Avez-vous déjà assisté à des réunions stratégiques promettant une croissance exceptionnelle qui ne se matérialise que rarement ? Avez-vous l'impression que la dynamique sociale dans la salle de stratégie pourrait avoir réduit les idées révolutionnaires à des paris sûrs ? Et même lorsque les stratégies réussissent, les résultats sont souvent simplement modestes. Que s'est-il passé ?
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Sur la base d'une recherche empirique approfondie sur des milliers d'entreprises, les partenaires de McKinsey Chris Bradley, Martin Hirt et Sven Smit fournissent une "vue extérieure" basée sur les données pour surmonter les dynamiques sociales et créer des stratégies efficaces. Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds offre dix leviers de performance qui augmentent considérablement vos chances de surpasser les concurrents et de créer une croissance exceptionnelle.
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Les stratégies ont tendance à se concentrer sur des améliorations incrémentielles et non sur de grands mouvements. Les idées révolutionnaires sont réduites à des paris sûrs, et les ressources sont réparties de manière équitable entre tous les secteurs, indépendamment du potentiel de croissance. Pourquoi cela se produit-il?
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Les dimensions sociales - y compris les biais individuels et la dynamique de groupe - peuvent surpasser la meilleure des intentions stratégiques. Une raison clé à cela est le fait que les salles de stratégie sont excessivement concentrées sur la "vue de l'intérieur" - des données sur votre organisation, vos principaux concurrents et votre propre industrie. La "vue de l'intérieur" crée des distorsions dans la planification stratégique.L'image présentée est généralement trop optimiste. En fin de compte, la présentation montre une courbe de hockey avec une baisse initiale suivie d'une explosion exponentielle. Ceci est utilisé pour négocier des ressources ou créer des sacs de sable pour s'assurer que les objectifs sont atteints. De toute façon, la croissance prévue se matérialise rarement.
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Les jeux sociaux sont joués à cause de l'ego des gens, de leur statut et des ressources qu'ils obtiennent ; et les carrières dépendent de la façon dont ils présentent leur stratégie de croissance. La stratégie est un défi car elle traite de problèmes de faible fréquence et de grande incertitude qui sont sujets aux biais cognitifs. De plus, il y a des problèmes d'agence qui surviennent en raison d'un désalignement entre la direction et les autres parties prenantes. Certains d'entre eux sont :
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L'aspect social de la stratégie conduit finalement à l'"Approche Beurre de Cacahuète", où les ressources sont réparties uniformément entre toutes les unités, même si certaines ont des opportunités de croissance bien plus importantes. Ce qui est nécessaire, c'est une "vue extérieure" - des données provenant de milliers d'organisations pour évaluer objectivement la stratégie.
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Le Profit Économique — le profit total après déduction du coût du capital — est un bon indicateur pour mesurer dans quelle mesure une entreprise a battu le marché. Lorsque les auteurs ont tracé le profit économique de 2 393 des plus grandes entreprises non financières de 2010 à 2014, du plus élevé au plus bas, ils ont constaté que ces entreprises suivent une loi de puissance avec une longue ligne plate au milieu et des queues qui augmentent et diminuent à des taux exponentiels.
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Cela est divisé en trois régions : le bas de la courbe est représenté par le premier quintile des entreprises, le milieu de la courbe couvre le deuxième, le troisième et le quatrième quintiles, tandis que le haut de la courbe couvre le quintile supérieur en profit économique. Le profit moyen au sommet de la courbe est 30 fois supérieur à celui du milieu de la courbe. Comme la grande majorité des profits se trouvent dans le quintile supérieur, l'objectif de la stratégie doit être de s'échapper du large milieu et de se déplacer vers le haut.
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La Courbe de Puissance apporte un changement fondamental dans la pensée stratégique. La comparaison se fait avec des entreprises du monde entier pour le capital et le profit économique. Le succès est désormais défini comme une progression sur la Courbe de Puissance. Les entreprises qui passent du milieu au quintile supérieur bénéficient en moyenne d'une augmentation de 640 millions de dollars de profit économique annuel.
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La Courbe de Puissance est collante. Les chances qu'une entreprise passe du milieu au quintile supérieur sur dix ans ne sont que de 8%. 78% des entreprises dans les quintiles du milieu, 59% de celles dans le quintile supérieur, et 43% des entreprises dans le quintile inférieur sont restées à la même position dix ans plus tard. Parmi 101 entreprises qui ont monté d'un quintile, deux tiers du temps, c'était dû à une seule unité commerciale créant l'évasion. Identifier correctement cette unité commerciale et lui fournir les ressources dont elle a besoin pour une croissance explosive peut déterminer la progression de votre organisation sur la Courbe de Puissance. Apporter des probabilités à la table peut conduire à une évaluation plus réaliste des risques et à une meilleure prise de décision.
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Alors que les chances générales de monter sur la Courbe de Puissance sont de 8%, les probabilités pour les entreprises individuelles peuvent varier entre 0% et 80%.En utilisant des données provenant de 2 393 entreprises de 127 secteurs industriels sur 15 ans, les auteurs ont identifié dix leviers de performance qui peuvent prédire la qualité de la stratégie d'une entreprise. Ces variables ont été regroupées en dotations, tendances et mouvements.
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Les dotations sont l'état actuel de l'organisation ; les tendances sont les facteurs environnementaux actuels qui pourraient aider ou entraver la croissance ; les mouvements sont les actions de l'organisation. En gros, les dotations déterminent 30%, les tendances 25%, et les mouvements 45% de la probabilité de monter sur la courbe. Les dotations, tendances et mouvements fournissent une véritable vue extérieure en donnant un point de référence objectif pour analyser la qualité de la stratégie au-delà des opinions subjectives.
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Les dotations sont basées sur l'histoire et déterminent le point de départ d'une organisation. Voici les aspects à considérer :
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Le succès dans l'exploitation des tendances signifie comprendre avec précision les changements dans l'industrie, canaliser les ressources vers les opportunités et le faire plus rapidement que les concurrents. Cela nécessite des analyses allant des macro-tendances de l'industrie à des données granulaires sur les perspectives de croissance. Deux tendances majeures sont :
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Identifier de nouvelles tendances peut être difficile car elles commencent de manière lente, silencieuse et peu impressionnante qui n'attire pas l'attention des leaders de l'industrie.Éviter d'être perturbé nécessite de la clairvoyance et une volonté de naviguer à travers les quatre étapes d'une tendance perturbatrice :
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Étape 1 : Détectable
Il n'y a que de faibles signaux et à peine un impact sur l'activité principale. De plus, il est difficile de déterminer quelles tendances ignorer et auxquelles répondre. Diagnostiquer précisément les changements nécessite de remettre en question les croyances dominantes sur la création de valeur dans l'industrie. Changer les mentalités est difficile, et les arguments en faveur du statu quo sembleront plus sensés.
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Étape 2 : le changement prend le dessus
Les dimensions technologiques et économiques de la tendance sont claires mais il n'y a toujours pas d'impact sur les bénéfices. Les entreprises doivent encourager des initiatives pour obtenir une place dans le nouvel espace. Ces entreprises doivent avoir une autonomie par rapport à l'activité principale, même s'il y a un conflit d'intérêts. Cependant, cela est difficile car il existe des canaux de revenus à protéger et des conseils d'administration et des investisseurs à qui répondre. La menace à long terme ne semble pas aussi douloureuse que la difficulté immédiate.
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Étape 3 : Transformation inévitable
Le nouveau modèle a prouvé sa supériorité et a été accepté par les premiers adoptants. Pour gagner en accélération à ce stade, les entreprises doivent déplacer de manière unilatérale les ressources de l'ancien au nouveau modèle. C'est l'étape la plus difficile à naviguer. Alors que les revenus souffrent, la tendance à devenir conservateur et à se concentrer sur l'activité principale augmente.Les conseils d'administration peuvent être réticents à accepter une performance réduite pour atteindre des objectifs à long terme. Lorsqu'il y a un manque de capacités internes, les acquisitions doivent être explorées.
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Étape 4 : la nouvelle norme
L'industrie a fondamentalement changé. Les acteurs établis verront leurs bénéfices diminuer. Certains pourraient s'adapter et survivre, mais beaucoup passeront par des vagues de restructuration et de consolidation. Parfois, une sortie peut être la meilleure façon de préserver la valeur.
De grands mouvements peuvent aider une organisation à devancer les tendances et à changer les probabilités en sa faveur. Cependant, ceux-ci doivent être suffisamment importants par rapport au reste de l'industrie pour monter sur la Courbe de Puissance. Trois grands mouvements augmentent les chances de monter sur la Courbe de Puissance de 8% à 47%.
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Le style le plus efficace consiste à exécuter au moins une fusion ou acquisition par an qui représente 30% de la capitalisation boursière en dix ans, sans qu'aucune opération ne dépasse 30% de la capitalisation boursière. Les fusions et acquisitions nécessitent des compétences qui se construisent avec le temps et la pratique. Des mouvements infrequents et importants affectent la création de valeur.
Ce mouvement nécessite de réallouer le capital à travers les industries, les segments opérationnels, les unités d'affaires, les groupes de clients et les géographies. Prévoyez à l'avance en effectuant des coupes pour créer de l'espace dans le budget pour la réallocation.La réaffectation dynamique de plus de 50% des dépenses en capital à travers les unités d'affaires sur dix ans peut créer 50% de valeur supplémentaire.
L'investissement en capital devient un levier lorsque le ratio de dépenses en capital d'une organisation par rapport aux ventes dépasse 1,7 fois la médiane de l'industrie sur dix ans. Une dépense en capital réussie nécessite la gestion d'un pipeline d'options à faible risque à court terme, d'options à risque moyen à moyen terme et de quelques options à long terme à haut risque. Cela nécessite de la discipline et un processus d'investissement éprouvé. Parmi les cinq grands mouvements, c'est le seul qui peut augmenter les chances de descendre la courbe de puissance également.
Ceci est favorisé par les directions car il est sous leur contrôle. Pour être efficace, cependant, ils doivent réaliser une amélioration de la productivité de 25% par rapport à la médiane de l'industrie sur une période de dix ans. Cela nécessite un effort extraordinaire pour construire une culture organisationnelle qui se concentre sur l'amélioration de la productivité. Parfois, les gains de productivité sont perdus dans les ventes ou absorbés par les unités.
Cela comprend des innovations dans les produits, les services et les modèles d'affaires. Une bonne métrique pour mesurer la différenciation est de comparer la marge brute de l'entreprise avec le reste de l'industrie. Dépasser l'industrie de 30% sur une décennie augmente les chances de monter la courbe.
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Globalement, les grands mouvements peuvent annuler un mauvais héritage et augmenter les chances de monter sur la Courbe de Puissance. Le mouvement doit être assez grand pour franchir les seuils mentionnés afin d'avoir un impact sur la Courbe de Puissance. L'impact des grands mouvements se cumule - chaque mouvement supplémentaire double presque les chances de monter sur la Courbe de Puissance. Tous les mouvements sauf les dépenses en capital sont des paris à sens unique. Ils augmentent les chances de monter sur la Courbe de Puissance et diminuent les chances de glisser vers le bas.
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Que signifient ces informations pour vous dans la salle de stratégie ? Il y a huit changements clés pour tirer parti de ces informations et aborder le côté social de la stratégie.
Un cycle de stratégie annuel régulier est mal adapté à l'environnement commercial dynamique d'aujourd'hui. Il est donc préférable de réduire le processus annuel et d'avoir des conversations stratégiques mensuelles autour d'une liste vivante de problèmes. Suivez dynamiquement le portefeuille d'initiatives et mettez à jour la stratégie de manière appropriée.
Les discussions stratégiques doivent se concentrer sur la discussion des options au lieu d'obtenir un consensus sur un plan. Il est important d'utiliser l'analyse des dotations, des tendances et des mouvements pour calibrer les décisions stratégiques par rapport à la Courbe de Puissance.Des techniques comme le pré-mortem où l'équipe suppose que la stratégie a échoué et analyse les causes possibles peuvent débiaiser la prise de décision.
Identifiez les unités commerciales gagnantes et donnez-leur les ressources dont elles ont besoin. Les incitations doivent être structurées pour encourager la réaffectation des ressources. La sélection des évasions doit être appliquée de manière granulaire à tous les niveaux de l'entreprise. Mesurez la réaffectation par rapport aux concurrents pour obtenir une vue extérieure.
Construire un cas de momentum qui prévoit la trajectoire future aux niveaux de performance actuels peut donner une meilleure base pour évaluer les choix stratégiques. Effectuez une "démolition" des résultats passés pour identifier ce qui provient des mouvements et ce qui peut être attribué aux tendances. Déplacez les conversations de l'allocation budgétaire vers les grands mouvements que chaque unité commerciale peut réaliser pour devancer la concurrence. Les budgets devraient être liés à ces grands mouvements.
Les ressources doivent être libérées des mois avant pour investir dans de nouvelles opportunités lors de l'allocation budgétaire. 10-20% du budget doit être libéré chaque année pour la réaffectation. Créez un coût d'opportunité approprié pour les ressources afin que les gestionnaires aient l'incitation à les libérer.
Une bonne façon d'éviter la sous-estimation est de tenir des conversations sur la croissance et les plans d'amélioration pour obtenir des idées audacieuses avant de commencer la conversation sur le risque. Une image de la croissance, de l'amélioration et des risques pour chaque initiative permet aux décideurs de prioriser les incitations stratégiques sur la base d'une évaluation du risque-retour. Les incitations et les objectifs de performance doivent être ajustés pour refléter le risque.
Les probabilités de succès doivent être une partie importante des discussions stratégiques et les utiliser dans les incitations et l'évaluation de la performance. Cela crée un sentiment de propriété partagée. Pour encourager les tâches à long terme avec des résultats incertains, les incitations peuvent être basées sur la performance de l'équipe.
Les grands mouvements doivent être décomposés en objectifs réalistes, réalisables et limités dans le temps. Pour ce faire, il est préférable de créer des cibles de six mois avec des indicateurs opérationnels clairs. Il est important d'allouer des ressources et des personnes pour soutenir les objectifs stratégiques.
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Ces huit changements travaillent ensemble pour transformer votre stratégie. La stratégie est toujours en partie une science et en partie un art, mais cette approche de compréhension des probabilités et de concentration sur la vue extérieure peut vous aider à mieux surmonter le côté social de la stratégie et à créer une croissance exceptionnelle.
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