Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds

Zusammenfassung

Haben Sie Strategiemeetings erlebt, die ein Ausbruchswachstum versprechen, das selten eintritt? Haben Sie das Gefühl, dass die sozialen Dynamiken im Strategieraum bahnbrechende Ideen zu sicheren Wetten reduziert haben könnten? Und selbst wenn Strategien erfolgreich sind, sind die Ergebnisse oft nur bescheiden. Was ist passiert?

Ask follow up

Auf der Grundlage von umfangreichen empirischen Untersuchungen an Tausenden von Unternehmen bieten die McKinsey-Partner Chris Bradley, Martin Hirt und Sven Smit eine datengesteuerte "Außensicht" zur Überwindung sozialer Dynamiken und zur Schaffung effektiver Strategien. Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds bietet zehn Leistungshebel, die Ihre Chancen, die Konkurrenz zu übertreffen und ein Ausbruchswachstum zu erzielen, dramatisch erhöhen.

Questions and answers

Please explain the big moves for commercial bank treasury department, especially on funding strategies

View answer

Commercial bank treasury departments are responsible for managing the bank's finances, including its funding strategies. Big moves in this context could involve several strategies:

1. Diversification of Funding Sources: This involves not relying on a single source of funding but exploring various options such as deposits, interbank loans, equity, and debt securities. This reduces the risk of liquidity crunch.

2. Asset-Liability Management: This is a critical strategy where the treasury department ensures that the maturities of assets and liabilities are well matched to avoid liquidity risk.

3. Cost of Funds Reduction: This could involve negotiating better terms with lenders or shifting to cheaper sources of funds.

4. Capital Adequacy: Ensuring the bank maintains adequate capital as per regulatory requirements is another key strategy.

5. Use of Technology: Implementing advanced technology for better forecasting, risk management, and decision-making can also be a significant move.

Remember, these strategies should align with the overall business strategy of the bank and regulatory guidelines.

What are 10 examples of big moves that can be applied by a commercial bank Treasury department to be able to move away from poor performance

View answer

1. Implementing a robust risk management system: This can help identify, assess, and mitigate risks that could lead to poor performance.

2. Diversifying the portfolio: By investing in a variety of financial instruments, the bank can spread its risk and potentially increase returns.

3. Enhancing customer service: By improving the customer experience, the bank can increase customer loyalty and attract new customers.

4. Investing in technology: This can improve efficiency and accuracy in operations, leading to better performance.

5. Training and development: Investing in the skills and knowledge of the treasury department can lead to better decision-making.

6. Implementing effective cash management strategies: This can ensure the bank has sufficient liquidity to meet its obligations.

7. Strengthening compliance: By ensuring the bank adheres to all relevant regulations, it can avoid costly fines and reputational damage.

8. Improving financial reporting: Accurate and timely reporting can help the bank make informed decisions.

9. Enhancing the bank's credit rating: This can lower borrowing costs and increase the bank's attractiveness to investors.

10. Implementing a strategic planning process: This can help the bank set and achieve its long-term goals.

View all questions

Ask follow up

Top 20 Erkenntnisse

1. Eine Umfrage zeigt, dass 70% der Führungskräfte sagen, dass sie den Strategieprozess nicht mögen, und 70% der Vorstandsmitglieder den Ergebnissen nicht vertrauen.
2. Strategie ist herausfordernd, weil sie sich mit seltenen, hochunsicheren Problemen befasst, die anfällig für kognitive Verzerrungen sind. Diese Verzerrungen verstärken typischerweise günstige Narrative. Eine Studie fand heraus, dass 80% der Führungskräfte glauben, dass ihr Produkt sich von der Konkurrenz abhebt, während nur 8% der Kunden zustimmten.
3. Das Diagramm des wirtschaftlichen Gewinns von Unternehmen folgt einem Potenzgesetz mit einer langen flachen Mitte und Enden, die mit exponentiellen Raten steigen und fallen. Unternehmen im obersten Quintil erfassen fast 90% aller wirtschaftlichen Gewinne. Ihr durchschnittlicher wirtschaftlicher Gewinn beträgt 1,4 Milliarden Dollar pro Jahr im Vergleich zu nur 47 Millionen Dollar für Unternehmen in der Mitte.
4. Diese Power-Kurve wird mit der Zeit steiler. Die Unternehmen im obersten Quintil erzielten von 2010 bis 2014 gemeinsam einen wirtschaftlichen Gewinn von 684 Milliarden Dollar, während das unterste Quintil einen kollektiven Verlust von 321 Milliarden Dollar erlitt. Von 2000 bis 2004 waren die entsprechenden Zahlen mit 186 Milliarden Dollar und 61 Milliarden Dollar deutlich niedriger.
5. Unternehmen konkurrieren nicht nur in ihren Branchen und ihren Marktsegmenten. Was das Kapital betrifft, konkurrieren sie auch gegen jeden anderen Akteur in der Welt. Unternehmen, die 2004 im obersten Quintil begannen, erhielten fast 50 Cent von jedem neu investierten Dollar. Daher ist es zwingend notwendig, die Power-Kurve nach oben zu bewegen.
6. Fast 50% der Position eines Unternehmens in der Power-Kurve wird durch seine Branche bestimmt. Es ist viel besser, ein durchschnittliches Unternehmen in einer großartigen Branche zu sein, als ein großartiges Unternehmen in einer durchschnittlichen Branche. Zum Beispiel würde das mittlere Pharma- oder Technologieunternehmen zu den Top 10% der Lebensmittelunternehmen gehören.
7. Erfolg wird als Aufstieg in der Power-Kurve definiert. Unternehmen, die vom mittleren ins oberste Quintil springen, erzielen einen durchschnittlichen Anstieg des jährlichen wirtschaftlichen Gewinns um 640 Millionen Dollar. Dies erfordert große Schritte, die die Konkurrenz übertreffen.
8. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab, dass CEOs nur 50% der Zielsetzungsentscheidungen auf Fakten und Analysen zurückführen.Die verbleibenden 50% sind auf die Dynamik im Strategieerstellungsprozess zurückzuführen.
9. Die Power-Kurve ist hartnäckig. Die allgemeinen Chancen, dass ein Unternehmen innerhalb von zehn Jahren von der Mitte in das oberste Quintil wechselt, liegen gerade einmal bei 8%. 78% der Unternehmen in den mittleren Quintilen, 59% der Unternehmen im obersten Quintil und 43% der Unternehmen im untersten Quintil blieben zehn Jahre später auf der gleichen Position.
10. Von 101 Unternehmen, die ein Quintil aufgestiegen sind, war dies zu zwei Dritteln der Zeit auf nur eine Geschäftseinheit zurückzuführen, die den Ausbruch verursachte. Die korrekte Identifizierung dieser Geschäftseinheit und die Bereitstellung der Ressourcen, die sie für ein Ausbruchswachstum benötigt, kann den Fortschritt Ihrer Organisation auf der Power-Kurve bestimmen.
11. Die Wahrscheinlichkeiten für einzelne Unternehmen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen, können von 0 bis 80% variieren. Zehn Leistungshebel, gruppiert in Ausstattungen, Trends und Bewegungen, können die Erfolgswahrscheinlichkeit vorhersagen. Ungefähr bestimmen Ausstattungen 30%, Trends 25% und Bewegungen 45% der Wahrscheinlichkeit, die Kurve nach oben zu bewegen. Dies bietet eine Außensicht zur Analyse der Strategiequalität.
12. Von den 117 Organisationen, die ein Quintil aufgestiegen sind, sind 85 mit ihrer Branche gewachsen. Wenn eine Organisation einem ungünstigen Trend gegenübersteht, dann gibt es zwei schwierige Optionen: die Branche transformieren, um ihre Wachstumsaussichten zu ändern und Wettbewerbsvorteile zu erlangen, oder die Branche wechseln. Keine Option ist einfach, und die sozialen Dimensionen machen es viel schwieriger.
13. Große Bewegungen können einer Organisation helfen, Trends zu überholen und die Chancen zu ihren Gunsten zu verschieben. Diese müssen jedoch im Vergleich zum Rest der Branche groß genug sein, um die Power-Kurve nach oben zu bewegen. Die Auswirkungen großer Bewegungen verstärken sich. Jede zusätzliche Bewegung verdoppelt fast die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen.
14. Vier der fünf großen Bewegungen sind asymmetrische einseitige Wetten. Sie erhöhen die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen, und verringern die Chancen, nach unten zu rutschen.
15. M&A's verbessern die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen. Dies bedeutet, mindestens einmal pro Jahr eine M&A durchzuführen, die in zehn Jahren 30% der Marktkapitalisierung ausmacht, wobei kein Deal mehr als 30% der Marktkapitalisierung ausmacht. M&A erfordert Fähigkeiten, die im Laufe der Zeit und durch Übung aufgebaut werden. Seltene und große Bewegungen beeinflussen die Wertschöpfung.
16. Die Umschichtung von mindestens 50% der Kapitalausgaben über Branchen, Betriebssegmente, Geschäftseinheiten, Kundengruppen und geografische Gebiete über zehn Jahre hinweg kann ein Ausbruchswachstum erzeugen. Dies bedeutet zwangsläufig, Ressourcen aus anderen Segmenten abzuziehen.
17. Wenn das Verhältnis der Kapitalausgaben eines Unternehmens zum Umsatz das 1,7-fache des Branchenmedians für zehn Jahre übersteigt, entsteht ein Ausbruchswachstum. Erfolgreiche Kapitalausgaben erfordern die Verwaltung eines Pipelines von Optionen mit geringem Risiko in der nahen Zukunft, Optionen mit mittlerem Risiko im mittelfristigen Bereich und einigen Optionen mit hohem Risiko auf lange Sicht. Dies ist die einzige große Bewegung, die die Chancen erhöhen kann, die Kurve nach unten zu bewegen.
18. Strategische Fragen eignen sich nicht für sofortige Entscheidungen. Es ist am besten, den jährlichen Strategieprozess zu straffen und regelmäßige monatliche Strategiegespräche zu einer aktiven Liste von Themen zu führen.
19. Nutzen Sie die Analyse von Ausstattungen, Trends und Bewegungen, um strategische Entscheidungen gegen die Power Curve abzugleichen. Dies wird den Fokus auf Bewegungen lenken, die das Unternehmen realistisch gesehen vor die Konkurrenz bringen können.
20. Führen Sie Gespräche über Wachstums- und Verbesserungspläne, um kühne Ideen zu erhalten, bevor Sie Risiken diskutieren. Die Kenntnis der Wachstumsaussichten, Verbesserungen und Risiken für jede Initiative ermöglicht es den Entscheidungsträgern, strategische Anreize auf der Grundlage einer Risiko-Rendite-Bewertung zu priorisieren. Anreize und Leistungsziele müssen angepasst werden, um das Risiko widerzuspiegeln.

Zusammenfassung

Strategien konzentrieren sich tendenziell auf inkrementelle Verbesserungen und nicht auf große Schritte. Durchbruchsideen werden in sichere Wetten umgewandelt, und Ressourcen werden unabhängig vom Wachstumspotenzial dünn über alle Vertikalen verteilt. Warum passiert das?

Die soziale Seite der Strategie

Soziale Dimensionen - einschließlich individueller Vorurteile und Gruppendynamiken - können die beste strategische Absicht überwältigen. Ein Hauptgrund dafür ist die Tatsache, dass Strategieräume übermäßig auf die "Insider-Sicht" - Daten über Ihre Organisation, wichtige Wettbewerber und Ihre eigene Branche - fokussiert sind. Die "Insider-Sicht" schafft Verzerrungen in der strategischen Planung. Das vorgestellte Bild ist meist übermäßig optimistisch. Letztendlich zeigt die Präsentation eine Hockey Stick Kurve mit einem anfänglichen Einbruch und einem anschließenden exponentiellen Ausbruch. Dies wird verwendet, um Ressourcen zu verhandeln oder Sandsäcke zu schaffen, um sicherzustellen, dass Ziele erreicht werden. In jedem Fall materialisiert sich das prognostizierte Wachstum selten.

Questions and answers

What are the key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" that can help in turning strategy meeting promises into reality?

View answer

The key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" that can help in turning strategy meeting promises into reality include understanding the social dynamics and individual biases that can affect strategic planning. The book emphasizes the need to move beyond the "insider view" which often presents an overly optimistic picture, leading to unrealistic growth predictions. Instead, it suggests adopting a more balanced and realistic approach to strategic planning, taking into account external factors and probabilities. This can help in making more informed decisions and setting achievable targets, thereby turning the promises of strategy meetings into reality.

How can the insights from "Strategy Beyond the Hockey Stick" be applied to manage group dynamics in a startup?

View answer

The insights from "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied to manage group dynamics in a startup in several ways. Firstly, it's important to be aware of the "insider view" bias and ensure that strategic planning is not overly optimistic or distorted. This can be achieved by incorporating an "outsider view" that includes data from outside your organization and industry. Secondly, it's crucial to manage the social dynamics in the strategy room to ensure that breakthrough ideas are not reduced to safe, predictable plans. This can involve fostering an environment that encourages risk-taking and innovation, and ensuring that all voices are heard. Lastly, the book's insights can be used to avoid the "hockey stick" phenomenon, where predicted growth rarely materializes. This involves setting realistic targets and avoiding the temptation to "sandbag" or overpromise.

View all questions

Ask follow up

Soziale Spiele werden aufgrund von Menschen Egos, Status und den Ressourcen, die sie erhalten, gespielt; und Karrieren hängen davon ab, wie sie ihre Wachstumsstrategie präsentieren. Strategie ist herausfordernd, weil sie sich mit selten auftretenden, hoch unsicheren Problemen befasst, die anfällig für kognitive Verzerrungen sind. Darüber hinaus gibt es Agenturprobleme, die aufgrund von Missverständnissen zwischen dem Management und anderen Stakeholdern entstehen. Einige davon sind:

Questions and answers

How can the principle of big moves be applied in a commercial bank setting especially for the treasury department

View answer

The principle of big moves can be applied in a commercial bank's treasury department in several ways.

Firstly, the department can make a big move by significantly increasing risk-taking in certain high-yield investments. This could mean investing more in foreign currencies or government securities.

Secondly, a big move could involve a major shift in the bank's funding strategy. For example, the bank could decide to rely more on long-term funding sources to reduce liquidity risk.

Thirdly, the treasury department could make a big move by implementing advanced technology for risk management and forecasting. This could significantly improve the department's ability to manage risks and make profitable investment decisions.

Remember, these big moves should be carefully considered and thoroughly analyzed to ensure they align with the bank's overall strategic objectives and risk tolerance.

How can the principles discussed in Strategy Beyond the Hockey Stick be applied in traditional sectors like manufacturing or retail?

View answer

The principles discussed in the book "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied in traditional sectors like manufacturing or retail by focusing on people, probabilities, and big moves. Firstly, it's important to manage social dynamics in the strategy room to ensure that breakthrough ideas are not reduced to safe, non-risky options. Secondly, understanding and managing cognitive biases that can affect strategic decisions is crucial. Lastly, making 'big moves' that can significantly shift the company's performance trajectory is essential. These could include resource reallocation, productivity improvements, or market expansion strategies.

View all questions

Ask follow up

• Sandbagging: Einzelne Manager erstellen übermäßig sichere Pläne, die sie sicher erreichen werden.
• Kurzfristigkeit: Die Tendenz, kurzfristige Gewinne zu melken, die langfristige Folgen haben können.
• Mein Weg oder Ihr Problem: Manager können die Tatsache, dass sie die von ihnen geforderten Ressourcen nicht erhalten haben, als Ausrede dafür verwenden, nicht zu liefern.
• Das Zahlen Spiel: Manager können ihre Zeit damit verbringen, für die Metriken zu optimieren, nach denen sie bewertet werden, und dabei andere ebenso wichtige Faktoren ignorieren.
• Anreizfehlpassung: Während CEOs für den Gesamterfolg der Organisation optimieren, tendieren Manager dazu, auf ihre Geschäftseinheiten und ihre Mitarbeiter zu achten. Manager wissen auch, dass sie überprojizieren müssen, um die Ressourcen zu erhalten, die sie tatsächlich benötigen.

Die soziale Seite der Strategie führt letztendlich zum "Peanut Butter Approach", bei dem Ressourcen gleichmäßig auf alle Einheiten verteilt werden, obwohl einige weitaus größere Wachstumschancen haben. Was benötigt wird, ist eine "Außensicht" - Daten von Tausenden von Organisationen, um die Strategie objektiv zu bewerten.

Ask follow up

Die Leistungskurve

Der wirtschaftliche Gewinn - der Gesamtgewinn nach Abzug der Kapitalkosten - ist ein guter Indikator, um zu messen, wie sehr ein Unternehmen den Markt übertroffen hat. Als die Autoren den wirtschaftlichen Gewinn von 2.393 der größten nicht-finanziellen Unternehmen zwischen 2010 und 2014 von höchstem zu niedrigstem grafisch darstellten, stellten sie fest, dass diese Unternehmen einem Potenzgesetz folgen, mit einer langen flachen Linie in der Mitte und Enden, die mit exponentiellen Raten ansteigen und abfallen.

Questions and answers

How does the book 'Strategy Beyond the Hockey Stick' suggest managing social dynamics in the strategy room to ensure breakthrough ideas are implemented?

View answer

The book 'Strategy Beyond the Hockey Stick' suggests managing social dynamics in the strategy room by creating an environment that encourages open and honest dialogue. It emphasizes the importance of challenging the status quo and not allowing social dynamics to stifle innovative ideas. The book also recommends using data and analytics to drive decision-making, reducing the influence of personal biases and politics. It's crucial to have a clear process for evaluating and implementing ideas, and to ensure that everyone in the room understands and is committed to this process.

How can the findings of the Economic Profit research in "Strategy Beyond the Hockey Stick" be applied in today's business environment?

View answer

The findings of the Economic Profit research in "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied in today's business environment by using Economic Profit as a measure to gauge a company's performance against the market. This can help businesses identify where they stand in the market and make strategic decisions accordingly. For instance, if a company's Economic Profit is low, it might need to reassess its strategies and make big moves to improve its position. On the other hand, if a company's Economic Profit is high, it indicates that the company's strategies are working well and it is beating the market.

View all questions

Ask follow up

Dies ist in drei Bereiche unterteilt: Der untere Teil der Kurve wird durch das erste Quintil der Unternehmen repräsentiert, der mittlere Teil der Kurve umfasst das zweite, dritte und vierte Quintil, während der obere Teil der Kurve das oberste Quintil im wirtschaftlichen Gewinn abdeckt. Der durchschnittliche Gewinn im oberen Teil der Kurve ist 30 Mal höher als in der Mitte der Kurve. Da der überwiegende Teil der Gewinne im obersten Quintil liegt, muss das Ziel der Strategie sein, aus der breiten Mitte zu entkommen und in die Spitze zu gelangen.

Questions and answers

How can the lessons from "Strategy Beyond the Hockey Stick" be applied in today's business environment to achieve higher economic profit?

View answer

The lessons from "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied in today's business environment to achieve higher economic profit by focusing on making big, bold moves to escape the middle of the curve and move into the top quintile where the vast majority of the profits are. This involves managing social dynamics in the strategy room to ensure breakthrough ideas are not reduced to safe, mediocre strategies. It also requires turning the promises of strategy meetings into reality through effective execution.

How relevant are the themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" to contemporary issues and debates in business strategy?

View answer

The themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" are highly relevant to contemporary issues and debates in business strategy. The book emphasizes the importance of making big, bold moves to shift a company's performance and beat the odds, which is a common challenge in today's rapidly changing business environment. It also highlights the role of people and social dynamics in strategy execution, which is a critical aspect of modern business strategy debates. Furthermore, the book's focus on escaping the broad middle and moving into the top quintile in economic profit aligns with the current emphasis on disruptive innovation and high-growth strategies.

View all questions

Ask follow up

Wechsel zur Außensicht

Die Leistungskurve bringt eine grundlegende Veränderung im strategischen Denken. Der Vergleich erfolgt mit Unternehmen weltweit hinsichtlich Kapital und wirtschaftlichem Gewinn. Erfolg wird nun als Aufstieg auf der Leistungskurve definiert. Unternehmen, die vom mittleren ins oberste Quintil springen, erzielen im Durchschnitt einen Anstieg des jährlichen wirtschaftlichen Gewinns um 640 Millionen Dollar.

Questions and answers

Are there any examples of companies that have successfully moved up the Power Curve and seen significant increases in their annual economic profit?

View answer

While the content does not provide specific examples, it is common for companies that successfully move up the Power Curve to see significant increases in their annual economic profit. This is because the Power Curve represents a shift in strategic thinking, where success is defined by this upward movement. On average, companies that jump from the middle to the top quintile gain an increase of $640 million in annual economic profit. However, the specific companies and details of their strategies would vary and are not provided in the content.

How relevant is the Power Curve strategy in today's economic climate?

View answer

The Power Curve strategy remains highly relevant in today's economic climate. It provides a fundamental shift in strategic thinking, comparing companies across the world for capital and economic profit. In an increasingly competitive and globalized economy, success is often defined as moving up the Power Curve. Companies that manage to jump from the middle to the top quintile can gain a significant increase in annual economic profit. Therefore, the Power Curve strategy can be a powerful tool for companies seeking to improve their economic performance.

View all questions

Ask follow up

Kennen Sie Ihre Chancen

Die Leistungskurve ist klebrig. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen innerhalb von zehn Jahren vom mittleren ins oberste Quintil wechselt, beträgt nur 8 Prozent. 78% der Unternehmen in den mittleren Quintilen, 59% der Unternehmen im obersten Quintil und 43% der Unternehmen im untersten Quintil blieben zehn Jahre später auf der gleichen Position. Von 101 Unternehmen, die ein Quintil aufgestiegen sind, war es zwei Drittel der Zeit nur eine Geschäftseinheit, die den Ausbruch verursachte. Die korrekte Identifizierung dieser Geschäftseinheit und die Bereitstellung der Ressourcen, die sie für ein Ausbruchswachstum benötigt, kann den Fortschritt Ihrer Organisation auf der Leistungskurve bestimmen. Das Einbringen von Wahrscheinlichkeiten in die Diskussion kann zu einer realistischeren Risikobewertung und besseren Entscheidungsfindung führen.

Questions and answers

How can the concept of the Power Curve be applied to identify and nurture high-potential business units?

View answer

The concept of the Power Curve can be applied to identify and nurture high-potential business units by understanding the performance dynamics of different business units within a company. The Power Curve shows that a small number of business units often drive a company's overall performance. By identifying these high-potential units, resources can be strategically allocated to them to foster growth and improve the company's position on the Power Curve. This involves a realistic evaluation of risks and better decision-making, which can be achieved by bringing probabilities into the strategic planning process.

What are the key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" for managers aiming for breakout growth?

View answer

The key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" for managers aiming for breakout growth are:

1. The Power Curve is sticky, meaning that companies often remain in the same position over time. The odds of a company moving from the middle to the top quintile over ten years is just 8%.

2. Breakout growth often comes from a single business unit within a company. Among 101 companies that moved up a quintile, two-thirds of the time it was due to just one business unit creating the breakout.

3. Identifying and investing resources in the business unit that has the potential for breakout growth is crucial for a company's progress on the Power Curve.

4. Bringing probabilities into strategic decision-making can lead to a more realistic evaluation of risks and better decision-making.

View all questions

Ask follow up

Zehn Hebel, die wichtig sind

Während die allgemeinen Chancen, auf der Leistungskurve aufzusteigen, bei 8% liegen, können die Wahrscheinlichkeiten für einzelne Unternehmen zwischen 0% und 80% variieren.Unter Verwendung von Daten aus 2.393 Unternehmen aus 127 Branchen über 15 Jahre haben die Autoren zehn Leistungshebel identifiziert, die die Qualität einer Unternehmensstrategie vorhersagen können. Diese Variablen wurden in Ausstattungen, Trends und Maßnahmen gruppiert.

Questions and answers

How can a struggling commercial Bank apply the strategic concepts of endowment, trends and moves to grow in a highly competitive banking environment?

View answer

A struggling commercial bank can apply the strategic concepts of endowments, trends, and moves in the following ways:

Endowments: This refers to the resources the bank already possesses. It could be a strong brand, a loyal customer base, or a robust IT infrastructure. The bank should leverage these assets to improve its competitive position. For example, a strong brand can be used to attract new customers or enter new markets.

Trends: This involves understanding the direction the banking industry is heading. For instance, digital banking and mobile payments are current trends. The bank should align its strategy with these trends to stay relevant and competitive. It could invest in technology to improve its digital banking services or partner with fintech companies.

Moves: These are strategic actions the bank takes to improve its performance. It could be launching new products, entering new markets, or improving customer service. The bank should make bold moves that can significantly impact its position on the power curve. For example, it could launch a new digital banking platform to attract tech-savvy customers.

Remember, the key is to make big, bold moves that can significantly shift the bank's position on the power curve. Incremental changes often lead to mediocre results.

How might a company in a traditional sector like manufacturing apply the performance levers discussed in the book to improve their strategy?

View answer

A manufacturing company can apply the performance levers discussed in the book by first identifying their current position on the Power Curve. They can then use the ten performance levers to improve their strategy. These levers include endowments, trends, and moves. Endowments refer to the resources and capabilities the company already has. Trends refer to the market and industry trends that the company can leverage. Moves refer to strategic actions the company can take to improve its position. By understanding and applying these levers, a manufacturing company can increase its odds of moving up the Power Curve and improving its strategy.

View all questions

Ask follow up

Ausstattungen sind der aktuelle Stand der Organisation; Trends sind aktuelle Umweltfaktoren, die das Wachstum fördern oder behindern könnten; Maßnahmen sind Aktionen der Organisation. Ungefähr bestimmen Ausstattungen 30%, Trends 25% und Maßnahmen 45% der Wahrscheinlichkeit, die Kurve nach oben zu bewegen. Ausstattungen, Trends und Maßnahmen bieten eine echte Außensicht, indem sie einen objektiven Maßstab zur Analyse der Strategiequalität jenseits subjektiver Meinungen liefern.

Questions and answers

What will be examples of strategic moves for a struggling commercial bank in a highly competitive industry?

View answer

Here are a few strategic moves a struggling commercial bank could consider in a highly competitive industry:

1. Diversification: The bank could diversify its product and service offerings to attract a broader customer base. This could include introducing new financial products, expanding into wealth management services, or offering specialized business banking services.

2. Digital Transformation: Embracing digital technology can help the bank improve its operational efficiency and customer service. This could involve implementing online and mobile banking services, using data analytics to understand customer behavior, or leveraging AI and machine learning for risk management.

3. Partnerships and Alliances: Forming strategic partnerships or alliances with fintech companies or other businesses can help the bank access new markets, technologies, and customers.

4. Cost Reduction: The bank could focus on reducing operational costs to improve its financial health. This could involve streamlining processes, outsourcing non-core activities, or implementing cost-effective technologies.

5. Customer-Centric Approach: By focusing on customer needs and improving customer experience, the bank can increase customer loyalty and attract new customers.

Remember, the success of these strategic moves will depend on the bank's current endowments, market trends, and the effectiveness of its implementation.

How would you calculate economic profit for commercial banks?

View answer

Economic profit for commercial banks can be calculated by subtracting both explicit and implicit costs from the total revenue. Explicit costs are the direct costs such as salaries, rent, and utilities. Implicit costs include the opportunity costs, such as the return that could have been earned from an alternative use of the bank's resources. The formula is: Economic Profit = Total Revenue - Explicit Costs - Implicit Costs. It's important to note that if the economic profit is positive, the bank is generating a return above its opportunity cost. If it's negative, the bank is not covering its opportunity costs and may need to reconsider its business strategy.

View all questions

Ask follow up

Ausstattungen

Ausstattungen basieren auf der Geschichte und bestimmen den Ausgangspunkt für eine Organisation. Hier sind Aspekte zu berücksichtigen:

• Anfangsumsatz: Je größer die Organisation, desto besser die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen. Um einen signifikanten Vorteil zu erzielen, muss die Organisation im Gesamtumsatz im obersten Quintil liegen.
• Schuldenstand: Je geringer die Verschuldung, desto größer die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen. Um einen Vorteil zu haben, muss das Verhältnis von Schulden zu Eigenkapital in den obersten 40% dieser Branche liegen.
• Vergangene Investitionen in F&E: Um eine signifikante Verbesserung in der Power-Kurve zu erzielen, muss das Verhältnis von F&E zu Verkäufen in den obersten 50% dieser Branche liegen.

Trends

Erfolg beim Reiten von Trends bedeutet, Veränderungen in der Branche genau zu verstehen, Ressourcen auf Chancen zu lenken und schneller als die Wettbewerber zu handeln. Dies erfordert Analysen, die von breiten Branchen-Makrotrends bis hin zu granularen Daten über Wachstumsaussichten reichen. Zwei wichtige Trends sind:

Ask follow up

1. Branchentrends: Von den 117 Organisationen, die ein Quintil nach oben gerückt sind, sind 85 mit ihrer Branche gewachsen. Wenn eine Organisation einem ungünstigen Trend gegenübersteht, dann gibt es zwei schwierige Optionen: 1) die Branche transformieren, um ihre Wachstumsaussichten zu ändern und einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, oder 2) die Branche wechseln. Keine Option ist einfach und die sozialen Dimensionen machen es viel schwieriger.
2. Geographische Trends: Die Exposition gegenüber Hochwachstumsgeographien kann das Wachstum von Organisationen vorantreiben. Organisationen mit Hauptsitz in Entwicklungsländern profitierten nicht nur von stärkerem Wachstum in diesen Märkten, sondern schnitten auch in entwickelten Märkten besser ab.

Vier Stufen der Störung

Das Identifizieren neuer Trends kann schwierig sein, da sie in einer langsamen, leisen und unscheinbaren Weise beginnen, die die Aufmerksamkeit der Branchenführer nicht auf sich zieht.Um eine Störung zu vermeiden, bedarf es einer vorausschauenden Planung und der Bereitschaft, die vier Phasen eines disruptiven Trends zu durchlaufen:

Ask follow up

Phase 1: Erkennbar

Es gibt nur schwache Signale und kaum Auswirkungen auf das Kerngeschäft. Darüber hinaus ist es schwierig zu entscheiden, welche Trends zu ignorieren und auf welche zu reagieren sind. Eine genaue Diagnose von Veränderungen erfordert eine Herausforderung der herrschenden Überzeugungen über die Wertschöpfung in der Branche. Denkweisen zu ändern ist schwierig, und Argumente für den Status quo erscheinen sinnvoller.

Questions and answers

How can a startup use the key topics covered in "Strategy Beyond the Hockey Stick" to grow and beat the odds?

View answer

A startup can use the key topics covered in "Strategy Beyond the Hockey Stick" to grow and beat the odds by first understanding the core principles of the book. These include recognizing the importance of making big, bold moves to shift the odds in their favor, understanding the role of people and leadership in driving change, and using data to inform decision-making. The startup should then apply these principles to their own context. For example, they could identify potential 'big moves' they could make in their market, invest in leadership development, and use data to guide their strategy.

How do the theories in 'Strategy Beyond the Hockey Stick' challenge existing paradigms in business strategy?

View answer

The theories in 'Strategy Beyond the Hockey Stick' challenge existing paradigms in business strategy by emphasizing the importance of people, probabilities, and big moves. It suggests that traditional strategy meetings often fail to deliver results due to social dynamics and the tendency to settle for safe, status quo decisions. The book encourages challenging governing beliefs about value creation in the industry and argues that diagnosing shifts accurately is crucial for effective strategy. It also highlights the difficulty of changing mindsets and the need to discern which trends to respond to and which to ignore.

View all questions

Ask follow up

Phase 2: Die Veränderung setzt ein

Die technologischen und wirtschaftlichen Dimensionen des Trends sind klar, aber es gibt noch keine Auswirkungen auf die Gewinne. Unternehmen müssen Initiativen fördern, um in dem neuen Bereich Fuß zu fassen. Diese Unternehmungen müssen autonom vom Kerngeschäft sein, auch wenn es Interessenkonflikte gibt. Dies ist jedoch schwierig, da bestehende Einnahmequellen geschützt und Vorstände und Investoren Rechenschaft abgelegt werden müssen. Die langfristige Bedrohung erscheint nicht so schmerzhaft wie die unmittelbare Schwierigkeit.

Questions and answers

How relevant are the themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" to contemporary issues and debates?

View answer

The themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" are highly relevant to contemporary issues and debates. The book discusses the challenges of implementing strategic initiatives in a business environment, which is a common issue in today's rapidly changing economic landscape. It emphasizes the importance of autonomy in new ventures, even when there is a conflict of interest with the core business. This is particularly relevant in the current business climate, where innovation and adaptability are key to survival and success. The book also addresses the difficulties of balancing short-term challenges with long-term strategic goals, a dilemma that many modern businesses face.

What are some of the most innovative or surprising ideas presented in Strategy Beyond the Hockey Stick?

View answer

The book "Strategy Beyond the Hockey Stick" presents several innovative ideas. One of them is the concept of managing social dynamics in the strategy room to ensure breakthrough ideas don't get reduced to safe, non-risky options. Another surprising idea is the need for companies to nurture initiatives that may conflict with their core business. These ventures should have autonomy, even if it means protecting existing revenue channels and answering to boards and investors. The book emphasizes the importance of long-term strategic planning over immediate difficulties.

View all questions

Ask follow up

Phase 3: Unvermeidliche Transformation

Das neue Modell hat sich als überlegen erwiesen und wird von den frühen Anwendern akzeptiert. Um in dieser Phase an Fahrt zu gewinnen, müssen Unternehmen entschlossen Ressourcen vom alten auf das neue Modell verlagern. Dies ist die schwierigste Phase. Wenn die Einnahmen zurückgehen, steigt die Tendenz, konservativ zu werden und sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Vorstände könnten nicht bereit sein, eine reduzierte Leistung in Kauf zu nehmen, um langfristige Ziele zu erreichen. Wo es an internen Fähigkeiten mangelt, müssen Übernahmen in Betracht gezogen werden.

Questions and answers

What is the potential for the ideas in "Strategy Beyond the Hockey Stick" to be implemented in real-world business scenarios?

View answer

The ideas in "Strategy Beyond the Hockey Stick" have significant potential to be implemented in real-world business scenarios. The book presents a new model for strategic planning and resource allocation, which has already gained acceptance among early adopters. The model encourages companies to shift resources from old to new strategies, even if it means accepting reduced performance in the short term to achieve long-term goals. This approach can be challenging to implement, especially when revenues are suffering and there is a tendency to focus on the core legacy business. However, the book suggests that where there is a lack of in-house capabilities, acquisitions should be explored. Therefore, while the implementation of these ideas may be challenging, they offer a promising approach to strategic planning and resource allocation.

How does the new model presented in Strategy Beyond the Hockey Stick challenge existing business practices?

View answer

The new model presented in the book 'Strategy Beyond the Hockey Stick' challenges existing business practices by advocating for a shift of resources from old models to the new model. This can be a difficult transition as it may initially lead to reduced performance and revenues. The model also suggests exploring acquisitions if there is a lack of in-house capabilities, which can be a significant departure from existing practices.

View all questions

Ask follow up

Schritt 4: Die neue Normalität

Die Branche hat sich grundlegend verändert. Etablierte Unternehmen werden feststellen, dass ihre Gewinne schwinden. Einige könnten sich anpassen und überleben, aber viele werden Wellen von Umstrukturierungen und Konsolidierungen durchlaufen. Manchmal kann ein Ausstieg der beste Weg sein, um Wert zu erhalten.

Ask follow up

Fünf große Schritte

Große Schritte können einer Organisation helfen, Trends zu antizipieren und die Chancen zu ihren Gunsten zu verschieben. Diese müssen jedoch im Vergleich zum Rest der Branche groß genug sein, um die Power-Kurve nach oben zu verschieben. Drei große Schritte erhöhen die Chancen, die Power-Kurve von 8% auf 47% zu verschieben.

Ask follow up

1. Programmatische M&A:

Der effektivste Stil besteht darin, mindestens eine M&A pro Jahr durchzuführen, die in zehn Jahren 30% der Marktkapitalisierung ausmacht, wobei kein Deal mehr als 30% der Marktkapitalisierung ausmacht. M&A erfordert Fähigkeiten, die über Zeit und Praxis aufgebaut werden. Seltene, große Züge beeinflussen die Wertschöpfung.

[/item]
2. Aktive Ressourcen-Umverteilung:

Dieser Schritt erfordert die Umverteilung von Kapital über Branchen, Betriebssegmente, Geschäftseinheiten, Kundengruppen und geografische Gebiete hinweg. Planen Sie im Voraus, indem Sie Kürzungen vornehmen, um Platz im Budget für die Umverteilung zu schaffen.Die dynamische Neuzuweisung von über 50% der Kapitalausgaben über Geschäftseinheiten hinweg über zehn Jahre kann 50% mehr Wert schaffen.

3. Starke Kapitalprogramme:

Kapitalinvestitionen werden zu einem Hebel, wenn das Verhältnis der Kapitalausgaben eines Unternehmens zu den Verkaufserlösen 1,7 Mal den Branchendurchschnitt für zehn Jahre übersteigt. Erfolgreiche Kapitalausgaben erfordern die Verwaltung eines Pipelines von kurzfristigen Optionen mit geringem Risiko, mittelfristigen Optionen mit mittlerem Risiko und einigen langfristigen Optionen mit hohem Risiko. Dies erfordert Disziplin und einen erprobten Investitionsprozess. Von den fünf großen Schritten ist dies der einzige, der die Chancen erhöhen kann, die Leistungskurve nach unten zu gehen.

4. Produktivitätsverbesserung:

Dies wird von den Managements bevorzugt, da es unter ihrer Kontrolle liegt. Um jedoch wirksam zu sein, müssen sie über einen Zeitraum von zehn Jahren eine Produktivitätsverbesserung von 25% über dem Branchendurchschnitt erzielen. Dies erfordert außerordentliche Anstrengungen, um eine Organisationskultur aufzubauen, die auf Produktivitätssteigerung abzielt. Manchmal gehen Produktivitätsgewinne im Verkauf verloren oder werden von Einheiten absorbiert.

5. Verbesserung der Differenzierung:

Dies beinhaltet Innovationen in Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen. Ein guter Indikator zur Messung der Differenzierung besteht darin, die Bruttomarge des Unternehmens mit dem Rest der Branche zu vergleichen. Wenn man die Branche über ein Jahrzehnt um 30% übertrifft, erhöht sich die Chance, die Kurve nach oben zu bewegen.

Insgesamt können große Schritte ein schlechtes Erbe aufheben und die Chancen erhöhen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen. Der Schritt muss groß genug sein, um die genannten Schwellenwerte zu überschreiten, um einen Einfluss auf die Power-Kurve zu haben. Die Auswirkungen großer Schritte verstärken sich - jeder zusätzliche Schritt verdoppelt fast die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen. Alle Schritte außer den Kapitalausgaben sind einseitige Wetten. Sie erhöhen die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen und verringern die Chancen, nach unten zu rutschen.

Questions and answers

How can a small business utilize the concept of the Power Curve and big moves from Strategy Beyond the Hockey Stick to grow?

View answer

A small business can utilize the concept of the Power Curve and big moves by making strategic decisions that significantly impact their position on the Power Curve. These decisions, or "big moves", should be substantial enough to cross certain thresholds and make a noticeable impact on the Power Curve. The impact of these big moves compounds, meaning each additional move nearly doubles the odds of moving up the Power Curve. It's important to note that all moves, except for Capital Expenditure, are one-sided bets - they increase the odds of moving up the Power Curve and decrease the odds of sliding down. Therefore, small businesses should carefully consider their strategic decisions and aim for those that will most likely improve their position on the Power Curve.

In what ways has 'Strategy Beyond the Hockey Stick' influenced corporate strategies or business models?

View answer

'Strategy Beyond the Hockey Stick' has influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of making big, bold moves to increase the odds of moving up the Power Curve. It suggests that incremental changes often get diluted in the strategy room, and thus, encourages companies to take calculated risks and make substantial changes to their strategies or business models. The book also highlights the role of social dynamics in strategy meetings and the need to manage them effectively to ensure breakthrough ideas are implemented, not just discussed.

View all questions

Ask follow up

Acht Verschiebungen im Strategieraum

Was bedeuten diese Erkenntnisse für Sie im Strategieraum? Es gibt acht Schlüsselverschiebungen, um diese Erkenntnisse zu nutzen und die soziale Seite der Strategie anzugehen.

1. Von der jährlichen Planung zur Strategie als Reise:

Ein regelmäßiger jährlicher Strategiezyklus ist für die heutige dynamische Geschäftsumgebung ungeeignet. Daher ist es am besten, den jährlichen Prozess zu straffen und regelmäßige monatliche Strategiegespräche zu einer lebendigen Liste von Themen zu führen. Verfolgen Sie dynamisch das Portfolio von Initiativen und aktualisieren Sie die Strategie entsprechend.

2. Vom Konsens zur Diskussion von Alternativen:

Strategische Diskussionen müssen sich auf die Diskussion von Optionen konzentrieren, anstatt einen Konsens über einen Plan zu erzielen. Es ist wichtig, die Analyse von Dotierungen, Trends und Bewegungen zu nutzen, um strategische Entscheidungen gegen die Power-Kurve zu kalibrieren.Techniken wie das Prä-Mortem, bei dem das Team davon ausgeht, dass die Strategie gescheitert ist und die möglichen Ursachen analysiert, können die Entscheidungsfindung entlasten.

3. Von "Erdnussbutter" zu ausgewählten Durchbrüchen:

Identifizieren Sie erfolgreiche Geschäftseinheiten und versorgen Sie sie mit den benötigten Ressourcen. Anreize müssen so strukturiert sein, dass sie die Umverteilung von Ressourcen fördern. Die Auswahl von Durchbrüchen muss auf jeder Ebene des Unternehmens detailliert angewendet werden. Messen Sie die Umverteilung im Vergleich zu Wettbewerbern, um eine Außensicht zu erhalten.

4. Von Budgetgenehmigung zu großen Schritten:

Der Aufbau eines Momentum-Falls, der die zukünftige Entwicklung bei aktuellen Leistungsniveaus prognostiziert, kann eine bessere Grundlage für die Bewertung strategischer Entscheidungen bieten. Führen Sie eine "Zerlegung" der bisherigen Ergebnisse durch, um zu identifizieren, was aus den Maßnahmen resultiert und was auf Trends zurückzuführen ist. Verschieben Sie die Gespräche von Budgetzuweisungen zu großen Schritten, die jede Geschäftseinheit durchführen kann, um sich vor der Konkurrenz zu positionieren. Budgets sollten an diese großen Schritte gebunden sein.

5. Von Budgetträgheit zu flüssigen Ressourcen:

Ressourcen müssen Monate im Voraus freigesetzt werden, um in neue Möglichkeiten während der Budgetzuweisungszeit zu investieren. 10-20% des Budgets müssen jedes Jahr für die Umverteilung freigesetzt werden. Schaffen Sie eine geeignete Opportunitätskosten für Ressourcen, damit Manager den Anreiz haben, sie freizugeben.

6. Von Sandbagging zu offenen Risikoportfolios:

Eine gute Möglichkeit, Sandbagging zu vermeiden, besteht darin, Gespräche über Wachstums- und Verbesserungspläne zu führen, um kühne Ideen zu erhalten, bevor das Gespräch über Risiken beginnt. Ein Bild des Wachstums, der Verbesserung und der Risiken für jede Initiative ermöglicht es den Entscheidungsträgern, strategische Anreize auf der Grundlage einer Risiko-Rendite-Bewertung zu priorisieren. Anreize und Leistungsziele müssen an das Risiko angepasst werden.

7. Von einer Zahlenorientierung zu ganzheitlichen Leistungsbeurteilungen:

Die Wahrscheinlichkeiten des Erfolgs müssen ein prominenter Teil der strategischen Diskussionen sein und in Anreizen und Leistungsbeurteilungen verwendet werden. Dies schafft ein Gefühl von gemeinsamem Eigentum. Um langfristige Aufgaben mit unsicheren Ergebnissen zu fördern, können Anreize auf Teamleistung basieren.

8. Von langfristiger Planung zur Erzwingung des ersten Schritts:

Große Schritte müssen in realistische, erreichbare, zeitgebundene Ziele zerlegt werden. Dazu ist es am besten, sechsmonatige Ziele mit klaren betrieblichen Kennzahlen zu erstellen. Es ist wichtig, Ressourcen und Personal zur Unterstützung strategischer Ziele bereitzustellen.

Diese acht Verschiebungen wirken zusammen, um Ihre Strategie zu transformieren. Strategie ist immer noch teilweise Wissenschaft und teilweise Kunst, aber dieser Ansatz des Verstehens der Chancen und der Konzentration auf die Außensicht kann Ihnen helfen, die soziale Seite der Strategie besser zu überwinden und ein Durchbruchswachstum zu erzielen.

Ask follow up