea e impedisce connessioni orizzontali tra i dipartimenti.
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Per evitare l' 'iper-allineamento' che uccide l'anima, le organizzazioni sane incoraggiano alcuni obiettivi a emergere dal basso verso l'alto. Google ha il "20% del tempo", che libera gli ingegneri per lavorare su progetti paralleli per l'equivalente di un giorno a settimana. Liberando le persone a stabilire almeno alcuni dei loro obiettivi e quasi tutti i loro risultati chiave, questo approccio incoraggia l'innovazione.Aiuta anche a portare le prospettive delle persone sul campo al centro dell'organizzazione.
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Le aziende collegate sono anche aziende più veloci: quando gli obiettivi sono pubblici, un 'team di team' può attaccare i problemi ovunque essi emergano.
La storia di Intuit
Intuit è entrata nella lista Fortune's delle aziende più ammirate al mondo per 14 anni di fila. Nel corso della sua storia, l'azienda ha sopravvissuto a una serie di minacce competitive rimanendo sempre un passo avanti. La cultura di trasparenza dell'azienda le ha permesso di essere più apertamente connessa.
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Qualche anno fa, Intuit era impegnata a pivotare in diverse direzioni contemporaneamente mentre si spostava verso il cloud, cosa che era sia eccitante che stressante. Il direttore delle informazioni, Atticus Tysen, ha introdotto gli OKR ai suoi diretti subordinati per aiutare il dipartimento IT ad adattarsi. Il trimestre successivo ha esteso il sistema al livello direttivo; e il trimestre successivo, a tutti i 600 dipendenti IT.
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Tysen afferma che la chiave per il successo di Intuit era che tutti gli OKR fossero visibili in tutta l'azienda. Per coloro che lavoravano fuori dalla sede centrale, gli OKR hanno eliminato il mistero di ciò che stava accadendo alla sede centrale, rendendo l'azienda più coesa. Quando un nuovo progetto viene discusso, tutti chiedono come si inserisce nel template OKR. "Gli OKR hanno consolidato il nostro dipartimento disperso", aprendolo orizzontalmente tra i team.
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Nell'era del cloud, gli OKR possono essere particolarmente efficaci poiché l'allineamento orizzontale viene naturalmente. Con OKR trasparenti, dice Tysen, "il team di dati e analisi poteva vedere fin dall'inizio cosa aveva in mente il nostro team di sistemi finanziari ... I team hanno collegato i loro obiettivi in tempo reale, piuttosto che a posteriori - un cambiamento radicale rispetto al nostro modo storico di fare le cose."
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La terza superpotenza del sistema OKR è che possono essere tracciati. Gli OKR sono guidati dai dati, con controlli periodici, valutazione degli obiettivi e rivalutazione continua. Possono essere rivisti come le circostanze lo richiedono.
Ciclo di vita OKR
Ci sono tre fasi nel ciclo di vita degli OKR, a partire dall'impostazione. Qui, la cosa più importante è assicurarsi che gli OKR di tutti possano essere facilmente trovati e condivisi: il sistema non è veramente trasparente se nessuno vede l'obiettivo che hai condiviso. Ora ci sono una serie di robusti pacchetti software di gestione OKR basati sul cloud disponibili, che consentono agli utenti di navigare in un cruscotto digitale per creare, tracciare, modificare e valutare i loro OKR. Tali piattaforme promuovono il networking interno, stimolano l'engagement e rendono più visibili gli obiettivi di tutti. È anche importante assicurarsi che il team che lo implementa adotti universalmente gli OKR. Questo potrebbe significare nominare uno o due 'pastori' OKR per coinvolgere tutti.
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La seconda fase prevede controlli regolari a metà ciclo.Scrivere un obiettivo aumenta le tue possibilità di raggiungerlo; e monitorare i tuoi progressi con i colleghi aumenta ancora di più le probabilità, due caratteristiche fondamentali del sistema OKR. Uno studio in California ha scoperto che le persone che registravano i loro obiettivi e inviavano rapporti di progresso settimanali a un amico raggiungevano il 43% in più dei loro obiettivi rispetto a coloro che pensavano semplicemente ai loro obiettivi.
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Ad ogni controllo, hai una delle quattro opzioni: continuare; aggiornare (cioè, modificare un Risultato Chiave o Obiettivo per rispondere a circostanze cambiate); iniziare (cioè, lanciare un nuovo OKR quando se ne presenta la necessità); o fermarsi. Quando un OKR ha esaurito la sua utilità, lascialo cadere, ma rifletti anche su di esso, chiedendoti cosa hai imparato che può essere applicato in futuro. Un cruscotto OKR è un mezzo in tempo reale per segnalare ciò che richiede attenzione. In Google, il ciclo di controllo di riferimento è mensile, ma la frequenza varia in base alle esigenze commerciali del momento. I team fisicamente più dispersi controllano più frequentemente.
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La fase finale è la conclusione, che comprende la valutazione degli obiettivi, l'autovalutazione soggettiva e la riflessione.Un punteggio basso solleva la domanda, l'obiettivo è ancora degno di essere perseguito? Se sì, cosa possiamo cambiare per raggiungerlo? D'altra parte, se un team o un dipartimento si avvicina al 100% nel suo punteggio OKR, probabilmente ha puntato troppo basso! La chiave è fissare obiettivi ambiziosi; raggiungere la maggior parte di essi; accettare che ci saranno alcuni che non sono stati raggiunti e riflettere attentamente sul perché possa essere così; riflettere su ciò che è stato raggiunto; e poi ripetere il ciclo. Uno studio della Harvard Business School ha scoperto che l'apprendimento dall'esperienza diretta è più efficace quando è accompagnato dalla riflessione.
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La Fondazione Gates
La Fondazione Gates al suo lancio nel 2000 era qualcosa di completamente nuovo: una startup da 20 miliardi di dollari. Entro due anni era cresciuta al punto da aver bisogno di una forma più strutturata di definizione degli obiettivi. La Fondazione ha adottato gli OKR per fornire i dati in tempo reale necessari per combattere la malaria, la poliomielite e l'HIV. Bill Gates afferma che l'uso dell'approccio OKR con le revisioni dei finanziamenti permette al team di giudicare se una proposta ha obiettivi chiari e si adatta agli obiettivi della Fondazione. Le persone nel settore filantropico spesso confondono la missione, che è direzionale, con l'obiettivo, che è l'insieme di passi concreti in cui si è realmente impegnati. "Avere una buona missione non è sufficiente. Hai bisogno di un obiettivo concreto, e devi sapere come arrivarci."
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Utilizzando gli OKR, la Fondazione può stabilire un obiettivo ambizioso di massima importanza, come l'eliminazione della malattia del verme della Guinea, quindi stabilire ritmi trimestrali e annuali per i risultati chiave, per sapere se le risorse utilizzate stanno facendo progressi verso l'obiettivo. (Dopo una serie di sovvenzioni da parte della Fondazione, i programmi hanno ridotto l'incidenza della malattia del verme della Guinea da 75.000 nel 2000 a soli 22 nel 2015.)
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L'ultima superpotenza degli OKR è la capacità del sistema di motivare le persone a eccellere facendo più di quanto pensassero fosse possibile. Stabilire obiettivi conservativi ostacola l'innovazione; stabilire obiettivi 'estesi' ambiziosi incoraggia le persone ad uscire dalle loro zone di comfort. Permette alle persone di abbracciare quello che Jim Collins chiama BHAGs - Big Hairy Audacious Goals. Le persone con obiettivi difficili possono raggiungerli meno spesso, ma eseguono anche costantemente ad un livello superiore rispetto alle persone con obiettivi facili. I lavoratori estesi sono più produttivi e più coinvolti.
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Google divide i suoi OKR in due categorie: obiettivi impegnati, che sono legati alle metriche dell'azienda relative ai rilasci di prodotti, alle assunzioni e ai clienti, e devono essere raggiunti al 100% entro un determinato lasso di tempo; e obiettivi aspirazionali, che sono idee di più ampio respiro, ad alto rischio, dove ci si aspetta un tasso medio di fallimento del 40%. Gli obiettivi aspirazionali attingono a tutte e quattro le superpotenze degli OKR: possono essere raggiunti solo da un'organizzazione trasparente e connessa che ha focus e impegno, e che monitora i progressi verso l'obiettivo.
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L'Operazione Crush di Intel ha fissato l'ambizioso obiettivo di 2.000 vittorie di progettazione in un anno, che richiedeva una vittoria per persona di vendita al mese, triplicando effettivamente i loro numeri. Alla fine dell'anno, il team aveva conquistato oltre 2.300 nuovi account e il futuro di Intel era assicurato.
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In Google, Page si aspetta che i membri del team creino prodotti e servizi che siano dieci volte migliori della concorrenza, non solo migliorando i sistemi esistenti ma reinventandoli. Gli OKR aspirazionali sono fissati al 60-70% di raggiungimento, il che significa che ci si aspetta che le prestazioni siano almeno il 30% del tempo. I membri del team sono incoraggiati a provare e fallire.
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La gestione continua delle prestazioni sta lentamente prendendo il posto della revisione annuale nei sistemi HR. Il dieci percento delle aziende Fortune 500 ha abbandonato la revisione annuale. Adobe ha scoperto che le revisioni annuali costavano all'azienda 80.000 ore di manager all'anno e nel 2012 le ha abbandonate a favore della gestione continua delle prestazioni. Questo è il fratello minore degli OKR; combinato con gli obiettivi trimestrali e il tracciamento integrato degli OKR, utilizza conversazioni, feedback e riconoscimenti per sollevare il rendimento di tutti.
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In Google, gli OKR rappresentano un terzo o meno delle valutazioni delle prestazioni. Più importante è il feedback dai team cross-funzionali e soprattutto il contesto.Gli incontri uno a uno con i manager permettono di stabilire obiettivi e riflettere; aggiornamenti continui sui progressi; coaching bidirezionale; e revisioni delle prestazioni a tocco leggero.
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Per trarre pieno vantaggio dagli OKR, il feedback diventa un componente critico della gestione continua delle prestazioni, insieme al riconoscimento continuo da parte dei manager e dei colleghi che è legato agli obiettivi e alle strategie aziendali.
In Adobe, manager, dipendenti e colleghi partecipano a molteplici conversazioni di controllo all'anno. Queste si concentrano sugli OKR trimestrali, feedback e sviluppo di carriera. Il risultato sono dipendenti più coinvolti che desiderano rimanere con l'azienda.
Una cultura OKR è una cultura responsabile, trasparente e basata sulla visione. Il regolamento dice alle persone cosa possono o non possono fare, ma la cultura dell'organizzazione può dire alle persone cosa dovrebbero fare. O, come mette in parole il filosofo aziendale Dov Seidman, "Ciò che scegliamo di misurare è una finestra sui nostri valori, e su quello che apprezziamo."
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