Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds

Zusammenfassung

Haben Sie Strategiemeetings erlebt, die ein Ausbruchswachstum versprechen, das selten eintritt? Haben Sie das Gefühl, dass die sozialen Dynamiken im Strategieraum bahnbrechende Ideen zu sicheren Wetten reduziert haben könnten? Und selbst wenn Strategien erfolgreich sind, sind die Ergebnisse oft nur bescheiden. Was ist passiert?

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Auf der Grundlage von umfangreichen empirischen Untersuchungen an Tausenden von Unternehmen bieten die McKinsey-Partner Chris Bradley, Martin Hirt und Sven Smit eine datengesteuerte "Außensicht" zur Überwindung sozialer Dynamiken und zur Schaffung effektiver Strategien. Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds bietet zehn Leistungshebel, die Ihre Chancen, die Konkurrenz zu übertreffen und ein Ausbruchswachstum zu erzielen, dramatisch erhöhen.

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What does the book 'Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds' offer and how can it help businesses?

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'Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds' is a book that provides a data-driven approach to business strategy. The ten performance levers mentioned in the book are designed to help businesses increase their chances of outperforming competitors and achieving significant growth. These levers generally involve aspects such as strategic planning, resource allocation, talent management, operational efficiency, and innovation, among others. The idea is to use these levers to overcome social dynamics that often hinder strategic decision-making and to create strategies that are more likely to lead to success. The effectiveness of these levers will depend on the specific context and characteristics of each business. It's not just about implementing them, but about understanding how and when to use them to maximize their potential impact.

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Top 20 Erkenntnisse

1. Eine Umfrage zeigt, dass 70% der Führungskräfte sagen, dass sie den Strategieprozess nicht mögen, und 70% der Vorstandsmitglieder den Ergebnissen nicht vertrauen.
2. Strategie ist herausfordernd, weil sie sich mit seltenen, hochunsicheren Problemen befasst, die anfällig für kognitive Verzerrungen sind. Diese Verzerrungen verstärken typischerweise günstige Narrative. Eine Studie fand heraus, dass 80% der Führungskräfte glauben, dass ihr Produkt sich von der Konkurrenz abhebt, während nur 8% der Kunden zustimmten.
3. Das Diagramm des wirtschaftlichen Gewinns von Unternehmen folgt einem Potenzgesetz mit einer langen flachen Mitte und Enden, die mit exponentiellen Raten steigen und fallen. Unternehmen im obersten Quintil erfassen fast 90% aller wirtschaftlichen Gewinne. Ihr durchschnittlicher wirtschaftlicher Gewinn beträgt 1,4 Milliarden Dollar pro Jahr im Vergleich zu nur 47 Millionen Dollar für Unternehmen in der Mitte.
4. Diese Power-Kurve wird mit der Zeit steiler. Die Unternehmen im obersten Quintil erzielten von 2010 bis 2014 gemeinsam einen wirtschaftlichen Gewinn von 684 Milliarden Dollar, während das unterste Quintil einen kollektiven Verlust von 321 Milliarden Dollar erlitt. Von 2000 bis 2004 waren die entsprechenden Zahlen mit 186 Milliarden Dollar und 61 Milliarden Dollar deutlich niedriger.
5. Unternehmen konkurrieren nicht nur in ihren Branchen und ihren Marktsegmenten. Was das Kapital betrifft, konkurrieren sie auch gegen jeden anderen Akteur in der Welt. Unternehmen, die 2004 im obersten Quintil begannen, erhielten fast 50 Cent von jedem neu investierten Dollar. Daher ist es zwingend notwendig, die Power-Kurve nach oben zu bewegen.
6. Fast 50% der Position eines Unternehmens in der Power-Kurve wird durch seine Branche bestimmt. Es ist viel besser, ein durchschnittliches Unternehmen in einer großartigen Branche zu sein, als ein großartiges Unternehmen in einer durchschnittlichen Branche. Zum Beispiel würde das mittlere Pharma- oder Technologieunternehmen zu den Top 10% der Lebensmittelunternehmen gehören.
7. Erfolg wird als Aufstieg in der Power-Kurve definiert. Unternehmen, die vom mittleren ins oberste Quintil springen, erzielen einen durchschnittlichen Anstieg des jährlichen wirtschaftlichen Gewinns um 640 Millionen Dollar. Dies erfordert große Schritte, die die Konkurrenz übertreffen.
8. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab, dass CEOs nur 50% der Zielsetzungsentscheidungen auf Fakten und Analysen zurückführen.Die verbleibenden 50% sind auf die Dynamik im Strategieerstellungsprozess zurückzuführen.
9. Die Power-Kurve ist hartnäckig. Die allgemeinen Chancen, dass ein Unternehmen innerhalb von zehn Jahren von der Mitte in das oberste Quintil wechselt, liegen gerade einmal bei 8%. 78% der Unternehmen in den mittleren Quintilen, 59% der Unternehmen im obersten Quintil und 43% der Unternehmen im untersten Quintil blieben zehn Jahre später auf der gleichen Position.
10. Von 101 Unternehmen, die ein Quintil aufgestiegen sind, war dies zu zwei Dritteln der Zeit auf nur eine Geschäftseinheit zurückzuführen, die den Ausbruch verursachte. Die korrekte Identifizierung dieser Geschäftseinheit und die Bereitstellung der Ressourcen, die sie für ein Ausbruchswachstum benötigt, kann den Fortschritt Ihrer Organisation auf der Power-Kurve bestimmen.
11. Die Wahrscheinlichkeiten für einzelne Unternehmen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen, können von 0 bis 80% variieren. Zehn Leistungshebel, gruppiert in Ausstattungen, Trends und Bewegungen, können die Erfolgswahrscheinlichkeit vorhersagen. Ungefähr bestimmen Ausstattungen 30%, Trends 25% und Bewegungen 45% der Wahrscheinlichkeit, die Kurve nach oben zu bewegen. Dies bietet eine Außensicht zur Analyse der Strategiequalität.
12. Von den 117 Organisationen, die ein Quintil aufgestiegen sind, sind 85 mit ihrer Branche gewachsen. Wenn eine Organisation einem ungünstigen Trend gegenübersteht, dann gibt es zwei schwierige Optionen: die Branche transformieren, um ihre Wachstumsaussichten zu ändern und Wettbewerbsvorteile zu erlangen, oder die Branche wechseln. Keine Option ist einfach, und die sozialen Dimensionen machen es viel schwieriger.
13. Große Bewegungen können einer Organisation helfen, Trends zu überholen und die Chancen zu ihren Gunsten zu verschieben. Diese müssen jedoch im Vergleich zum Rest der Branche groß genug sein, um die Power-Kurve nach oben zu bewegen. Die Auswirkungen großer Bewegungen verstärken sich. Jede zusätzliche Bewegung verdoppelt fast die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen.
14. Vier der fünf großen Bewegungen sind asymmetrische einseitige Wetten. Sie erhöhen die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen, und verringern die Chancen, nach unten zu rutschen.
15. M&A's verbessern die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen. Dies bedeutet, mindestens einmal pro Jahr eine M&A durchzuführen, die in zehn Jahren 30% der Marktkapitalisierung ausmacht, wobei kein Deal mehr als 30% der Marktkapitalisierung ausmacht. M&A erfordert Fähigkeiten, die im Laufe der Zeit und durch Übung aufgebaut werden. Seltene und große Bewegungen beeinflussen die Wertschöpfung.
16. Die Umschichtung von mindestens 50% der Kapitalausgaben über Branchen, Betriebssegmente, Geschäftseinheiten, Kundengruppen und geografische Gebiete über zehn Jahre hinweg kann ein Ausbruchswachstum erzeugen. Dies bedeutet zwangsläufig, Ressourcen aus anderen Segmenten abzuziehen.
17. Wenn das Verhältnis der Kapitalausgaben eines Unternehmens zum Umsatz das 1,7-fache des Branchenmedians für zehn Jahre übersteigt, entsteht ein Ausbruchswachstum. Erfolgreiche Kapitalausgaben erfordern die Verwaltung eines Pipelines von Optionen mit geringem Risiko in der nahen Zukunft, Optionen mit mittlerem Risiko im mittelfristigen Bereich und einigen Optionen mit hohem Risiko auf lange Sicht. Dies ist die einzige große Bewegung, die die Chancen erhöhen kann, die Kurve nach unten zu bewegen.
18. Strategische Fragen eignen sich nicht für sofortige Entscheidungen. Es ist am besten, den jährlichen Strategieprozess zu straffen und regelmäßige monatliche Strategiegespräche zu einer aktiven Liste von Themen zu führen.
19. Nutzen Sie die Analyse von Ausstattungen, Trends und Bewegungen, um strategische Entscheidungen gegen die Power Curve abzugleichen. Dies wird den Fokus auf Bewegungen lenken, die das Unternehmen realistisch gesehen vor die Konkurrenz bringen können.
20. Führen Sie Gespräche über Wachstums- und Verbesserungspläne, um kühne Ideen zu erhalten, bevor Sie Risiken diskutieren. Die Kenntnis der Wachstumsaussichten, Verbesserungen und Risiken für jede Initiative ermöglicht es den Entscheidungsträgern, strategische Anreize auf der Grundlage einer Risiko-Rendite-Bewertung zu priorisieren. Anreize und Leistungsziele müssen angepasst werden, um das Risiko widerzuspiegeln.

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How would you use those tips when building a SaaS platform for big corporates (you also are in search of piloting with some of them)?

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Building a SaaS platform for big corporates involves a strategic approach that takes into account the unique needs and preferences of these organizations.

Firstly, understand the corporate's pain points and needs. This is crucial in developing a product that stands out against the competition. As the content suggests, there is often a disconnect between what executives believe about their product and what customers actually think.

Secondly, aim for the top quintile. The power curve shows that companies in the top quintile capture nearly 90% of all economic profits. Therefore, your SaaS platform should aim to provide exceptional value that places it in this top category.

Lastly, be prepared for high-uncertainty problems. Strategy is challenging because it deals with low-frequency, high-uncertainty problems. Therefore, your SaaS platform should be flexible and adaptable to handle these uncertainties.

In terms of piloting, identify corporates who are most likely to benefit from your product and approach them with a tailored proposal. Highlight how your SaaS platform can solve their specific problems and add value to their operations.

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Zusammenfassung

Strategien konzentrieren sich tendenziell auf inkrementelle Verbesserungen und nicht auf große Schritte. Durchbruchsideen werden in sichere Wetten umgewandelt, und Ressourcen werden unabhängig vom Wachstumspotenzial dünn über alle Vertikalen verteilt. Warum passiert das?

Die soziale Seite der Strategie

Soziale Dimensionen - einschließlich individueller Vorurteile und Gruppendynamiken - können die beste strategische Absicht überwältigen. Ein Hauptgrund dafür ist die Tatsache, dass Strategieräume übermäßig auf die "Insider-Sicht" - Daten über Ihre Organisation, wichtige Wettbewerber und Ihre eigene Branche - fokussiert sind. Die "Insider-Sicht" schafft Verzerrungen in der strategischen Planung. Das vorgestellte Bild ist meist übermäßig optimistisch. Letztendlich zeigt die Präsentation eine Hockey Stick Kurve mit einem anfänglichen Einbruch und einem anschließenden exponentiellen Ausbruch. Dies wird verwendet, um Ressourcen zu verhandeln oder Sandsäcke zu schaffen, um sicherzustellen, dass Ziele erreicht werden. In jedem Fall materialisiert sich das prognostizierte Wachstum selten.

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Soziale Spiele werden aufgrund von Menschen Egos, Status und den Ressourcen, die sie erhalten, gespielt; und Karrieren hängen davon ab, wie sie ihre Wachstumsstrategie präsentieren. Strategie ist herausfordernd, weil sie sich mit selten auftretenden, hoch unsicheren Problemen befasst, die anfällig für kognitive Verzerrungen sind. Darüber hinaus gibt es Agenturprobleme, die aufgrund von Missverständnissen zwischen dem Management und anderen Stakeholdern entstehen. Einige davon sind:

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• Sandbagging: Einzelne Manager erstellen übermäßig sichere Pläne, die sie sicher erreichen werden.
• Kurzfristigkeit: Die Tendenz, kurzfristige Gewinne zu melken, die langfristige Folgen haben können.
• Mein Weg oder Ihr Problem: Manager können die Tatsache, dass sie die von ihnen geforderten Ressourcen nicht erhalten haben, als Ausrede dafür verwenden, nicht zu liefern.
• Das Zahlen Spiel: Manager können ihre Zeit damit verbringen, für die Metriken zu optimieren, nach denen sie bewertet werden, und dabei andere ebenso wichtige Faktoren ignorieren.
• Anreizfehlpassung: Während CEOs für den Gesamterfolg der Organisation optimieren, tendieren Manager dazu, auf ihre Geschäftseinheiten und ihre Mitarbeiter zu achten. Manager wissen auch, dass sie überprojizieren müssen, um die Ressourcen zu erhalten, die sie tatsächlich benötigen.

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Die soziale Seite der Strategie führt letztendlich zum "Peanut Butter Approach", bei dem Ressourcen gleichmäßig auf alle Einheiten verteilt werden, obwohl einige weitaus größere Wachstumschancen haben. Was benötigt wird, ist eine "Außensicht" - Daten von Tausenden von Organisationen, um die Strategie objektiv zu bewerten.

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Die Leistungskurve

Der wirtschaftliche Gewinn - der Gesamtgewinn nach Abzug der Kapitalkosten - ist ein guter Indikator, um zu messen, wie sehr ein Unternehmen den Markt übertroffen hat. Als die Autoren den wirtschaftlichen Gewinn von 2.393 der größten nicht-finanziellen Unternehmen zwischen 2010 und 2014 von höchstem zu niedrigstem grafisch darstellten, stellten sie fest, dass diese Unternehmen einem Potenzgesetz folgen, mit einer langen flachen Linie in der Mitte und Enden, die mit exponentiellen Raten ansteigen und abfallen.

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Dies ist in drei Bereiche unterteilt: Der untere Teil der Kurve wird durch das erste Quintil der Unternehmen repräsentiert, der mittlere Teil der Kurve umfasst das zweite, dritte und vierte Quintil, während der obere Teil der Kurve das oberste Quintil im wirtschaftlichen Gewinn abdeckt. Der durchschnittliche Gewinn im oberen Teil der Kurve ist 30 Mal höher als in der Mitte der Kurve. Da der überwiegende Teil der Gewinne im obersten Quintil liegt, muss das Ziel der Strategie sein, aus der breiten Mitte zu entkommen und in die Spitze zu gelangen.

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Wechsel zur Außensicht

Die Leistungskurve bringt eine grundlegende Veränderung im strategischen Denken. Der Vergleich erfolgt mit Unternehmen weltweit hinsichtlich Kapital und wirtschaftlichem Gewinn. Erfolg wird nun als Aufstieg auf der Leistungskurve definiert. Unternehmen, die vom mittleren ins oberste Quintil springen, erzielen im Durchschnitt einen Anstieg des jährlichen wirtschaftlichen Gewinns um 640 Millionen Dollar.

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Kennen Sie Ihre Chancen

Die Leistungskurve ist klebrig. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen innerhalb von zehn Jahren vom mittleren ins oberste Quintil wechselt, beträgt nur 8 Prozent. 78% der Unternehmen in den mittleren Quintilen, 59% der Unternehmen im obersten Quintil und 43% der Unternehmen im untersten Quintil blieben zehn Jahre später auf der gleichen Position. Von 101 Unternehmen, die ein Quintil aufgestiegen sind, war es zwei Drittel der Zeit nur eine Geschäftseinheit, die den Ausbruch verursachte. Die korrekte Identifizierung dieser Geschäftseinheit und die Bereitstellung der Ressourcen, die sie für ein Ausbruchswachstum benötigt, kann den Fortschritt Ihrer Organisation auf der Leistungskurve bestimmen. Das Einbringen von Wahrscheinlichkeiten in die Diskussion kann zu einer realistischeren Risikobewertung und besseren Entscheidungsfindung führen.

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Zehn Hebel, die wichtig sind

Während die allgemeinen Chancen, auf der Leistungskurve aufzusteigen, bei 8% liegen, können die Wahrscheinlichkeiten für einzelne Unternehmen zwischen 0% und 80% variieren.Unter Verwendung von Daten aus 2.393 Unternehmen aus 127 Branchen über 15 Jahre haben die Autoren zehn Leistungshebel identifiziert, die die Qualität einer Unternehmensstrategie vorhersagen können. Diese Variablen wurden in Ausstattungen, Trends und Maßnahmen gruppiert.

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Ausstattungen sind der aktuelle Stand der Organisation; Trends sind aktuelle Umweltfaktoren, die das Wachstum fördern oder behindern könnten; Maßnahmen sind Aktionen der Organisation. Ungefähr bestimmen Ausstattungen 30%, Trends 25% und Maßnahmen 45% der Wahrscheinlichkeit, die Kurve nach oben zu bewegen. Ausstattungen, Trends und Maßnahmen bieten eine echte Außensicht, indem sie einen objektiven Maßstab zur Analyse der Strategiequalität jenseits subjektiver Meinungen liefern.

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Ausstattungen

Ausstattungen basieren auf der Geschichte und bestimmen den Ausgangspunkt für eine Organisation. Hier sind Aspekte zu berücksichtigen:

• Anfangsumsatz: Je größer die Organisation, desto besser die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen. Um einen signifikanten Vorteil zu erzielen, muss die Organisation im Gesamtumsatz im obersten Quintil liegen.
• Schuldenstand: Je geringer die Verschuldung, desto größer die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen. Um einen Vorteil zu haben, muss das Verhältnis von Schulden zu Eigenkapital in den obersten 40% dieser Branche liegen.
• Vergangene Investitionen in F&E: Um eine signifikante Verbesserung in der Power-Kurve zu erzielen, muss das Verhältnis von F&E zu Verkäufen in den obersten 50% dieser Branche liegen.

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Trends

Erfolg beim Reiten von Trends bedeutet, Veränderungen in der Branche genau zu verstehen, Ressourcen auf Chancen zu lenken und schneller als die Wettbewerber zu handeln. Dies erfordert Analysen, die von breiten Branchen-Makrotrends bis hin zu granularen Daten über Wachstumsaussichten reichen. Zwei wichtige Trends sind:

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1. Branchentrends: Von den 117 Organisationen, die ein Quintil nach oben gerückt sind, sind 85 mit ihrer Branche gewachsen. Wenn eine Organisation einem ungünstigen Trend gegenübersteht, dann gibt es zwei schwierige Optionen: 1) die Branche transformieren, um ihre Wachstumsaussichten zu ändern und einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, oder 2) die Branche wechseln. Keine Option ist einfach und die sozialen Dimensionen machen es viel schwieriger.
2. Geographische Trends: Die Exposition gegenüber Hochwachstumsgeographien kann das Wachstum von Organisationen vorantreiben. Organisationen mit Hauptsitz in Entwicklungsländern profitierten nicht nur von stärkerem Wachstum in diesen Märkten, sondern schnitten auch in entwickelten Märkten besser ab.

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Vier Stufen der Störung

Das Identifizieren neuer Trends kann schwierig sein, da sie in einer langsamen, leisen und unscheinbaren Weise beginnen, die die Aufmerksamkeit der Branchenführer nicht auf sich zieht.Um eine Störung zu vermeiden, bedarf es einer vorausschauenden Planung und der Bereitschaft, die vier Phasen eines disruptiven Trends zu durchlaufen:

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Phase 1: Erkennbar

Es gibt nur schwache Signale und kaum Auswirkungen auf das Kerngeschäft. Darüber hinaus ist es schwierig zu entscheiden, welche Trends zu ignorieren und auf welche zu reagieren sind. Eine genaue Diagnose von Veränderungen erfordert eine Herausforderung der herrschenden Überzeugungen über die Wertschöpfung in der Branche. Denkweisen zu ändern ist schwierig, und Argumente für den Status quo erscheinen sinnvoller.

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Phase 2: Die Veränderung setzt ein

Die technologischen und wirtschaftlichen Dimensionen des Trends sind klar, aber es gibt noch keine Auswirkungen auf die Gewinne. Unternehmen müssen Initiativen fördern, um in dem neuen Bereich Fuß zu fassen. Diese Unternehmungen müssen autonom vom Kerngeschäft sein, auch wenn es Interessenkonflikte gibt. Dies ist jedoch schwierig, da bestehende Einnahmequellen geschützt und Vorstände und Investoren Rechenschaft abgelegt werden müssen. Die langfristige Bedrohung erscheint nicht so schmerzhaft wie die unmittelbare Schwierigkeit.

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Phase 3: Unvermeidliche Transformation

Das neue Modell hat sich als überlegen erwiesen und wird von den frühen Anwendern akzeptiert. Um in dieser Phase an Fahrt zu gewinnen, müssen Unternehmen entschlossen Ressourcen vom alten auf das neue Modell verlagern. Dies ist die schwierigste Phase. Wenn die Einnahmen zurückgehen, steigt die Tendenz, konservativ zu werden und sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Vorstände könnten nicht bereit sein, eine reduzierte Leistung in Kauf zu nehmen, um langfristige Ziele zu erreichen. Wo es an internen Fähigkeiten mangelt, müssen Übernahmen in Betracht gezogen werden.

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Schritt 4: Die neue Normalität

Die Branche hat sich grundlegend verändert. Etablierte Unternehmen werden feststellen, dass ihre Gewinne schwinden. Einige könnten sich anpassen und überleben, aber viele werden Wellen von Umstrukturierungen und Konsolidierungen durchlaufen. Manchmal kann ein Ausstieg der beste Weg sein, um Wert zu erhalten.

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Fünf große Schritte

Große Schritte können einer Organisation helfen, Trends zu antizipieren und die Chancen zu ihren Gunsten zu verschieben. Diese müssen jedoch im Vergleich zum Rest der Branche groß genug sein, um die Power-Kurve nach oben zu verschieben. Drei große Schritte erhöhen die Chancen, die Power-Kurve von 8% auf 47% zu verschieben.

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1. Programmatische M&A:

Der effektivste Stil besteht darin, mindestens eine M&A pro Jahr durchzuführen, die in zehn Jahren 30% der Marktkapitalisierung ausmacht, wobei kein Deal mehr als 30% der Marktkapitalisierung ausmacht. M&A erfordert Fähigkeiten, die über Zeit und Praxis aufgebaut werden. Seltene, große Züge beeinflussen die Wertschöpfung.

2. Aktive Ressourcen-Umverteilung:

Dieser Schritt erfordert die Umverteilung von Kapital über Branchen, Betriebssegmente, Geschäftseinheiten, Kundengruppen und geografische Gebiete hinweg. Planen Sie im Voraus, indem Sie Kürzungen vornehmen, um Platz im Budget für die Umverteilung zu schaffen.Die dynamische Neuzuweisung von über 50% der Kapitalausgaben über Geschäftseinheiten hinweg über zehn Jahre kann 50% mehr Wert schaffen.

3. Starke Kapitalprogramme:

Kapitalinvestitionen werden zu einem Hebel, wenn das Verhältnis der Kapitalausgaben eines Unternehmens zu den Verkaufserlösen 1,7 Mal den Branchendurchschnitt für zehn Jahre übersteigt. Erfolgreiche Kapitalausgaben erfordern die Verwaltung eines Pipelines von kurzfristigen Optionen mit geringem Risiko, mittelfristigen Optionen mit mittlerem Risiko und einigen langfristigen Optionen mit hohem Risiko. Dies erfordert Disziplin und einen erprobten Investitionsprozess. Von den fünf großen Schritten ist dies der einzige, der die Chancen erhöhen kann, die Leistungskurve nach unten zu gehen.

4. Produktivitätsverbesserung:

Dies wird von den Managements bevorzugt, da es unter ihrer Kontrolle liegt. Um jedoch wirksam zu sein, müssen sie über einen Zeitraum von zehn Jahren eine Produktivitätsverbesserung von 25% über dem Branchendurchschnitt erzielen. Dies erfordert außerordentliche Anstrengungen, um eine Organisationskultur aufzubauen, die auf Produktivitätssteigerung abzielt. Manchmal gehen Produktivitätsgewinne im Verkauf verloren oder werden von Einheiten absorbiert.

5. Verbesserung der Differenzierung:

Dies beinhaltet Innovationen in Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen. Ein guter Indikator zur Messung der Differenzierung besteht darin, die Bruttomarge des Unternehmens mit dem Rest der Branche zu vergleichen. Wenn man die Branche über ein Jahrzehnt um 30% übertrifft, erhöht sich die Chance, die Kurve nach oben zu bewegen.

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Insgesamt können große Schritte ein schlechtes Erbe aufheben und die Chancen erhöhen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen. Der Schritt muss groß genug sein, um die genannten Schwellenwerte zu überschreiten, um einen Einfluss auf die Power-Kurve zu haben. Die Auswirkungen großer Schritte verstärken sich - jeder zusätzliche Schritt verdoppelt fast die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen. Alle Schritte außer den Kapitalausgaben sind einseitige Wetten. Sie erhöhen die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu bewegen und verringern die Chancen, nach unten zu rutschen.

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Acht Verschiebungen im Strategieraum

Was bedeuten diese Erkenntnisse für Sie im Strategieraum? Es gibt acht Schlüsselverschiebungen, um diese Erkenntnisse zu nutzen und die soziale Seite der Strategie anzugehen.

1. Von der jährlichen Planung zur Strategie als Reise:

Ein regelmäßiger jährlicher Strategiezyklus ist für die heutige dynamische Geschäftsumgebung ungeeignet. Daher ist es am besten, den jährlichen Prozess zu straffen und regelmäßige monatliche Strategiegespräche zu einer lebendigen Liste von Themen zu führen. Verfolgen Sie dynamisch das Portfolio von Initiativen und aktualisieren Sie die Strategie entsprechend.

2. Vom Konsens zur Diskussion von Alternativen:

Strategische Diskussionen müssen sich auf die Diskussion von Optionen konzentrieren, anstatt einen Konsens über einen Plan zu erzielen. Es ist wichtig, die Analyse von Dotierungen, Trends und Bewegungen zu nutzen, um strategische Entscheidungen gegen die Power-Kurve zu kalibrieren.Techniken wie das Prä-Mortem, bei dem das Team davon ausgeht, dass die Strategie gescheitert ist und die möglichen Ursachen analysiert, können die Entscheidungsfindung entlasten.

3. Von "Erdnussbutter" zu ausgewählten Durchbrüchen:

Identifizieren Sie erfolgreiche Geschäftseinheiten und versorgen Sie sie mit den benötigten Ressourcen. Anreize müssen so strukturiert sein, dass sie die Umverteilung von Ressourcen fördern. Die Auswahl von Durchbrüchen muss auf jeder Ebene des Unternehmens detailliert angewendet werden. Messen Sie die Umverteilung im Vergleich zu Wettbewerbern, um eine Außensicht zu erhalten.

4. Von Budgetgenehmigung zu großen Schritten:

Der Aufbau eines Momentum-Falls, der die zukünftige Entwicklung bei aktuellen Leistungsniveaus prognostiziert, kann eine bessere Grundlage für die Bewertung strategischer Entscheidungen bieten. Führen Sie eine "Zerlegung" der bisherigen Ergebnisse durch, um zu identifizieren, was aus den Maßnahmen resultiert und was auf Trends zurückzuführen ist. Verschieben Sie die Gespräche von Budgetzuweisungen zu großen Schritten, die jede Geschäftseinheit durchführen kann, um sich vor der Konkurrenz zu positionieren. Budgets sollten an diese großen Schritte gebunden sein.

5. Von Budgetträgheit zu flüssigen Ressourcen:

Ressourcen müssen Monate im Voraus freigesetzt werden, um in neue Möglichkeiten während der Budgetzuweisungszeit zu investieren. 10-20% des Budgets müssen jedes Jahr für die Umverteilung freigesetzt werden. Schaffen Sie eine geeignete Opportunitätskosten für Ressourcen, damit Manager den Anreiz haben, sie freizugeben.

6. Von Sandbagging zu offenen Risikoportfolios:

Eine gute Möglichkeit, Sandbagging zu vermeiden, besteht darin, Gespräche über Wachstums- und Verbesserungspläne zu führen, um kühne Ideen zu erhalten, bevor das Gespräch über Risiken beginnt. Ein Bild des Wachstums, der Verbesserung und der Risiken für jede Initiative ermöglicht es den Entscheidungsträgern, strategische Anreize auf der Grundlage einer Risiko-Rendite-Bewertung zu priorisieren. Anreize und Leistungsziele müssen an das Risiko angepasst werden.

7. Von einer Zahlenorientierung zu ganzheitlichen Leistungsbeurteilungen:

Die Wahrscheinlichkeiten des Erfolgs müssen ein prominenter Teil der strategischen Diskussionen sein und in Anreizen und Leistungsbeurteilungen verwendet werden. Dies schafft ein Gefühl von gemeinsamem Eigentum. Um langfristige Aufgaben mit unsicheren Ergebnissen zu fördern, können Anreize auf Teamleistung basieren.

8. Von langfristiger Planung zur Erzwingung des ersten Schritts:

Große Schritte müssen in realistische, erreichbare, zeitgebundene Ziele zerlegt werden. Dazu ist es am besten, sechsmonatige Ziele mit klaren betrieblichen Kennzahlen zu erstellen. Es ist wichtig, Ressourcen und Personal zur Unterstützung strategischer Ziele bereitzustellen.

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Is there anything about people management?

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The content primarily discusses strategic planning and resource allocation in a business environment. However, it indirectly touches upon aspects of people management. For instance, it mentions the importance of having regular strategy conversations, encouraging team performance, and allocating resources and people to back strategic goals.

In a broader context, people management involves leading, motivating, and developing a team to optimize performance. It includes aspects like communication, conflict resolution, performance management, and team building. Effective people management can lead to increased employee engagement, improved productivity, and a more positive work environment.

However, the content does not provide specific details on people management strategies or techniques.

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Diese acht Verschiebungen wirken zusammen, um Ihre Strategie zu transformieren. Strategie ist immer noch teilweise Wissenschaft und teilweise Kunst, aber dieser Ansatz des Verstehens der Chancen und der Konzentration auf die Außensicht kann Ihnen helfen, die soziale Seite der Strategie besser zu überwinden und ein Durchbruchswachstum zu erzielen.

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