Non è una novità che l'industria automobilistica sia impegnata in una corsa accesa verso l'elettrificazione: quali veicoli saranno i più funzionali? Le cui batterie possono percorrere la distanza più lunga? Il cui prezzo attirerà la folla più grande? Questa transizione dalle auto a gas a trasporti a zero emissioni è, per la maggior parte, una questione tecnica. Non cambia il fatto che i produttori di automobili continueranno a trarre profitto da ciò che hanno sempre fatto: produrre e vendere auto.
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Mentre tutto ciò sta accadendo, tuttavia, abbiamo iniziato a vedere notizie come queste. Toyota addebita $8 al mese per un telecomando solo per avviare la tua auto. BMW addebita $18 al mese per i tuoi sedili riscaldati. Tesla addebita già $9.99 al mese per funzionalità di connettività come lo streaming musicale e la navigazione su internet. GM punta a $25 miliardi di entrate annuali da software e abbonamenti entro il 2023. Nell'insieme delle cose. L'introduzione di questi servizi di abbonamento potrebbe non dominare i titoli di oggi, ma questo sviluppo potrebbe effettivamente diventare vitale per la sopravvivenza dei produttori di automobili quanto la loro competenza in materia di veicoli elettrici.
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Allora, perché è importante iniziare? In un'economia capitalista sempre più competitiva che cerca sempre crescita, crescita e ancora crescita, quasi ogni azienda di lunga data deve essere disposta a cambiare rotta o almeno a modificare il modo in cui conduce gli affari.O per esprimerlo in termini più tecnici, il loro modello di business. Sebbene un modello di business completo consideri tutti gli aspetti, dalla proposta di valore, alla relazione con il cliente, alla struttura dei costi, nessuno di questi può alla fine rendere un'impresa di successo senza un solido Revenue Model and Monetization Strategy.
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In questo articolo, passeremo in rassegna alcune popolari strategie di reddito a cui le aziende hanno fatto ricorso negli ultimi tempi, alcune con effetti estremamente lucrativi, altre non tanto. Con questi esempi, vi familiarizzerete con i loro modelli di guadagno e speriamo diventerete anche consumatori più discernenti, cioè, anche quando un prodotto sembra [EDQ]gratuito[EDQ] da utilizzare.
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Prima di addentrarci nell'ampia gamma di strategie di reddito disponibili, capiamo l'impatto che può avere una semplice modifica. Le caratteristiche e le offerte del prodotto che sono completamente nuove e innovative richiedono tempo per essere sviluppate e lanciate, specialmente quando coinvolgono una tecnologia completamente nuova. Spesso richiedono anche costi iniziali elevati, che possono ritardare la dolce gratificazione che gli investitori cercano. Quindi, come fanno le aziende a dimostrare che sono ancora degne della loro esistenza nel mercato durante questi periodi di ricerca e sviluppo? Più specificamente, quando non c'è davvero nulla di nuovo che può essere venduto ai clienti, come possono le aziende fornire entusiasmanti rapporti finanziari dove ci sono molti grafici con pendenze ascendenti? Vediamo cosa ha cercato di fare Patreon.
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Per contestualizzare, Patreon è una piattaforma online che permette ai Creatori di caricare contenuti esclusivi per essere consumati dai loro abbonati, o Patroni. I creatori possono determinare i livelli di abbonamento, solitamente variando da $1 a $10 al mese. Proprio come altri nomi noti come Airbnb e Upwork, Patreon è un mercato a due facce; quindi, mentre si svolgono le transazioni tra Creatori e Patroni, l'azienda prende una percentuale.
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Nel dicembre 2017, Patreon ha annunciato un significativo cambiamento nella sua struttura tariffaria che ha mandato shockwaves attraverso la sua comunità. L'annuncio ha introdotto una nuova tassa di servizio del 2,9% più 35 centesimi per ogni abbonamento a carico del Patrono, piuttosto che la pratica precedente di dedurre la tassa dal totale guadagnato dal Creatore. Basandosi su questo confronto prima-dopo della struttura tariffaria, sembra che la nuova struttura possa essere vantaggiosa per i Creatori. E questa era la ragione ufficiale che l'azienda ha dato per giustificare il cambiamento.
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Ma i Patroni si sono lamentati che questo poneva un onere sulle piccole promesse. Dato il fatto che la maggior parte dei Patroni sceglie livelli di abbonamento inferiori, la tassa fissa di 35 centesimi ha colpito in modo sproporzionato questi livelli. Ad esempio, se un patrono prometteva $1 a un creatore, la nuova tassa avrebbe aumentato la loro spesa del 38%. Questa era una grande preoccupazione per i creatori che si basavano su un grande volume di piccole promesse.Inoltre, per i Patroni che sostengono più creatori, la nuova struttura significava che avrebbero dovuto sostenere la tassa per ogni singolo impegno piuttosto che una tassa collettiva una tantum. Questo potrebbe gonfiare significativamente i loro costi mensili e scoraggiarli dal sostenere più creatori.
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Come spesso accade nel business, ciò che è buono per l'azienda potrebbe non essere gradito dai clienti. Per Patreon proporre la nuova struttura delle tariffe, l'azienda certamente si aspettava un interessante vantaggio per il suo fatturato. Per capire quanto grande possa essere la differenza che un ritocco nel modello di reddito può fare, preparatevi a fare un po' di semplici calcoli con noi:
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Diciamo che un Creatore ha 1.000 Patroni. E per semplicità, supponiamo che tutti questi Patroni si iscrivano al Creatore per $1 al mese. Questo significa che il Creatore guadagna $1.000 al mese prima delle tasse. Basandosi sulla vecchia struttura delle tariffe di Patreon, l'azienda prende il 5% dai guadagni del Creatore. Quindi in questo caso, $1.000 volte il 5% fa $50, ed è l'importo che Patreon guadagna da questo Creatore in un mese.
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Nel nuovo modello, Patreon guadagna il 2,9% più una tassa fissa di 35 centesimi su ogni abbonamento. Quindi ognuno di questi abbonamenti da $1 rende $0,379 per Patreon ($1 x 2,9% + $0,35). Moltiplicando per 1.000 abbonamenti, Patreon ora riesce a guadagnare un totale di $379 al mese invece dei precedenti $50.Si tratta di un aumento del 658%, impressionante per gli investitori ma deprimente per gli utenti che lo hanno finanziato singolarmente in cambio di nessun valore aggiunto al prodotto. In una vittoria per le persone, Patreon ha dovuto immediatamente interrompere il lancio di questa nuova struttura tariffaria solo perché è stata chiamata in causa dai suoi utenti.
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Di seguito sono elencate alcune delle strategie di ricavo più utilizzate nel mondo degli affari di oggi. Tieni presente che solo perché un modello di ricavo ha beneficiato un'azienda, non significa che funzionerà automaticamente con la stessa magia su un'altra azienda, anche se è nello stesso settore. Ricordi quelle altre parti del telaio aziendale che abbiamo mostrato prima? Sì, anche quelle fanno parte del quadro.
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Ammettiamolo, era una lunga lista. Ma volevamo riservare un po' di spazio per esplorare altri due modelli di reddito che sono interessanti a loro modo: uno a un livello più specifico della cultura, e un altro a un livello più ampio, umano.
Iniziamo con quello specifico della cultura: il modello di licenza. Nella sua essenza, il modello di licenza permette a un'azienda (il licenziante) di concedere a un'altra azienda (il licenziatario) i diritti di produrre e vendere beni, applicare un marchio o un logo, o utilizzare una tecnologia brevettata, spesso in cambio di una tassa o di un canone.Uno dei vantaggi distintivi del modello di licenza è la capacità di monetizzare la proprietà intellettuale, sia essa sotto forma di brevetti, marchi, diritti d'autore o marchi, senza la necessità di impegnarsi attivamente nella produzione o distribuzione. Ciò non solo accelera l'accesso al mercato per le innovazioni, ma riduce anche la spesa in capitale e i rischi associati all'ingresso in nuovi mercati o settori.
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La licenza di Microsoft del suo sistema operativo Windows ai produttori di PC è una classica storia di successo. In tempi più recenti, ARM Holdings, una società britannica di progettazione di semiconduttori e software, non produce i propri chip. Invece, concede in licenza i suoi progetti a giganti come Qualcomm e Apple. Ok, tutto questo ha senso, quindi cosa c'è di specificamente [EDQ]culturale[EDQ] in questo?
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Lockheed Martin è ora anche un marchio di streetwear in Corea del Sud. La licenza di moda e abbigliamento è stata una pratica comune, ma questo è un incrocio piuttosto interessante tra due settori completamente non correlati. Approfondendo, si scopre che questo tipo di pratica di licenza di incrocio industriale è in realtà abbastanza comune in Corea del Sud.
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Altri esempi includono Jeep, National Geographic e persino Pan Am. Una ipotesi su questa tendenza di licenza potrebbe essere una fascinazione per la cultura occidentale, o più specificamente americana, coniata da internet come [EDQ]Americancore[EDQ].Ciò che ci incuriosisce ancora di più è come questi accordi di licenza potrebbero influenzare la percezione pubblica dei marchi in questione nel lungo termine, specialmente per un marchio come Lockheed Martin, che non evoca necessariamente un'immagine positiva per coloro che vivono in America. Flusso di entrate, o più come stratagemma di marketing?
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Un altro modello di reddito degno di discussione è la monetizzazione dei dati, e questa è una pratica con un impatto a livello umano. Nell'era digitale, dove i dati sono spesso acclamati come il [EDQ]nuovo petrolio,[EDQ] le aziende hanno cercato modi innovativi per capitalizzare le enormi quantità di informazioni che raccolgono. La monetizzazione dei dati è un modello di reddito che trasforma i byte in dollari. Ruota attorno all'estrazione del valore dai dati disponibili, sia vendendoli direttamente sia raffinandoli in intuizioni azionabili.
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Man mano che il flusso di informazioni digitali si moltiplica, così fa anche il potenziale per monetizzarlo, posizionando la monetizzazione dei dati come una pietra angolare delle strategie aziendali contemporanee. L'adeguatezza del modello di monetizzazione dei dati dipende in gran parte dalla natura e dalla scala dei dati disponibili. Le imprese digital-first come le piattaforme di social media, i motori di ricerca o i giganti dell'e-commerce, che accumulano vasti dati degli utenti, sono naturalmente posizionate per monetizzare questo asset.
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Sappiamo già, ad esempio, che Google si pone come un paragone nel campo della monetizzazione dei dati. Ma la capitalizzazione dei dati è diventata sempre più personale negli anni, fino alla nostra biometria. Come uno dei pionieri nella tecnologia indossabile, Fitbit raccoglie dati sui passi, i modelli di sonno, la frequenza cardiaca e altro ancora. Oltre alla vendita di dispositivi, Fitbit ha stretto partnership con compagnie di assicurazione sanitaria, offrendo loro intuizioni derivate dai dati degli utenti. Con il permesso dell'utente, l'azienda offre anche set di dati a ricercatori clinici che mirano a comprendere le tendenze o i comportamenti sanitari.
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23andMe, l'azienda di genetica personale e biotecnologia che offre kit di test del DNA, ha monetizzato il loro vasto database genetico collaborando con aziende farmaceutiche e di ricerca, fornendo loro dati genetici aggregati e anonimizzati per alimentare progetti di ricerca.
Inutile dire che, man mano che vengono catturati sempre più punti dati di ogni nostro movimento e molecola, le preoccupazioni etiche e sulla privacy diventano sempre più grandi. Sebbene regolamenti come il GDPR in Europa e il CCPA in California abbiano obbligato le aziende a garantire la privacy e la trasparenza dei dati, le regole e le divulgazioni vengono ancora raramente presentate ai consumatori in modo trasparente e diretto. Per la maggior parte di noi, quando vediamo pagine di gergo legale, diamo semplicemente il consenso.Complicato dagli avanzamenti in intelligenza artificiale e apprendimento automatico, il futuro della monetizzazione dei dati rimane un campo di battaglia infuocato.
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Probabilmente avrete notato ormai che, in realtà, molte aziende hanno trovato successo nella diversificazione, anche quando c'è ancora una fonte di reddito predominante. In un panorama aziendale globale sempre più imprevedibile, fare affidamento esclusivamente su un singolo flusso di reddito può essere paragonato a mettere tutte le uova in un unico, fragile cesto.
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Prendiamo Peloton come esempio. Mentre l'azienda faticava a stare al passo con la sua crescita a livello di pandemia, ora si è orientata a concentrarsi sul reddito da abbonamento come sua salvezza. Quando l'azienda è nata, il suo prodotto principale era una bicicletta stazionaria di alta gamma, dotata di un touchscreen che permetteva agli utenti di partecipare a lezioni virtuali di spinning dal comfort delle loro case.
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Avanzando di dieci anni, quella bicicletta di lusso è vecchia notizia. Mentre le vendite di biciclette crollavano dopo la quarantena, l'azienda si affanna per compensare la perdita con la crescita degli abbonamenti. La strategia dell'AD Barry McCarthy ora enfatizza il contenuto dell'abbonamento di Peloton come suo [EDQ]vero[EDQ] prodotto e il suo costoso hardware come un mero contorno. Infatti, l'azienda ha rivelato che [EDQ]più della metà di tutte le lezioni prese sull'app non hanno nulla a che fare con il ciclismo[EDQ].
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Avere molteplici flussi di reddito non è solo una strategia di difesa contro la volatilità del mercato, ma è anche un percorso per esplorare diverse opportunità di crescita. La diversificazione delle fonti di reddito garantisce che un calo in un'area non paralizzi l'intera attività, offrendo una rete di sicurezza durante le recessioni economiche o le sfide specifiche del settore. Inoltre, aiuta a identificare nuovi mercati, segmenti di clientela, o addirittura usi imprevisti per un prodotto o un servizio.Dopo aver sentito parlare di questi aneddoti sul modello di reddito, pensi ora diversamente a una qualsiasi di queste aziende? O se sei un cliente abituale di qualsiasi azienda, cosa ti tiene agganciato?
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