Como será o mundo dos negócios após a pandemia do coronavírus? A pandemia acelerará todas as tendências em uma década e redefinirá indústrias inteiras. Setores fundamentais como saúde, educação e transporte estão à beira de uma disrupção sem precedentes, enquanto o mercado recompensa inovadores como a Tesla com avaliações massivas.
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Em seu livro oportuno Post Corona: From Crisis to Opportunity, Scott Galloway apresenta uma visão clara dessa grande transformação, o novo ambiente de negócios, o domínio da Big Tech e quem tem a ganhar e perder nesta nova era.
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A pandemia acelerou todas as tendências sociais e empresariais em dez anos e abriu as comportas para a disrupção em vários setores. Este livro tenta prever o futuro dos negócios, educação e sociedade no mundo pós-pandêmico.
A participação do comércio eletrônico no varejo dos EUA estava crescendo cerca de um por cento a cada ano. Dentro de oito semanas da pandemia, o número saltou de 16% para 27%. Uma década de crescimento do comércio eletrônico ocorreu em oito semanas. A Apple levou 42 anos para atingir US$ 1 trilhão em valor e apenas 20 semanas para crescer para US$ 2 trilhões. As tendências de desigualdade econômica e desemprego também aceleraram. Vinte milhões de empregos foram adicionados nos últimos dez anos. Quarenta milhões de empregos foram perdidos em dez semanas. Quarenta por cento das famílias com renda abaixo de US$ 40.000 foram demitidas ou dispensadas, em comparação com apenas 13% das famílias com mais de US$ 100.000.
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A pandemia abre oportunidades para inovação também. As três maiores categorias de consumo dos EUA - saúde, educação e supermercados estão sendo fundamentalmente perturbadas. A maioria das pessoas foi forçada a acessar cuidados de saúde e aprendizado remoto e pedir mantimentos online. Uma década de hábitos foi forjada em questão de semanas.
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Os fortes ficam mais fortes
Após uma breve queda, os mercados continuaram a subir mesmo quando o número de mortos atingiu 100.000. Esta "recuperação" é devido aos ganhos excessivos da Big Tech e de alguns outros gigantes. Em 31 de julho, o S&P 500 havia se recuperado para os níveis de 1º de janeiro, mas as empresas de médio porte no S&P 400 estavam em baixa de 10%. As pequenas empresas no S&P 600 estavam em baixa de 15%. Empresas com balanços fracos estavam sendo abatidas, incluindo nomes proeminentes como Neiman Marcus, JCPenny, Gold's Gym e California Pizza Kitchen. Quando os concorrentes mais fracos fecham, empresas como a Johnson & Johnson, que tem US$ 20 bilhões no banco, escolherão os melhores ativos e clientes. O dano mais significativo do ponto de vista econômico virá de empresas médias e grandes com balanços fracos e muitos funcionários.
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Os mercados fazem grandes apostas em visão e narrativas de crescimento sobre números concretos, levando a ganhos significativos para inovadores e gigantes do mercado e declínios acentuados para empresas menores e incumbentes. As empresas que têm se saído bem se beneficiaram extraordinariamente, enquanto os concorrentes mais fracos foram excluídos dos mercados de capitais, tiveram suas classificações de dívida cortadas e os clientes preocupados com negócios de longo prazo. As empresas que são consideradas inovadoras estão vendo avaliações que refletem estimativas de fluxos de caixa dez anos a partir de agora descontados a taxas baixas. É por isso que o valor da Tesla excede o valor da Toyota, Volkswagen, Daimler e Honda combinados, mesmo que produza apenas 400.000 carros em 2020, enquanto as outras quatro produzirão 26 milhões de carros.
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Adaptando-se à crise
O setor da empresa e a força relativa dentro do setor são determinantes críticos para a sobrevivência. Empresas em setores fracos sem domínio de mercado terão que explorar mudanças para setores mais substanciais. Existem ativos que podem ser alavancados para criar uma nova linha de negócios? A maior empresa de páginas amarelas do país conseguiu alavancar com sucesso sua relação com muitas empresas para se transformar em uma empresa de Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM). Se o negócio está em declínio estrutural, gere a última gota de receita da marca em vez de dar-lhe outra chance de vida. Planeje uma saída graciosa usando esses lucros para facilitar a transição para funcionários e clientes.
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Corte radical de custos
Para empresas fracas, a sobrevivência depende de um corte radical de custos. Chegue à base de custo mais baixa o mais rápido possível, suspendendo pagamentos de aluguel, vendendo estoque a preços reduzidos e reduzindo a remuneração, começando pelos maiores ganhadores. Explore meios alternativos de remuneração como patrimônio e férias. Além de cortar custos, tente fazer mais com ativos que não podem ser descartados. As universidades têm custos fixos altos devido à estabilidade, sindicatos sólidos e instalações. No entanto, muitas delas estão investindo em tecnologia para reduzir os custos por aluno, alcançando mais estudantes.
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Cobertura de nuvem para grandes decisões
Agora é um bom momento para as empresas começarem do zero e repensarem sua proposta de valor para um mundo pós-corona. As empresas obtêm a cobertura de nuvem para tomar grandes decisões e apostas ousadas, pois não há um manual de pandemia. Use isso para reimaginar a estratégia de mercado, a composição da mão de obra e fazer grandes apostas para o futuro.
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A jogada gangster da Covid
A jogada matadora é ter uma estrutura de custo variável, aproveitando os ativos de outras pessoas. A Uber aluga espaço nos carros de outras pessoas dirigidos por não funcionários. Quando a receita atingiu zero na pandemia, o custo da Uber correspondente diminuiu de 60% a 80% e seu preço de ação manteve o valor. Pelas mesmas razões, a Airbnb está bem posicionada para sobreviver à pandemia e aproveitar o modelo de trabalho de qualquer lugar, possibilitado por um boom no trabalho remoto.
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O futuro do trabalho remoto
A questão em aberto é se a tecnologia pode dispersar o trabalho sem sacrificar a inovação e a produtividade. As ideias surgem de conversas fortuitas, e a presença é fundamental para promover a responsabilidade e construir relacionamentos. No entanto, a presença é cara em termos de imóveis, deslocamento e outros custos. Em junho de 2020, 82% dos líderes corporativos planejam permitir o trabalho remoto parte do tempo, e 47% pretendem oferecer trabalho remoto em tempo integral no futuro. As empresas precisam pensar em maneiras criativas de apoiar os funcionários.Reduza os gastos com lanches no escritório e ofereça cartões de débito para compras mensais de supermercado.
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Ofereça cartões-presente para suprimentos de escritório para montar bons escritórios em casa. Embora o trabalho remoto ofereça flexibilidade, redução do tempo de deslocamento e mais economia, também tem seus riscos. Um emprego que sai das áreas metropolitanas pode ser transferido para o exterior. A presença tem implicações para quem está no topo da mente do executivo para promoções e oportunidades. Os benefícios do trabalho remoto serão distribuídos de maneira desigual na sociedade. 60% dos empregos que pagam mais de $100.000 podem ser feitos de casa, comparado a apenas 10% dos empregos que pagam menos de $40.000. Escritórios satélites flexíveis, distribuídos pelo país, onde as pessoas podem trabalhar sozinhas ou em equipes, podem ser o futuro.
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Da era da marca para a era do produto
Desde a Segunda Guerra Mundial até o surgimento do Google, a fórmula para o valor para o acionista era criar associações de marca atraentes para produtos produzidos em massa. A marcação injetava emoção em produtos inanimados, resultando em consumidores dispostos a pagar margens irracionais. Em 2020, a Era da Marca deu lugar à Era do Produto. Na Era da Marca, uma viajante para Nova York iria ao Ritz porque essa é a marca que ela conhece. Na Era do Produto, uma pesquisa no Google revela que o Ritz está com preço alto, e em vez disso, ela encontra um hotel boutique com base em recomendações de crowdsourcing. Os perdedores nesta transição são as empresas de mídia e publicidade. Quando os gastos com publicidade retornarem, eles fluirão apenas para empresas da Era do Produto, como Google e Facebook, e não para a mídia tradicional. As previsões colocam a participação combinada do Google e do Facebook no mercado de publicidade digital em 61% em 2021.
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Dois modelos de negócios conflitantes
Existem dois modelos de negócios fundamentais. Uma empresa pode vender um produto por mais do que o custo de produção. Caso contrário, as empresas podem oferecer produtos subsidiados para vender a atenção do cliente e dados comportamentais. A maioria das indústrias digitais se bifurcará ao longo dessa divisão. Os telefones Android oferecem um ótimo produto por um custo inicial baixo, mas ao custo da privacidade, enquanto o iOS oferece um produto de luxo que preserva a privacidade por margens premium. Esses modelos se tornarão cada vez mais incompatíveis à medida que a privacidade se torna uma questão central. A Apple poderia abrir mão de seu contrato de $12 bilhões por ano para tornar o Google o mecanismo de busca padrão e desenvolver um concorrente. Da mesma forma, a Shopify aproveitou a exploração da Amazon para oferecer um produto simples aos vendedores. Os vendedores controlam os dados, a marca e o cliente, enquanto a Shopify recebe uma taxa simples.
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Existem dois modelos de negócios fundamentais. Uma empresa pode vender um produto por mais do que o custo de produção. Caso contrário, as empresas podem oferecer produtos subsidiados para vender a atenção do cliente e dados comportamentais. A maioria das indústrias digitais se bifurcará ao longo dessa divisão.Os telefones Android oferecem um ótimo produto por um custo inicial baixo, mas à custa da privacidade, enquanto o iOS oferece um produto de luxo que preserva a privacidade por margens premium. Esses modelos se tornarão cada vez mais incompatíveis à medida que a privacidade se torna uma questão central. A Apple poderia abrir mão de seu contrato de 12 bilhões de dólares por ano para tornar o Google o mecanismo de busca padrão e desenvolver um concorrente. Da mesma forma, a Shopify aproveitou a exploração da Amazon para oferecer um produto simples aos vendedores. Os vendedores controlam os dados, a marca e o cliente, enquanto a Shopify recebe uma taxa simples.
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O algoritmo do monopólio
Cinco meses após o início da pandemia, grandes empresas americanas como ExxonMobil, Coca-Cola, JPMorgan Chase e Disney tiveram uma queda de 30%. Mas Amazon, Google, Facebook, Apple e Microsoft subiram 24% em meados de 2020. Essas cinco empresas representam 21% do valor de todas as empresas negociadas publicamente.
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O modelo de roda de inércia
Empresas como Apple e Google aproveitaram a liderança dada pela inovação para criar monopólios efetivos. Eles fizeram isso ocultando sua posição de mercado e explorando leis antitruste desatualizadas. Finalmente, eles têm uma roda de inércia para aumentar a receita sem aumentar a entrada ou o custo. Amazon Prime atrai compradores que desejam cumprimento rápido. Os assinantes desfrutam do Amazon Prime Video, o que aumenta a aderência e o tempo gasto na plataforma do Amazon Prime. Este modelo de negócio faz sentido para a Amazon, pois o Net Promoter Score é zero para empresas de comércio eletrônico, mas é forte para vídeo streaming. Este modelo de receita, combinado com a falta de ação antitruste, levou a empresas massivas que transformam indústrias inteiras em líderes de perda para proteger seus negócios principais.
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Da mesma forma, a Apple domina os wearables, tornando-se a maior fabricante de relógios por um fator de quatro. O negócio de wearables da Apple gerou 20 bilhões de dólares em 2019, tornando-se uma das 20 empresas mais valiosas do mundo. A Apple criou uma roda de inércia conectando telefones, relógios e fones de ouvido, uma vantagem que Rolex ou Bose não podem competir.
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De indústrias para recursos
A tecnologia transforma indústrias inteiras em recursos. A Amazon transformou a indústria de entrega em um recurso Prime. A Amazon aproveitou sua penetração online em 82% dos lares americanos para superar a FedEx.
Com centenas de bilhões de dólares em valor e uma enorme influência cultural, a mídia está sendo "recursizada". Empresas de mídia como Comcast, AT&T e Verizon perderão valor para Apple e Amazon, para quem não é um negócio principal. Entre janeiro de 2019 e fevereiro de 2020, Apple e Amazon adicionaram Disney, AT&T/Time Warner, Fox, Netflix, Comcast, Viacom, MGM, Discovery e Lionsgate à sua capitalização de mercado. A mídia se tornou um veículo de aquisição de clientes, não um negócio autônomo.
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Problemas de tamanho
O tamanho cria seus próprios problemas para as grandes empresas de tecnologia. Os investidores esperam que elas adicionem quase um trilhão de dólares à sua receita ao longo de cinco anos. Elas têm que entrar em novos mercados e competir entre si. Existem apenas alguns setores grandes o suficiente para este apetite: Educação, Saúde, Seguros de Vida e Educação.
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Transformar linhas de despesas em linhas de receita
A jogada matadora da Amazon é transformar linhas de despesas em linhas de receita usando escala e capital ultra-barato. A Amazon aproveitou seus enormes volumes de centro de dados e sua capacidade de investir quase capital ilimitado para construir as melhores capacidades de gestão de centro de dados. Depois, a Amazon vira o jogo e vende para outras empresas através da Amazon Web Services. A Amazon fez a mesma coisa com armazém e distribuição e lançou o Amazon Marketplace.
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A Amazon provavelmente se aventurará na área de saúde, aproveitando seus enormes insights de clientes para perturbar uma indústria inchada e muito odiada como o seguro. Ela também poderia se mover para reduzir o custo financeiro da saúde, fornecendo serviços de telemedicina através da Alexa. A plataforma de saúde da Amazon poderia se integrar com sua plataforma de varejo, farmácia e wearables para uma "abordagem holística" da saúde. A oportunidade está aberta, pois a pandemia removeu os gargalos regulatórios para a telemedicina.
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O Algoritmo T lista os oito elementos essenciais para uma empresa ter uma chance de uma avaliação de um trilhão de dólares.
Atraindo o instinto humano
As empresas mais potentes visam o "cérebro, o coração ou os genitais" de um cliente. Reivindicações racionais apelam para o cérebro. Marcas que visam conhecimento (Google) ou reivindicações racionais de valor como a Dell tendem a ter margens pequenas. Marcas que visam o coração exploram o instinto de cuidar dos nossos. O Facebook apela para o coração explorando nossa necessidade de nos conectar com nossos amigos e familiares. As marcas de luxo aproveitam o instinto de melhorar nosso apelo sexual para vender produtos que nos fazem sentir mais bem-sucedidos e atraentes.
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Tesla
A visão de Elon Musk, a narrativa e produtos muito superiores forneceram capital barato que outros players não conseguem superar. A empresa é verticalmente integrada, vendendo carros diretamente. No entanto, sua principal vantagem é apelar para o "instinto sexual" através de todos os aspectos de sua estratégia. Possuir um Tesla é o símbolo de status final indicando que o proprietário é rico com consciência. Além disso, faz com que seus clientes se percebam como inovadores e rebeldes visionários.
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Spotify
Com receita recorrente e um produto "Benjamin Button", o Spotify tem todos os ingredientes de uma empresa trilionária. No entanto, tem uma avaliação de apenas $47 bilhões. A Apple Music tem a maioria das músicas disponíveis no Spotify, juntamente com a vantagem da integração vertical. Se Spotify e Netflix se fundirem e adquirirem a Sonos para integração vertical, eles poderiam controlar vídeo e música e estabelecer dispositivos nas casas mais ricas da América.
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Nos últimos 40 anos, a mensalidade universitária aumentou 1400% sem qualquer adição de valor notável ou inovação. Universidades premium têm aproveitado a escassez (baixas taxas de admissão) para aumentar os preços. Esses aumentos de preços foram possibilitados por empréstimos estudantis subsidiados pelo governo federal, levando a uma dívida total de empréstimos estudantis de $1.6 trilhões. Em 2012, Clayton Christensen previu que 25% das faculdades e universidades iriam à falência nos próximos dez a quinze anos. Em 2018, ele aumentou o número para 50% pré-Covid.
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Em troca de tempo e mensalidade, uma faculdade oferece uma credencial, educação e a experiência universitária. A pandemia deu a maioria das instituições um choque fiscal. Escolas como Harvard, que têm baixas taxas de aceitação e oferecem credenciais excepcionais, ficarão bem. Assim como as escolas que oferecem uma sólida educação a um ótimo preço sem ênfase na experiência. No entanto, as escolas que oferecem uma experiência de elite a preços premium sem credenciais enfrentarão dificuldades.
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A educação online tem um potencial tremendo, pois pode escalar.Os principais professores e administradores nas 10 melhores universidades verão o tamanho das salas de aula expandir e as receitas aumentar. Quase todos os outros na academia ganharão menos. A perturbação mais significativa poderia ser as grandes empresas de tecnologia se associando à academia para oferecer 80% de um diploma tradicional de quatro anos a 50% do custo. O MIT e o Google poderiam oferecer diplomas conjuntos de 2 anos em STEM, matriculando 100.000 alunos a $25.000 por ano em mensalidades, gerando $5 bilhões para um programa de dois anos. Em agosto de 2020, o Google começou a oferecer cursos com certificados de carreira que ele e outros empregadores participantes considerarão equivalentes a um diploma de quatro anos nessa área.
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Não há volta ao normal anterior. Esta pandemia remodelará indústrias inteiras, e a maneira como trabalhamos e aprendemos mudará. Marcas antigas icônicas morrerão, as indústrias se consolidarão e inovadores mais recentes como a Tesla verão suas fortunas aumentar. O mundo avançou décadas em um ano.