Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds

Synopsis

Avez-vous déjà assisté à des réunions stratégiques promettant une croissance exceptionnelle qui ne se matérialise que rarement ? Avez-vous l'impression que la dynamique sociale dans la salle de stratégie pourrait avoir réduit les idées révolutionnaires à des paris sûrs ? Et même lorsque les stratégies réussissent, les résultats sont souvent simplement modestes. Que s'est-il passé ?

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Sur la base d'une recherche empirique approfondie sur des milliers d'entreprises, les partenaires de McKinsey Chris Bradley, Martin Hirt et Sven Smit fournissent une "vue extérieure" basée sur les données pour surmonter les dynamiques sociales et créer des stratégies efficaces. Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds offre dix leviers de performance qui augmentent considérablement vos chances de surpasser les concurrents et de créer une croissance exceptionnelle.

Questions and answers

Please explain the big moves for commercial bank treasury department, especially on funding strategies

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Commercial bank treasury departments are responsible for managing the bank's finances, including its funding strategies. Big moves in this context could involve several strategies:

1. Diversification of Funding Sources: This involves not relying on a single source of funding but exploring various options such as deposits, interbank loans, equity, and debt securities. This reduces the risk of liquidity crunch.

2. Asset-Liability Management: This is a critical strategy where the treasury department ensures that the maturities of assets and liabilities are well matched to avoid liquidity risk.

3. Cost of Funds Reduction: This could involve negotiating better terms with lenders or shifting to cheaper sources of funds.

4. Capital Adequacy: Ensuring the bank maintains adequate capital as per regulatory requirements is another key strategy.

5. Use of Technology: Implementing advanced technology for better forecasting, risk management, and decision-making can also be a significant move.

Remember, these strategies should align with the overall business strategy of the bank and regulatory guidelines.

What are 10 examples of big moves that can be applied by a commercial bank Treasury department to be able to move away from poor performance

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1. Implementing a robust risk management system: This can help identify, assess, and mitigate risks that could lead to poor performance.

2. Diversifying the portfolio: By investing in a variety of financial instruments, the bank can spread its risk and potentially increase returns.

3. Enhancing customer service: By improving the customer experience, the bank can increase customer loyalty and attract new customers.

4. Investing in technology: This can improve efficiency and accuracy in operations, leading to better performance.

5. Training and development: Investing in the skills and knowledge of the treasury department can lead to better decision-making.

6. Implementing effective cash management strategies: This can ensure the bank has sufficient liquidity to meet its obligations.

7. Strengthening compliance: By ensuring the bank adheres to all relevant regulations, it can avoid costly fines and reputational damage.

8. Improving financial reporting: Accurate and timely reporting can help the bank make informed decisions.

9. Enhancing the bank's credit rating: This can lower borrowing costs and increase the bank's attractiveness to investors.

10. Implementing a strategic planning process: This can help the bank set and achieve its long-term goals.

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Top 20 des insights

1. L'enquête montre que 70% des dirigeants disent qu'ils n'aiment pas le processus de stratégie, et 70% des membres du conseil d'administration ne font pas confiance aux résultats.
2. La stratégie est difficile car elle traite de problèmes à faible fréquence et à haute incertitude qui sont sujets à des biais cognitifs. Ces biais renforcent généralement les récits favorables. Une étude a révélé que 80% des dirigeants pensent que leur produit se distingue de la concurrence, alors que seulement 8% des clients sont d'accord.
3. Le graphique du profit économique des entreprises suit une loi de puissance avec un milieu plat long et des queues qui augmentent et diminuent à des taux exponentiels. Les entreprises dans le quintile supérieur capturent près de 90% de tous les profits économiques. Leur profit économique moyen est de 1 $.4 milliards par an comparativement à un maigre 47 millions pour les entreprises du milieu.
4. Cette Courbe de Puissance devient de plus en plus abrupte avec le temps. Les entreprises du quintile supérieur ont collectivement réalisé 684 milliards de bénéfice économique de 2010 à 2014, tandis que le quintile inférieur a enregistré une perte collective de 321 milliards. De 2000 à 2004, les chiffres correspondants étaient beaucoup plus bas, à 186 milliards et 61 milliards respectivement.
5. Les entreprises sont en concurrence non seulement dans leurs industries et leurs segments de marché. En ce qui concerne le capital, elles sont également en concurrence avec tous les autres acteurs du monde. Les entreprises qui ont commencé dans le quintile supérieur en 2004 ont attiré près de 50 cents de chaque nouveau dollar investi. Il est donc impératif de monter dans la Courbe de Puissance.
6. Près de 50% de la position d'une entreprise dans la Courbe de Puissance est déterminée par son industrie. Il est beaucoup mieux d'être une entreprise moyenne dans une excellente industrie que d'être une excellente entreprise dans une industrie moyenne. Par exemple, l'entreprise pharmaceutique ou technologique médiane se situerait dans le top 10% des entreprises de produits alimentaires.
7. Le succès est défini comme une progression dans la Courbe de Puissance. Les entreprises qui passent du milieu au quintile supérieur réalisent une augmentation moyenne de 640 millions de bénéfice économique annuel. Cela nécessite de grands mouvements qui surpassent les concurrents.
8. Une enquête récente a révélé que les PDG n'attribuent que 50% des décisions de fixation d'objectifs aux faits et à l'analyse.Les 50% restants sont dus à la dynamique du processus d'élaboration de la stratégie.
9. La Courbe de Puissance est tenace. Les chances générales qu'une entreprise passe du milieu à la quintile supérieure en dix ans sont seulement de 8%. 78% des entreprises dans les quintiles du milieu, 59% de celles dans la quintile supérieure, et 43% des entreprises dans la quintile inférieure sont restées à la même position dix ans plus tard.
10. Parmi 101 entreprises qui ont monté d'une quintile, deux tiers du temps, c'était dû à une seule unité d'affaires créant la percée. Identifier correctement cette unité d'affaires et lui fournir les ressources dont elle a besoin pour une croissance explosive peut déterminer le progrès de votre organisation sur la Courbe de Puissance.
11. Les probabilités pour les entreprises individuelles de monter sur la courbe de puissance peuvent varier de 0 à 80%. Dix leviers de performance regroupés en dotations, tendances et mouvements peuvent prédire la probabilité de succès. En gros, les dotations déterminent 30%, les tendances 25%, et les mouvements 45% de la probabilité de monter sur la courbe. Cela fournit une vue extérieure pour analyser la qualité de la stratégie.
12. Sur les 117 organisations qui ont monté d'une quintile, 85 ont bougé avec leur industrie. Si une organisation fait face à une tendance défavorable, alors il y a deux options difficiles à venir: transformer l'industrie pour changer ses perspectives de croissance et obtenir un avantage concurrentiel ou changer d'industrie. Aucune option n'est facile, et les dimensions sociales rendent la tâche beaucoup plus difficile.
13. Des mouvements importants peuvent aider une organisation à anticiper les tendances et à augmenter ses chances de succès. Cependant, ces mouvements doivent être suffisamment importants par rapport au reste de l'industrie pour progresser sur la Courbe de Puissance. L'impact des grands mouvements se cumule. Chaque mouvement supplémentaire double presque les chances de monter sur la Courbe de Puissance.
14. Quatre des cinq grands mouvements sont des paris asymétriques à sens unique. Ils augmentent les chances de monter sur la Courbe de Puissance et diminuent les chances de descendre.
15. Les fusions et acquisitions améliorent les chances de monter sur la Courbe de Puissance. Cela signifie réaliser au moins une fusion ou acquisition par an qui représente 30% de la capitalisation boursière en dix ans sans qu'aucune opération ne dépasse 30% de la capitalisation boursière. Les fusions et acquisitions nécessitent des compétences qui se construisent avec le temps et la pratique. Des mouvements infrequents et importants affectent la création de valeur.
16. La réaffectation d'au moins 50% des dépenses en capital à travers les industries, les segments opérationnels, les unités d'affaires, les groupes de clients et les géographies sur dix ans peut créer une croissance exceptionnelle. Cela signifie nécessairement désaffecter des ressources d'autres segments.
17. Lorsque le ratio des dépenses en capital d'une organisation par rapport aux ventes dépasse 1,7 fois la médiane de l'industrie pendant dix ans, cela crée une croissance exceptionnelle. Une dépense en capital réussie nécessite la gestion d'un pipeline d'options à court terme à faible risque, d'options à moyen terme à risque moyen et de quelques options à long terme à haut risque. C'est le seul grand mouvement qui peut augmenter les chances de descendre la courbe.
18. Les problèmes stratégiques ne se prêtent pas à une prise de décision instantanée. Il est préférable de réduire le processus de stratégie annuelle et d'avoir des conversations stratégiques mensuelles autour d'une liste active de problèmes.
19. Utilisez l'analyse des dotations, des tendances et des mouvements pour calibrer les décisions stratégiques par rapport à la Courbe de Puissance. Cela mettra l'accent sur les mouvements qui peuvent réellement permettre à l'entreprise de devancer la concurrence.
20. Ayez des conversations sur les plans de croissance et d'amélioration pour obtenir des idées audacieuses avant de discuter des risques. Connaître les perspectives de croissance, l'amélioration et les risques pour chaque initiative permet aux décideurs de prioriser les incitations stratégiques sur la base d'une évaluation du risque-retour. Les incitations et les objectifs de performance doivent être ajustés pour refléter le risque.

Résumé

Les stratégies ont tendance à se concentrer sur des améliorations incrémentielles et non sur de grands mouvements. Les idées révolutionnaires sont réduites à des paris sûrs, et les ressources sont réparties de manière équitable entre tous les secteurs, indépendamment du potentiel de croissance. Pourquoi cela se produit-il?

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Le côté social de la stratégie

Les dimensions sociales - y compris les biais individuels et la dynamique de groupe - peuvent surpasser la meilleure des intentions stratégiques. Une raison clé à cela est le fait que les salles de stratégie sont excessivement concentrées sur la "vue de l'intérieur" - des données sur votre organisation, vos principaux concurrents et votre propre industrie. La "vue de l'intérieur" crée des distorsions dans la planification stratégique.L'image présentée est généralement trop optimiste. En fin de compte, la présentation montre une courbe de hockey avec une baisse initiale suivie d'une explosion exponentielle. Ceci est utilisé pour négocier des ressources ou créer des sacs de sable pour s'assurer que les objectifs sont atteints. De toute façon, la croissance prévue se matérialise rarement.

Questions and answers

What are the key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" that can help in turning strategy meeting promises into reality?

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The key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" that can help in turning strategy meeting promises into reality include understanding the social dynamics and individual biases that can affect strategic planning. The book emphasizes the need to move beyond the "insider view" which often presents an overly optimistic picture, leading to unrealistic growth predictions. Instead, it suggests adopting a more balanced and realistic approach to strategic planning, taking into account external factors and probabilities. This can help in making more informed decisions and setting achievable targets, thereby turning the promises of strategy meetings into reality.

How can the insights from "Strategy Beyond the Hockey Stick" be applied to manage group dynamics in a startup?

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The insights from "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied to manage group dynamics in a startup in several ways. Firstly, it's important to be aware of the "insider view" bias and ensure that strategic planning is not overly optimistic or distorted. This can be achieved by incorporating an "outsider view" that includes data from outside your organization and industry. Secondly, it's crucial to manage the social dynamics in the strategy room to ensure that breakthrough ideas are not reduced to safe, predictable plans. This can involve fostering an environment that encourages risk-taking and innovation, and ensuring that all voices are heard. Lastly, the book's insights can be used to avoid the "hockey stick" phenomenon, where predicted growth rarely materializes. This involves setting realistic targets and avoiding the temptation to "sandbag" or overpromise.

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Les jeux sociaux sont joués à cause de l'ego des gens, de leur statut et des ressources qu'ils obtiennent ; et les carrières dépendent de la façon dont ils présentent leur stratégie de croissance. La stratégie est un défi car elle traite de problèmes de faible fréquence et de grande incertitude qui sont sujets aux biais cognitifs. De plus, il y a des problèmes d'agence qui surviennent en raison d'un désalignement entre la direction et les autres parties prenantes. Certains d'entre eux sont :

Questions and answers

How can the principle of big moves be applied in a commercial bank setting especially for the treasury department

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The principle of big moves can be applied in a commercial bank's treasury department in several ways.

Firstly, the department can make a big move by significantly increasing risk-taking in certain high-yield investments. This could mean investing more in foreign currencies or government securities.

Secondly, a big move could involve a major shift in the bank's funding strategy. For example, the bank could decide to rely more on long-term funding sources to reduce liquidity risk.

Thirdly, the treasury department could make a big move by implementing advanced technology for risk management and forecasting. This could significantly improve the department's ability to manage risks and make profitable investment decisions.

Remember, these big moves should be carefully considered and thoroughly analyzed to ensure they align with the bank's overall strategic objectives and risk tolerance.

How can the principles discussed in Strategy Beyond the Hockey Stick be applied in traditional sectors like manufacturing or retail?

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The principles discussed in the book "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied in traditional sectors like manufacturing or retail by focusing on people, probabilities, and big moves. Firstly, it's important to manage social dynamics in the strategy room to ensure that breakthrough ideas are not reduced to safe, non-risky options. Secondly, understanding and managing cognitive biases that can affect strategic decisions is crucial. Lastly, making 'big moves' that can significantly shift the company's performance trajectory is essential. These could include resource reallocation, productivity improvements, or market expansion strategies.

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• Sandbagging : Les gestionnaires individuels créent des plans excessivement sûrs qu'ils sont sûrs d'atteindre.
• Court-termisme : La tendance à traire les gains à court terme qui peuvent avoir des conséquences à long terme.
• Mon chemin ou votre problème : Les gestionnaires peuvent utiliser le fait de ne pas obtenir les ressources qu'ils ont demandées comme une excuse pour ne pas livrer.
• Le jeu des chiffres : Les gestionnaires peuvent passer leur temps à optimiser les mesures par lesquelles ils sont évalués, en ignorant d'autres facteurs tout aussi importants.
• Inadéquation des incitations : Alors que les PDG optimisent pour le succès global de l'organisation, les gestionnaires ont tendance à veiller sur leurs unités d'affaires et leurs employés.Les gestionnaires savent également qu'ils doivent sur-projeter pour obtenir les ressources dont ils ont réellement besoin.

L'aspect social de la stratégie conduit finalement à l'"Approche Beurre de Cacahuète", où les ressources sont réparties uniformément entre toutes les unités, même si certaines ont des opportunités de croissance bien plus importantes. Ce qui est nécessaire, c'est une "vue extérieure" - des données provenant de milliers d'organisations pour évaluer objectivement la stratégie.

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La courbe de puissance

Le Profit Économique — le profit total après déduction du coût du capital — est un bon indicateur pour mesurer dans quelle mesure une entreprise a battu le marché. Lorsque les auteurs ont tracé le profit économique de 2 393 des plus grandes entreprises non financières de 2010 à 2014, du plus élevé au plus bas, ils ont constaté que ces entreprises suivent une loi de puissance avec une longue ligne plate au milieu et des queues qui augmentent et diminuent à des taux exponentiels.

Questions and answers

How does the book 'Strategy Beyond the Hockey Stick' suggest managing social dynamics in the strategy room to ensure breakthrough ideas are implemented?

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The book 'Strategy Beyond the Hockey Stick' suggests managing social dynamics in the strategy room by creating an environment that encourages open and honest dialogue. It emphasizes the importance of challenging the status quo and not allowing social dynamics to stifle innovative ideas. The book also recommends using data and analytics to drive decision-making, reducing the influence of personal biases and politics. It's crucial to have a clear process for evaluating and implementing ideas, and to ensure that everyone in the room understands and is committed to this process.

How can the findings of the Economic Profit research in "Strategy Beyond the Hockey Stick" be applied in today's business environment?

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The findings of the Economic Profit research in "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied in today's business environment by using Economic Profit as a measure to gauge a company's performance against the market. This can help businesses identify where they stand in the market and make strategic decisions accordingly. For instance, if a company's Economic Profit is low, it might need to reassess its strategies and make big moves to improve its position. On the other hand, if a company's Economic Profit is high, it indicates that the company's strategies are working well and it is beating the market.

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Cela est divisé en trois régions : le bas de la courbe est représenté par le premier quintile des entreprises, le milieu de la courbe couvre le deuxième, le troisième et le quatrième quintiles, tandis que le haut de la courbe couvre le quintile supérieur en profit économique. Le profit moyen au sommet de la courbe est 30 fois supérieur à celui du milieu de la courbe. Comme la grande majorité des profits se trouvent dans le quintile supérieur, l'objectif de la stratégie doit être de s'échapper du large milieu et de se déplacer vers le haut.

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How can the lessons from "Strategy Beyond the Hockey Stick" be applied in today's business environment to achieve higher economic profit?

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The lessons from "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied in today's business environment to achieve higher economic profit by focusing on making big, bold moves to escape the middle of the curve and move into the top quintile where the vast majority of the profits are. This involves managing social dynamics in the strategy room to ensure breakthrough ideas are not reduced to safe, mediocre strategies. It also requires turning the promises of strategy meetings into reality through effective execution.

How relevant are the themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" to contemporary issues and debates in business strategy?

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The themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" are highly relevant to contemporary issues and debates in business strategy. The book emphasizes the importance of making big, bold moves to shift a company's performance and beat the odds, which is a common challenge in today's rapidly changing business environment. It also highlights the role of people and social dynamics in strategy execution, which is a critical aspect of modern business strategy debates. Furthermore, the book's focus on escaping the broad middle and moving into the top quintile in economic profit aligns with the current emphasis on disruptive innovation and high-growth strategies.

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Passer à la vue extérieure

La Courbe de Puissance apporte un changement fondamental dans la pensée stratégique. La comparaison se fait avec des entreprises du monde entier pour le capital et le profit économique. Le succès est désormais défini comme une progression sur la Courbe de Puissance. Les entreprises qui passent du milieu au quintile supérieur bénéficient en moyenne d'une augmentation de 640 millions de dollars de profit économique annuel.

Questions and answers

Are there any examples of companies that have successfully moved up the Power Curve and seen significant increases in their annual economic profit?

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While the content does not provide specific examples, it is common for companies that successfully move up the Power Curve to see significant increases in their annual economic profit. This is because the Power Curve represents a shift in strategic thinking, where success is defined by this upward movement. On average, companies that jump from the middle to the top quintile gain an increase of $640 million in annual economic profit. However, the specific companies and details of their strategies would vary and are not provided in the content.

How relevant is the Power Curve strategy in today's economic climate?

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The Power Curve strategy remains highly relevant in today's economic climate. It provides a fundamental shift in strategic thinking, comparing companies across the world for capital and economic profit. In an increasingly competitive and globalized economy, success is often defined as moving up the Power Curve. Companies that manage to jump from the middle to the top quintile can gain a significant increase in annual economic profit. Therefore, the Power Curve strategy can be a powerful tool for companies seeking to improve their economic performance.

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Connaître vos chances

La Courbe de Puissance est collante. Les chances qu'une entreprise passe du milieu au quintile supérieur sur dix ans ne sont que de 8%. 78% des entreprises dans les quintiles du milieu, 59% de celles dans le quintile supérieur, et 43% des entreprises dans le quintile inférieur sont restées à la même position dix ans plus tard. Parmi 101 entreprises qui ont monté d'un quintile, deux tiers du temps, c'était dû à une seule unité commerciale créant l'évasion. Identifier correctement cette unité commerciale et lui fournir les ressources dont elle a besoin pour une croissance explosive peut déterminer la progression de votre organisation sur la Courbe de Puissance. Apporter des probabilités à la table peut conduire à une évaluation plus réaliste des risques et à une meilleure prise de décision.

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How can the concept of the Power Curve be applied to identify and nurture high-potential business units?

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The concept of the Power Curve can be applied to identify and nurture high-potential business units by understanding the performance dynamics of different business units within a company. The Power Curve shows that a small number of business units often drive a company's overall performance. By identifying these high-potential units, resources can be strategically allocated to them to foster growth and improve the company's position on the Power Curve. This involves a realistic evaluation of risks and better decision-making, which can be achieved by bringing probabilities into the strategic planning process.

What are the key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" for managers aiming for breakout growth?

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The key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" for managers aiming for breakout growth are:

1. The Power Curve is sticky, meaning that companies often remain in the same position over time. The odds of a company moving from the middle to the top quintile over ten years is just 8%.

2. Breakout growth often comes from a single business unit within a company. Among 101 companies that moved up a quintile, two-thirds of the time it was due to just one business unit creating the breakout.

3. Identifying and investing resources in the business unit that has the potential for breakout growth is crucial for a company's progress on the Power Curve.

4. Bringing probabilities into strategic decision-making can lead to a more realistic evaluation of risks and better decision-making.

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Dix leviers qui comptent

Alors que les chances générales de monter sur la Courbe de Puissance sont de 8%, les probabilités pour les entreprises individuelles peuvent varier entre 0% et 80%.En utilisant des données provenant de 2 393 entreprises de 127 secteurs industriels sur 15 ans, les auteurs ont identifié dix leviers de performance qui peuvent prédire la qualité de la stratégie d'une entreprise. Ces variables ont été regroupées en dotations, tendances et mouvements.

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How can a struggling commercial Bank apply the strategic concepts of endowment, trends and moves to grow in a highly competitive banking environment?

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A struggling commercial bank can apply the strategic concepts of endowments, trends, and moves in the following ways:

Endowments: This refers to the resources the bank already possesses. It could be a strong brand, a loyal customer base, or a robust IT infrastructure. The bank should leverage these assets to improve its competitive position. For example, a strong brand can be used to attract new customers or enter new markets.

Trends: This involves understanding the direction the banking industry is heading. For instance, digital banking and mobile payments are current trends. The bank should align its strategy with these trends to stay relevant and competitive. It could invest in technology to improve its digital banking services or partner with fintech companies.

Moves: These are strategic actions the bank takes to improve its performance. It could be launching new products, entering new markets, or improving customer service. The bank should make bold moves that can significantly impact its position on the power curve. For example, it could launch a new digital banking platform to attract tech-savvy customers.

Remember, the key is to make big, bold moves that can significantly shift the bank's position on the power curve. Incremental changes often lead to mediocre results.

How might a company in a traditional sector like manufacturing apply the performance levers discussed in the book to improve their strategy?

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A manufacturing company can apply the performance levers discussed in the book by first identifying their current position on the Power Curve. They can then use the ten performance levers to improve their strategy. These levers include endowments, trends, and moves. Endowments refer to the resources and capabilities the company already has. Trends refer to the market and industry trends that the company can leverage. Moves refer to strategic actions the company can take to improve its position. By understanding and applying these levers, a manufacturing company can increase its odds of moving up the Power Curve and improving its strategy.

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Les dotations sont l'état actuel de l'organisation ; les tendances sont les facteurs environnementaux actuels qui pourraient aider ou entraver la croissance ; les mouvements sont les actions de l'organisation. En gros, les dotations déterminent 30%, les tendances 25%, et les mouvements 45% de la probabilité de monter sur la courbe. Les dotations, tendances et mouvements fournissent une véritable vue extérieure en donnant un point de référence objectif pour analyser la qualité de la stratégie au-delà des opinions subjectives.

Questions and answers

What will be examples of strategic moves for a struggling commercial bank in a highly competitive industry?

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Here are a few strategic moves a struggling commercial bank could consider in a highly competitive industry:

1. Diversification: The bank could diversify its product and service offerings to attract a broader customer base. This could include introducing new financial products, expanding into wealth management services, or offering specialized business banking services.

2. Digital Transformation: Embracing digital technology can help the bank improve its operational efficiency and customer service. This could involve implementing online and mobile banking services, using data analytics to understand customer behavior, or leveraging AI and machine learning for risk management.

3. Partnerships and Alliances: Forming strategic partnerships or alliances with fintech companies or other businesses can help the bank access new markets, technologies, and customers.

4. Cost Reduction: The bank could focus on reducing operational costs to improve its financial health. This could involve streamlining processes, outsourcing non-core activities, or implementing cost-effective technologies.

5. Customer-Centric Approach: By focusing on customer needs and improving customer experience, the bank can increase customer loyalty and attract new customers.

Remember, the success of these strategic moves will depend on the bank's current endowments, market trends, and the effectiveness of its implementation.

How would you calculate economic profit for commercial banks?

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Economic profit for commercial banks can be calculated by subtracting both explicit and implicit costs from the total revenue. Explicit costs are the direct costs such as salaries, rent, and utilities. Implicit costs include the opportunity costs, such as the return that could have been earned from an alternative use of the bank's resources. The formula is: Economic Profit = Total Revenue - Explicit Costs - Implicit Costs. It's important to note that if the economic profit is positive, the bank is generating a return above its opportunity cost. If it's negative, the bank is not covering its opportunity costs and may need to reconsider its business strategy.

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Dotations

Les dotations sont basées sur l'histoire et déterminent le point de départ d'une organisation. Voici les aspects à considérer :

• Revenu de départ : Plus l'organisation est grande, meilleures sont les chances de monter sur la Courbe de Puissance. Pour devenir un avantage significatif, l'organisation doit être dans le quintile supérieur en termes de revenu total.
• Niveau de dette : Moins la dette est élevée, plus grandes sont les chances de monter sur la Courbe de Puissance. Pour avoir un avantage, le ratio dette/capitaux propres doit être dans les 40% supérieurs de cette industrie.
• Investissement passé en R&D : Pour obtenir une amélioration significative de la Courbe de Puissance, le ratio R&D/Ventes doit être dans les 50% supérieurs de cette industrie.

Tendances

Le succès dans l'exploitation des tendances signifie comprendre avec précision les changements dans l'industrie, canaliser les ressources vers les opportunités et le faire plus rapidement que les concurrents. Cela nécessite des analyses allant des macro-tendances de l'industrie à des données granulaires sur les perspectives de croissance. Deux tendances majeures sont :

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1. Tendances de l'industrie : Sur les 117 organisations qui ont monté d'un quintile, 85 ont évolué avec leur industrie. Si une organisation fait face à une tendance défavorable, alors il y a deux options difficiles à venir : 1) transformer l'industrie pour changer ses perspectives de croissance et obtenir un avantage concurrentiel, ou 2) changer d'industrie. Aucune option n'est facile et les dimensions sociales rendent la tâche beaucoup plus difficile.
2. Tendances géographiques : L'exposition à des géographies à forte croissance peut propulser la croissance organisationnelle. Les organisations basées dans les pays en développement ont non seulement bénéficié d'une croissance plus forte sur ces marchés, mais ont également mieux performé sur les marchés développés.

Quatre étapes de la perturbation

Identifier de nouvelles tendances peut être difficile car elles commencent de manière lente, silencieuse et peu impressionnante qui n'attire pas l'attention des leaders de l'industrie.Éviter d'être perturbé nécessite de la clairvoyance et une volonté de naviguer à travers les quatre étapes d'une tendance perturbatrice :

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Étape 1 : Détectable

Il n'y a que de faibles signaux et à peine un impact sur l'activité principale. De plus, il est difficile de déterminer quelles tendances ignorer et auxquelles répondre. Diagnostiquer précisément les changements nécessite de remettre en question les croyances dominantes sur la création de valeur dans l'industrie. Changer les mentalités est difficile, et les arguments en faveur du statu quo sembleront plus sensés.

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How can a startup use the key topics covered in "Strategy Beyond the Hockey Stick" to grow and beat the odds?

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A startup can use the key topics covered in "Strategy Beyond the Hockey Stick" to grow and beat the odds by first understanding the core principles of the book. These include recognizing the importance of making big, bold moves to shift the odds in their favor, understanding the role of people and leadership in driving change, and using data to inform decision-making. The startup should then apply these principles to their own context. For example, they could identify potential 'big moves' they could make in their market, invest in leadership development, and use data to guide their strategy.

How do the theories in 'Strategy Beyond the Hockey Stick' challenge existing paradigms in business strategy?

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The theories in 'Strategy Beyond the Hockey Stick' challenge existing paradigms in business strategy by emphasizing the importance of people, probabilities, and big moves. It suggests that traditional strategy meetings often fail to deliver results due to social dynamics and the tendency to settle for safe, status quo decisions. The book encourages challenging governing beliefs about value creation in the industry and argues that diagnosing shifts accurately is crucial for effective strategy. It also highlights the difficulty of changing mindsets and the need to discern which trends to respond to and which to ignore.

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Étape 2 : le changement prend le dessus

Les dimensions technologiques et économiques de la tendance sont claires mais il n'y a toujours pas d'impact sur les bénéfices. Les entreprises doivent encourager des initiatives pour obtenir une place dans le nouvel espace. Ces entreprises doivent avoir une autonomie par rapport à l'activité principale, même s'il y a un conflit d'intérêts. Cependant, cela est difficile car il existe des canaux de revenus à protéger et des conseils d'administration et des investisseurs à qui répondre. La menace à long terme ne semble pas aussi douloureuse que la difficulté immédiate.

Questions and answers

How relevant are the themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" to contemporary issues and debates?

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The themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" are highly relevant to contemporary issues and debates. The book discusses the challenges of implementing strategic initiatives in a business environment, which is a common issue in today's rapidly changing economic landscape. It emphasizes the importance of autonomy in new ventures, even when there is a conflict of interest with the core business. This is particularly relevant in the current business climate, where innovation and adaptability are key to survival and success. The book also addresses the difficulties of balancing short-term challenges with long-term strategic goals, a dilemma that many modern businesses face.

What are some of the most innovative or surprising ideas presented in Strategy Beyond the Hockey Stick?

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The book "Strategy Beyond the Hockey Stick" presents several innovative ideas. One of them is the concept of managing social dynamics in the strategy room to ensure breakthrough ideas don't get reduced to safe, non-risky options. Another surprising idea is the need for companies to nurture initiatives that may conflict with their core business. These ventures should have autonomy, even if it means protecting existing revenue channels and answering to boards and investors. The book emphasizes the importance of long-term strategic planning over immediate difficulties.

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Étape 3 : Transformation inévitable

Le nouveau modèle a prouvé sa supériorité et a été accepté par les premiers adoptants. Pour gagner en accélération à ce stade, les entreprises doivent déplacer de manière unilatérale les ressources de l'ancien au nouveau modèle. C'est l'étape la plus difficile à naviguer. Alors que les revenus souffrent, la tendance à devenir conservateur et à se concentrer sur l'activité principale augmente.Les conseils d'administration peuvent être réticents à accepter une performance réduite pour atteindre des objectifs à long terme. Lorsqu'il y a un manque de capacités internes, les acquisitions doivent être explorées.

Questions and answers

What is the potential for the ideas in "Strategy Beyond the Hockey Stick" to be implemented in real-world business scenarios?

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The ideas in "Strategy Beyond the Hockey Stick" have significant potential to be implemented in real-world business scenarios. The book presents a new model for strategic planning and resource allocation, which has already gained acceptance among early adopters. The model encourages companies to shift resources from old to new strategies, even if it means accepting reduced performance in the short term to achieve long-term goals. This approach can be challenging to implement, especially when revenues are suffering and there is a tendency to focus on the core legacy business. However, the book suggests that where there is a lack of in-house capabilities, acquisitions should be explored. Therefore, while the implementation of these ideas may be challenging, they offer a promising approach to strategic planning and resource allocation.

How does the new model presented in Strategy Beyond the Hockey Stick challenge existing business practices?

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The new model presented in the book 'Strategy Beyond the Hockey Stick' challenges existing business practices by advocating for a shift of resources from old models to the new model. This can be a difficult transition as it may initially lead to reduced performance and revenues. The model also suggests exploring acquisitions if there is a lack of in-house capabilities, which can be a significant departure from existing practices.

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Étape 4 : la nouvelle norme

L'industrie a fondamentalement changé. Les acteurs établis verront leurs bénéfices diminuer. Certains pourraient s'adapter et survivre, mais beaucoup passeront par des vagues de restructuration et de consolidation. Parfois, une sortie peut être la meilleure façon de préserver la valeur.

Cinq grands mouvements

De grands mouvements peuvent aider une organisation à devancer les tendances et à changer les probabilités en sa faveur. Cependant, ceux-ci doivent être suffisamment importants par rapport au reste de l'industrie pour monter sur la Courbe de Puissance. Trois grands mouvements augmentent les chances de monter sur la Courbe de Puissance de 8% à 47%.

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1. Fusions et acquisitions programmatiques :

Le style le plus efficace consiste à exécuter au moins une fusion ou acquisition par an qui représente 30% de la capitalisation boursière en dix ans, sans qu'aucune opération ne dépasse 30% de la capitalisation boursière. Les fusions et acquisitions nécessitent des compétences qui se construisent avec le temps et la pratique. Des mouvements infrequents et importants affectent la création de valeur.

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2. Réallocation active des ressources :

Ce mouvement nécessite de réallouer le capital à travers les industries, les segments opérationnels, les unités d'affaires, les groupes de clients et les géographies. Prévoyez à l'avance en effectuant des coupes pour créer de l'espace dans le budget pour la réallocation.La réaffectation dynamique de plus de 50% des dépenses en capital à travers les unités d'affaires sur dix ans peut créer 50% de valeur supplémentaire.

3. Programmes de Capital Solides :

L'investissement en capital devient un levier lorsque le ratio de dépenses en capital d'une organisation par rapport aux ventes dépasse 1,7 fois la médiane de l'industrie sur dix ans. Une dépense en capital réussie nécessite la gestion d'un pipeline d'options à faible risque à court terme, d'options à risque moyen à moyen terme et de quelques options à long terme à haut risque. Cela nécessite de la discipline et un processus d'investissement éprouvé. Parmi les cinq grands mouvements, c'est le seul qui peut augmenter les chances de descendre la courbe de puissance également.

4. Amélioration de la Productivité :

Ceci est favorisé par les directions car il est sous leur contrôle. Pour être efficace, cependant, ils doivent réaliser une amélioration de la productivité de 25% par rapport à la médiane de l'industrie sur une période de dix ans. Cela nécessite un effort extraordinaire pour construire une culture organisationnelle qui se concentre sur l'amélioration de la productivité. Parfois, les gains de productivité sont perdus dans les ventes ou absorbés par les unités.

5. Amélioration de la Différenciation :

Cela comprend des innovations dans les produits, les services et les modèles d'affaires. Une bonne métrique pour mesurer la différenciation est de comparer la marge brute de l'entreprise avec le reste de l'industrie. Dépasser l'industrie de 30% sur une décennie augmente les chances de monter la courbe.

Globalement, les grands mouvements peuvent annuler un mauvais héritage et augmenter les chances de monter sur la Courbe de Puissance. Le mouvement doit être assez grand pour franchir les seuils mentionnés afin d'avoir un impact sur la Courbe de Puissance. L'impact des grands mouvements se cumule - chaque mouvement supplémentaire double presque les chances de monter sur la Courbe de Puissance. Tous les mouvements sauf les dépenses en capital sont des paris à sens unique. Ils augmentent les chances de monter sur la Courbe de Puissance et diminuent les chances de glisser vers le bas.

Questions and answers

How can a small business utilize the concept of the Power Curve and big moves from Strategy Beyond the Hockey Stick to grow?

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A small business can utilize the concept of the Power Curve and big moves by making strategic decisions that significantly impact their position on the Power Curve. These decisions, or "big moves", should be substantial enough to cross certain thresholds and make a noticeable impact on the Power Curve. The impact of these big moves compounds, meaning each additional move nearly doubles the odds of moving up the Power Curve. It's important to note that all moves, except for Capital Expenditure, are one-sided bets - they increase the odds of moving up the Power Curve and decrease the odds of sliding down. Therefore, small businesses should carefully consider their strategic decisions and aim for those that will most likely improve their position on the Power Curve.

In what ways has 'Strategy Beyond the Hockey Stick' influenced corporate strategies or business models?

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'Strategy Beyond the Hockey Stick' has influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of making big, bold moves to increase the odds of moving up the Power Curve. It suggests that incremental changes often get diluted in the strategy room, and thus, encourages companies to take calculated risks and make substantial changes to their strategies or business models. The book also highlights the role of social dynamics in strategy meetings and the need to manage them effectively to ensure breakthrough ideas are implemented, not just discussed.

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Huit changements dans la salle de stratégie

Que signifient ces informations pour vous dans la salle de stratégie ? Il y a huit changements clés pour tirer parti de ces informations et aborder le côté social de la stratégie.

1. De la planification annuelle à la stratégie en tant que voyage :

Un cycle de stratégie annuel régulier est mal adapté à l'environnement commercial dynamique d'aujourd'hui. Il est donc préférable de réduire le processus annuel et d'avoir des conversations stratégiques mensuelles autour d'une liste vivante de problèmes. Suivez dynamiquement le portefeuille d'initiatives et mettez à jour la stratégie de manière appropriée.

2. De l'obtention d'un consensus à la discussion des alternatives :

Les discussions stratégiques doivent se concentrer sur la discussion des options au lieu d'obtenir un consensus sur un plan. Il est important d'utiliser l'analyse des dotations, des tendances et des mouvements pour calibrer les décisions stratégiques par rapport à la Courbe de Puissance.Des techniques comme le pré-mortem où l'équipe suppose que la stratégie a échoué et analyse les causes possibles peuvent débiaiser la prise de décision.

3. De "beurre de cacahuète" à la sélection des évasions :

Identifiez les unités commerciales gagnantes et donnez-leur les ressources dont elles ont besoin. Les incitations doivent être structurées pour encourager la réaffectation des ressources. La sélection des évasions doit être appliquée de manière granulaire à tous les niveaux de l'entreprise. Mesurez la réaffectation par rapport aux concurrents pour obtenir une vue extérieure.

4. De l'approbation du budget aux grands mouvements :

Construire un cas de momentum qui prévoit la trajectoire future aux niveaux de performance actuels peut donner une meilleure base pour évaluer les choix stratégiques. Effectuez une "démolition" des résultats passés pour identifier ce qui provient des mouvements et ce qui peut être attribué aux tendances. Déplacez les conversations de l'allocation budgétaire vers les grands mouvements que chaque unité commerciale peut réaliser pour devancer la concurrence. Les budgets devraient être liés à ces grands mouvements.

5. De l'inertie budgétaire aux ressources liquides :

Les ressources doivent être libérées des mois avant pour investir dans de nouvelles opportunités lors de l'allocation budgétaire. 10-20% du budget doit être libéré chaque année pour la réaffectation. Créez un coût d'opportunité approprié pour les ressources afin que les gestionnaires aient l'incitation à les libérer.

6. De la sous-estimation à l'ouverture des portefeuilles de risques :

Une bonne façon d'éviter la sous-estimation est de tenir des conversations sur la croissance et les plans d'amélioration pour obtenir des idées audacieuses avant de commencer la conversation sur le risque. Une image de la croissance, de l'amélioration et des risques pour chaque initiative permet aux décideurs de prioriser les incitations stratégiques sur la base d'une évaluation du risque-retour. Les incitations et les objectifs de performance doivent être ajustés pour refléter le risque.

7. D'une focalisation sur les chiffres à des évaluations de performance holistiques :

Les probabilités de succès doivent être une partie importante des discussions stratégiques et les utiliser dans les incitations et l'évaluation de la performance. Cela crée un sentiment de propriété partagée. Pour encourager les tâches à long terme avec des résultats incertains, les incitations peuvent être basées sur la performance de l'équipe.

8. De la planification à long terme à la contrainte de la première étape :

Les grands mouvements doivent être décomposés en objectifs réalistes, réalisables et limités dans le temps. Pour ce faire, il est préférable de créer des cibles de six mois avec des indicateurs opérationnels clairs. Il est important d'allouer des ressources et des personnes pour soutenir les objectifs stratégiques.

Ces huit changements travaillent ensemble pour transformer votre stratégie. La stratégie est toujours en partie une science et en partie un art, mais cette approche de compréhension des probabilités et de concentration sur la vue extérieure peut vous aider à mieux surmonter le côté social de la stratégie et à créer une croissance exceptionnelle.

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