Estrategia más allá del palo de hockey: Personas, probabilidades y grandes movimientos para vencer las probabilidades

Sinopsis

¿Has experimentado reuniones de estrategia que prometen un crecimiento explosivo que rara vez se materializa? ¿Sientes que la dinámica social en la sala de estrategia podría haber reducido las ideas revolucionarias a apuestas seguras? E incluso cuando las estrategias tienen éxito, los resultados suelen ser solo modestos. ¿Qué sucedió?

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Basándose en una investigación empírica profunda sobre miles de empresas, los socios de McKinsey Chris Bradley, Martin Hirt y Sven Smit proporcionan una "visión externa" basada en datos para superar las dinámicas sociales y crear estrategias efectivas. Estrategia más allá del palo de hockey: Personas, probabilidades y grandes movimientos para vencer las probabilidades ofrece diez palancas de rendimiento que aumentan dramáticamente tus posibilidades de superar a los competidores y crear un crecimiento explosivo.

Questions and answers

Please explain the big moves for commercial bank treasury department, especially on funding strategies

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Commercial bank treasury departments are responsible for managing the bank's finances, including its funding strategies. Big moves in this context could involve several strategies:

1. Diversification of Funding Sources: This involves not relying on a single source of funding but exploring various options such as deposits, interbank loans, equity, and debt securities. This reduces the risk of liquidity crunch.

2. Asset-Liability Management: This is a critical strategy where the treasury department ensures that the maturities of assets and liabilities are well matched to avoid liquidity risk.

3. Cost of Funds Reduction: This could involve negotiating better terms with lenders or shifting to cheaper sources of funds.

4. Capital Adequacy: Ensuring the bank maintains adequate capital as per regulatory requirements is another key strategy.

5. Use of Technology: Implementing advanced technology for better forecasting, risk management, and decision-making can also be a significant move.

Remember, these strategies should align with the overall business strategy of the bank and regulatory guidelines.

What are 10 examples of big moves that can be applied by a commercial bank Treasury department to be able to move away from poor performance

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1. Implementing a robust risk management system: This can help identify, assess, and mitigate risks that could lead to poor performance.

2. Diversifying the portfolio: By investing in a variety of financial instruments, the bank can spread its risk and potentially increase returns.

3. Enhancing customer service: By improving the customer experience, the bank can increase customer loyalty and attract new customers.

4. Investing in technology: This can improve efficiency and accuracy in operations, leading to better performance.

5. Training and development: Investing in the skills and knowledge of the treasury department can lead to better decision-making.

6. Implementing effective cash management strategies: This can ensure the bank has sufficient liquidity to meet its obligations.

7. Strengthening compliance: By ensuring the bank adheres to all relevant regulations, it can avoid costly fines and reputational damage.

8. Improving financial reporting: Accurate and timely reporting can help the bank make informed decisions.

9. Enhancing the bank's credit rating: This can lower borrowing costs and increase the bank's attractiveness to investors.

10. Implementing a strategic planning process: This can help the bank set and achieve its long-term goals.

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Las 20 mejores percepciones

1. La encuesta muestra que el 70% de los ejecutivos dicen que no les gusta el proceso de estrategia, y el 70% de los miembros de la junta no confían en los resultados.
2. La estrategia es desafiante porque se ocupa de problemas de baja frecuencia y alta incertidumbre que son propensos a sesgos cognitivos. Estos sesgos suelen reforzar narrativas favorables. Un estudio encontró que el 80% de los ejecutivos creen que su producto se destaca frente a la competencia, mientras que solo el 8% de los clientes estuvo de acuerdo.
3. El gráfico de beneficio económico de las empresas sigue una ley de potencias con un largo medio plano y colas que suben y bajan a tasas exponenciales. Las empresas en el quintil superior capturan casi el 90% de todos los beneficios económicos. Su beneficio económico promedio es de $1.4 mil millones al año en comparación con unos escasos $47 millones para las empresas en el medio.
4. Esta Curva de Poder se está volviendo más pronunciada con el tiempo. Las empresas en el quintil superior obtuvieron colectivamente $684 mil millones en beneficio económico de 2010 a 2014, mientras que el quintil inferior tuvo una pérdida colectiva de $321 mil millones. De 2000 a 2004, las cifras correspondientes fueron mucho menores, $186 mil millones y $61 mil millones respectivamente.
5. Las empresas compiten no solo en sus industrias y segmentos de mercado. En lo que respecta al capital, también compiten contra todos los demás jugadores en el mundo. Las empresas que comenzaron en el quintil superior en 2004 obtuvieron casi 50 centavos de cada nuevo dólar invertido. Por lo tanto, subir en la Curva de Poder es imperativo.
6. Casi el 50% de la posición de una empresa en la Curva de Poder está determinada por su industria. Es mucho mejor ser una empresa promedio en una gran industria que ser una gran empresa en una industria promedio. Por ejemplo, la empresa farmacéutica o tecnológica mediana estaría en el 10% superior de las empresas de productos alimenticios.
7. El éxito se define como subir en la Curva de Poder. Las empresas que saltan del medio al quintil superior obtienen un aumento promedio de $640 millones en beneficio económico anual. Esto requiere grandes movimientos que superen a los competidores.
8. Una encuesta reciente encontró que los CEO's atribuyen solo el 50% de las decisiones de establecimiento de objetivos a los hechos y análisis. El 50% restante se debe a la dinámica en el proceso de formulación de estrategias.
9. La Curva de Poder es pegajosa. Las probabilidades generales de que una empresa pase del medio al quintil superior en diez años es solo del 8%. El 78% de las empresas en los quintiles medios, el 59% de las del quintil superior y el 43% de las empresas en el quintil inferior permanecieron en la misma posición diez años después.
10. De 101 empresas que subieron un quintil, dos tercios de las veces se debió a que solo una unidad de negocio creó el despegue. Identificar correctamente esa unidad de negocio y proporcionarle los recursos que necesita para el crecimiento explosivo puede determinar el progreso de tu organización en la Curva de Poder.
11. Las probabilidades de que las empresas individuales suban en la curva de poder pueden variar del 0 al 80%. Diez palancas de rendimiento agrupadas en dotaciones, tendencias y movimientos pueden predecir la probabilidad de éxito. Aproximadamente, las dotaciones determinan el 30%, las tendencias el 25% y los movimientos el 45% de la probabilidad de subir en la curva. Esto proporciona una visión externa para analizar la calidad de la estrategia.
12. De las 117 organizaciones que subieron un quintil, 85 se movieron con su industria. Si una organización enfrenta una tendencia desfavorable, entonces hay dos opciones difíciles por delante: transformar la industria para cambiar sus perspectivas de crecimiento y obtener una ventaja competitiva o cambiar de industria. Ninguna opción es fácil, y las dimensiones sociales lo hacen mucho más difícil.
13. Los grandes movimientos pueden ayudar a una organización a adelantarse a las tendencias y cambiar las probabilidades a su favor. Sin embargo, estos deben ser lo suficientemente grandes en comparación con el resto de la industria para subir en la Curva de Poder. El impacto de los grandes movimientos se compone. Cada movimiento adicional casi duplica las probabilidades de subir en la Curva de Poder.
14. Cuatro de los cinco grandes movimientos son apuestas asimétricas unilaterales. Aumentan las probabilidades de subir en la Curva de Poder y disminuyen las probabilidades de deslizarse hacia abajo.
15. Las fusiones y adquisiciones mejoran las posibilidades de subir en la Curva de Poder. Esto significa ejecutar al menos una fusión o adquisición por año que ascienda al 30% de la capitalización de mercado en diez años sin que ninguna operación sea más del 30% de la capitalización de mercado. Las fusiones y adquisiciones requieren habilidades que se construyen con el tiempo y la práctica. Los movimientos infrecuentes y grandes afectan la creación de valor.
16. Reasignar al menos el 50% del gasto de capital entre industrias, segmentos operativos, unidades de negocio, grupos de clientes y geografías durante diez años puede crear un crecimiento explosivo. Esto necesariamente significa desasignar recursos de otros segmentos.
17. Cuando la relación de gasto de capital a ventas de una organización supera 1.7 veces la mediana de la industria durante diez años, se crea un crecimiento explosivo. El gasto de capital exitoso requiere gestionar una cartera de opciones a corto plazo de bajo riesgo, opciones a medio plazo de riesgo medio y algunas opciones a largo plazo de alto riesgo. Este es el único gran movimiento que puede aumentar las probabilidades de bajar en la curva también.
18. Los problemas estratégicos no se prestan a la toma de decisiones instantánea. Es mejor recortar el proceso de estrategia anual y tener conversaciones estratégicas regulares mensuales en torno a una lista activa de problemas.
19. Utiliza el análisis de dotaciones, tendencias y movimientos para calibrar las decisiones estratégicas contra la Curva de Poder. Esto llevará el enfoque a los movimientos que pueden llevar a la empresa por delante de la competencia de manera realista.
20. Tener conversaciones sobre planes de crecimiento y mejora para obtener ideas audaces antes de discutir los riesgos. Conocer las perspectivas de crecimiento, la mejora y los riesgos de cada iniciativa permite a los tomadores de decisiones priorizar los incentivos estratégicos basándose en una evaluación de riesgo-retorno. Los incentivos y los objetivos de rendimiento deben ajustarse para reflejar el riesgo.

Resumen

Las estrategias tienden a centrarse en mejoras incrementales y no en grandes movimientos. Las ideas revolucionarias se reducen a apuestas seguras, y los recursos se dispersan en todos los verticales, independientemente del potencial de crecimiento. ¿Por qué sucede esto?

El lado social de la estrategia

Las dimensiones sociales, incluyendo el sesgo individual y la dinámica de grupo, pueden superar la mejor de las intenciones estratégicas. Una razón clave para esto es el hecho de que las salas de estrategia están excesivamente centradas en la "visión interna" - datos sobre tu organización, los principales competidores y tu propia industria. La "visión interna" crea distorsiones en la planificación estratégica. La imagen presentada es en su mayoría excesivamente optimista. En última instancia, la presentación muestra una Curva de Palo de Hockey con una caída inicial y un posterior despegue exponencial. Esto se utiliza para negociar recursos o crear sacos de arena para asegurar que se alcanzan los objetivos. De cualquier manera, el crecimiento previsto rara vez se materializa.

Questions and answers

What are the key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" that can help in turning strategy meeting promises into reality?

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The key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" that can help in turning strategy meeting promises into reality include understanding the social dynamics and individual biases that can affect strategic planning. The book emphasizes the need to move beyond the "insider view" which often presents an overly optimistic picture, leading to unrealistic growth predictions. Instead, it suggests adopting a more balanced and realistic approach to strategic planning, taking into account external factors and probabilities. This can help in making more informed decisions and setting achievable targets, thereby turning the promises of strategy meetings into reality.

How can the insights from "Strategy Beyond the Hockey Stick" be applied to manage group dynamics in a startup?

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The insights from "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied to manage group dynamics in a startup in several ways. Firstly, it's important to be aware of the "insider view" bias and ensure that strategic planning is not overly optimistic or distorted. This can be achieved by incorporating an "outsider view" that includes data from outside your organization and industry. Secondly, it's crucial to manage the social dynamics in the strategy room to ensure that breakthrough ideas are not reduced to safe, predictable plans. This can involve fostering an environment that encourages risk-taking and innovation, and ensuring that all voices are heard. Lastly, the book's insights can be used to avoid the "hockey stick" phenomenon, where predicted growth rarely materializes. This involves setting realistic targets and avoiding the temptation to "sandbag" or overpromise.

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Los juegos sociales se juegan debido a los egos de las personas, su estatus y los recursos que obtienen; y las carreras dependen de cómo presentan su estrategia de crecimiento. La estrategia es desafiante porque se ocupa de problemas de baja frecuencia y alta incertidumbre que son propensos a sesgos cognitivos. Además, existen problemas de agencia que surgen debido a la desalineación entre la gestión y otros interesados. Algunos de ellos son:

Questions and answers

How can the principle of big moves be applied in a commercial bank setting especially for the treasury department

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The principle of big moves can be applied in a commercial bank's treasury department in several ways.

Firstly, the department can make a big move by significantly increasing risk-taking in certain high-yield investments. This could mean investing more in foreign currencies or government securities.

Secondly, a big move could involve a major shift in the bank's funding strategy. For example, the bank could decide to rely more on long-term funding sources to reduce liquidity risk.

Thirdly, the treasury department could make a big move by implementing advanced technology for risk management and forecasting. This could significantly improve the department's ability to manage risks and make profitable investment decisions.

Remember, these big moves should be carefully considered and thoroughly analyzed to ensure they align with the bank's overall strategic objectives and risk tolerance.

How can the principles discussed in Strategy Beyond the Hockey Stick be applied in traditional sectors like manufacturing or retail?

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The principles discussed in the book "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied in traditional sectors like manufacturing or retail by focusing on people, probabilities, and big moves. Firstly, it's important to manage social dynamics in the strategy room to ensure that breakthrough ideas are not reduced to safe, non-risky options. Secondly, understanding and managing cognitive biases that can affect strategic decisions is crucial. Lastly, making 'big moves' that can significantly shift the company's performance trajectory is essential. These could include resource reallocation, productivity improvements, or market expansion strategies.

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• Hacer trampa: Los gerentes individuales crean planes excesivamente seguros que están seguros de lograr.
• Cortoplacismo: La tendencia a obtener ganancias a corto plazo que pueden tener consecuencias a largo plazo.
• Mi manera o tu problema: Los gerentes pueden usar el hecho de no obtener los recursos que exigieron como excusa para no entregar.
• El juego de los números: Los gerentes pueden pasar su tiempo optimizando las métricas por las cuales son evaluados, ignorando otros factores igualmente importantes.
• Desajuste de incentivos: Mientras que los CEO's optimizan para el éxito general de la organización, los gerentes tienden a cuidar de sus unidades de negocio y sus empleados. Los gerentes también saben que tienen que proyectar en exceso para obtener los recursos que realmente necesitan.

El lado social de la estrategia finalmente conduce al "Enfoque de Mantequilla de Maní", donde los recursos se distribuyen uniformemente en todas las unidades, aunque algunas tienen muchas más oportunidades de crecimiento. Lo que se necesita es una "visión externa" - datos de miles de organizaciones para comparar objetivamente la estrategia.

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La curva de poder

El Beneficio Económico, el beneficio total después de restar el costo del capital, es un buen indicador para medir cuánto ha superado una empresa al mercado. Cuando los autores graficaron el beneficio económico de 2,393 de las empresas no financieras más grandes entre 2010 y 2014 de mayor a menor, encontraron que estas empresas siguen una ley de potencias con una línea plana larga en el medio y colas que suben y bajan a tasas exponenciales.

Questions and answers

How does the book 'Strategy Beyond the Hockey Stick' suggest managing social dynamics in the strategy room to ensure breakthrough ideas are implemented?

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The book 'Strategy Beyond the Hockey Stick' suggests managing social dynamics in the strategy room by creating an environment that encourages open and honest dialogue. It emphasizes the importance of challenging the status quo and not allowing social dynamics to stifle innovative ideas. The book also recommends using data and analytics to drive decision-making, reducing the influence of personal biases and politics. It's crucial to have a clear process for evaluating and implementing ideas, and to ensure that everyone in the room understands and is committed to this process.

How can the findings of the Economic Profit research in "Strategy Beyond the Hockey Stick" be applied in today's business environment?

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The findings of the Economic Profit research in "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied in today's business environment by using Economic Profit as a measure to gauge a company's performance against the market. This can help businesses identify where they stand in the market and make strategic decisions accordingly. For instance, if a company's Economic Profit is low, it might need to reassess its strategies and make big moves to improve its position. On the other hand, if a company's Economic Profit is high, it indicates that the company's strategies are working well and it is beating the market.

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Esto se divide en tres regiones: la parte inferior de la curva está representada por el primer quintil de empresas, la mitad de la curva cubre el segundo, tercer y cuarto quintiles, mientras que la parte superior de la curva cubre el quintil superior en beneficio económico. El beneficio promedio en la parte superior de la curva es 30 veces mayor que en la mitad de la curva. Como la gran mayoría de las ganancias están en el quintil superior, el objetivo de la estrategia debe ser escapar del amplio medio y moverse hacia la parte superior.

Questions and answers

How can the lessons from "Strategy Beyond the Hockey Stick" be applied in today's business environment to achieve higher economic profit?

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The lessons from "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied in today's business environment to achieve higher economic profit by focusing on making big, bold moves to escape the middle of the curve and move into the top quintile where the vast majority of the profits are. This involves managing social dynamics in the strategy room to ensure breakthrough ideas are not reduced to safe, mediocre strategies. It also requires turning the promises of strategy meetings into reality through effective execution.

How relevant are the themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" to contemporary issues and debates in business strategy?

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The themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" are highly relevant to contemporary issues and debates in business strategy. The book emphasizes the importance of making big, bold moves to shift a company's performance and beat the odds, which is a common challenge in today's rapidly changing business environment. It also highlights the role of people and social dynamics in strategy execution, which is a critical aspect of modern business strategy debates. Furthermore, the book's focus on escaping the broad middle and moving into the top quintile in economic profit aligns with the current emphasis on disruptive innovation and high-growth strategies.

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Cambio a la visión externa

La Curva de Poder implica un cambio fundamental en el pensamiento estratégico. La comparación se realiza con empresas de todo el mundo en términos de capital y beneficio económico. El éxito se define ahora como ascender en la Curva de Poder. Las empresas que saltan del medio al quintil superior obtienen un aumento promedio de $640 millones en beneficio económico anual.

Questions and answers

Are there any examples of companies that have successfully moved up the Power Curve and seen significant increases in their annual economic profit?

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While the content does not provide specific examples, it is common for companies that successfully move up the Power Curve to see significant increases in their annual economic profit. This is because the Power Curve represents a shift in strategic thinking, where success is defined by this upward movement. On average, companies that jump from the middle to the top quintile gain an increase of $640 million in annual economic profit. However, the specific companies and details of their strategies would vary and are not provided in the content.

How relevant is the Power Curve strategy in today's economic climate?

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The Power Curve strategy remains highly relevant in today's economic climate. It provides a fundamental shift in strategic thinking, comparing companies across the world for capital and economic profit. In an increasingly competitive and globalized economy, success is often defined as moving up the Power Curve. Companies that manage to jump from the middle to the top quintile can gain a significant increase in annual economic profit. Therefore, the Power Curve strategy can be a powerful tool for companies seeking to improve their economic performance.

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Conoce tus probabilidades

La Curva de Poder es pegajosa. La probabilidad de que una empresa pase del medio al quintil superior en diez años es solo del 8%. El 78% de las empresas en los quintiles medios, el 59% de las que están en el quintil superior y el 43% de las empresas en el quintil inferior permanecieron en la misma posición diez años después. De las 101 empresas que subieron un quintil, dos tercios de las veces se debió a que solo una unidad de negocio creó el avance. Identificar correctamente esa unidad de negocio y proporcionarle los recursos que necesita para un crecimiento explosivo puede determinar el progreso de su organización en la Curva de Poder. Traer probabilidades a la mesa puede llevar a una evaluación más realista de los riesgos y a una mejor toma de decisiones.

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How can the concept of the Power Curve be applied to identify and nurture high-potential business units?

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The concept of the Power Curve can be applied to identify and nurture high-potential business units by understanding the performance dynamics of different business units within a company. The Power Curve shows that a small number of business units often drive a company's overall performance. By identifying these high-potential units, resources can be strategically allocated to them to foster growth and improve the company's position on the Power Curve. This involves a realistic evaluation of risks and better decision-making, which can be achieved by bringing probabilities into the strategic planning process.

What are the key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" for managers aiming for breakout growth?

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The key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" for managers aiming for breakout growth are:

1. The Power Curve is sticky, meaning that companies often remain in the same position over time. The odds of a company moving from the middle to the top quintile over ten years is just 8%.

2. Breakout growth often comes from a single business unit within a company. Among 101 companies that moved up a quintile, two-thirds of the time it was due to just one business unit creating the breakout.

3. Identifying and investing resources in the business unit that has the potential for breakout growth is crucial for a company's progress on the Power Curve.

4. Bringing probabilities into strategic decision-making can lead to a more realistic evaluation of risks and better decision-making.

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Diez palancas que importan

Mientras que las probabilidades generales de subir en la Curva de Poder son del 8%, las probabilidades para las empresas individuales pueden variar entre el 0% y el 80%. Utilizando datos de 2,393 empresas de 127 sectores industriales durante 15 años, los autores han identificado diez palancas de rendimiento que pueden predecir la calidad de la estrategia de una empresa. Estas variables se han agrupado en dotaciones, tendencias y movimientos.

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How can a struggling commercial Bank apply the strategic concepts of endowment, trends and moves to grow in a highly competitive banking environment?

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A struggling commercial bank can apply the strategic concepts of endowments, trends, and moves in the following ways:

Endowments: This refers to the resources the bank already possesses. It could be a strong brand, a loyal customer base, or a robust IT infrastructure. The bank should leverage these assets to improve its competitive position. For example, a strong brand can be used to attract new customers or enter new markets.

Trends: This involves understanding the direction the banking industry is heading. For instance, digital banking and mobile payments are current trends. The bank should align its strategy with these trends to stay relevant and competitive. It could invest in technology to improve its digital banking services or partner with fintech companies.

Moves: These are strategic actions the bank takes to improve its performance. It could be launching new products, entering new markets, or improving customer service. The bank should make bold moves that can significantly impact its position on the power curve. For example, it could launch a new digital banking platform to attract tech-savvy customers.

Remember, the key is to make big, bold moves that can significantly shift the bank's position on the power curve. Incremental changes often lead to mediocre results.

How might a company in a traditional sector like manufacturing apply the performance levers discussed in the book to improve their strategy?

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A manufacturing company can apply the performance levers discussed in the book by first identifying their current position on the Power Curve. They can then use the ten performance levers to improve their strategy. These levers include endowments, trends, and moves. Endowments refer to the resources and capabilities the company already has. Trends refer to the market and industry trends that the company can leverage. Moves refer to strategic actions the company can take to improve its position. By understanding and applying these levers, a manufacturing company can increase its odds of moving up the Power Curve and improving its strategy.

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Las dotaciones son donde se encuentra la organización hoy; las tendencias son factores ambientales actuales que podrían ayudar o dificultar el crecimiento; los movimientos son acciones de la organización. Aproximadamente, las dotaciones determinan el 30%, las tendencias el 25% y los movimientos el 45% de la probabilidad de subir en la curva. Las dotaciones, tendencias y movimientos proporcionan una verdadera visión externa al dar un punto de referencia objetivo para analizar la calidad de la estrategia más allá de las opiniones subjetivas.

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What will be examples of strategic moves for a struggling commercial bank in a highly competitive industry?

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Here are a few strategic moves a struggling commercial bank could consider in a highly competitive industry:

1. Diversification: The bank could diversify its product and service offerings to attract a broader customer base. This could include introducing new financial products, expanding into wealth management services, or offering specialized business banking services.

2. Digital Transformation: Embracing digital technology can help the bank improve its operational efficiency and customer service. This could involve implementing online and mobile banking services, using data analytics to understand customer behavior, or leveraging AI and machine learning for risk management.

3. Partnerships and Alliances: Forming strategic partnerships or alliances with fintech companies or other businesses can help the bank access new markets, technologies, and customers.

4. Cost Reduction: The bank could focus on reducing operational costs to improve its financial health. This could involve streamlining processes, outsourcing non-core activities, or implementing cost-effective technologies.

5. Customer-Centric Approach: By focusing on customer needs and improving customer experience, the bank can increase customer loyalty and attract new customers.

Remember, the success of these strategic moves will depend on the bank's current endowments, market trends, and the effectiveness of its implementation.

How would you calculate economic profit for commercial banks?

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Economic profit for commercial banks can be calculated by subtracting both explicit and implicit costs from the total revenue. Explicit costs are the direct costs such as salaries, rent, and utilities. Implicit costs include the opportunity costs, such as the return that could have been earned from an alternative use of the bank's resources. The formula is: Economic Profit = Total Revenue - Explicit Costs - Implicit Costs. It's important to note that if the economic profit is positive, the bank is generating a return above its opportunity cost. If it's negative, the bank is not covering its opportunity costs and may need to reconsider its business strategy.

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Dotaciones

Las dotaciones se basan en la historia y determinan el punto de partida para una organización. A continuación se presentan aspectos a considerar:

• Ingresos iniciales: Cuanto mayor sea la organización, mejores serán las posibilidades de subir en la Curva de Poder. Para convertirse en una ventaja significativa, la organización debe estar en el quintil superior en ingresos totales.
• Nivel de deuda: Cuanto menor sea la deuda, mayores serán las posibilidades de subir en la Curva de Poder. Para tener una ventaja, la relación deuda-capital debe estar en el 40% superior de esa industria.
• Inversión pasada en I+D: Para obtener una mejora significativa en la Curva de Poder, la relación de I+D con las Ventas debe estar en el 50% superior de esa industria.

Tendencias

El éxito en la explotación de tendencias significa entender con precisión los cambios en la industria, canalizar recursos hacia las oportunidades y hacerlo más rápido que los competidores. Esto requiere análisis que van desde macro-tendencias de la industria hasta datos granulares sobre las perspectivas de crecimiento. Dos tendencias principales son:

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1. Tendencias de la industria: De las 117 organizaciones que subieron un quintil, 85 se movieron con su industria. Si una organización se enfrenta a una tendencia desfavorable, entonces hay dos opciones difíciles por delante: 1) transformar la industria para cambiar sus perspectivas de crecimiento y obtener una ventaja competitiva, o 2) cambiar de industria. Ninguna de las opciones es fácil y las dimensiones sociales lo hacen mucho más difícil.
2. Tendencias geográficas: La exposición a geografías de alto crecimiento puede impulsar el crecimiento organizacional. Las organizaciones con sede en países en desarrollo no solo se beneficiaron de un crecimiento más fuerte en estos mercados, sino que también tuvieron un mejor desempeño en los mercados desarrollados.

Cuatro etapas de la disrupción

Identificar nuevas tendencias puede ser difícil ya que comienzan de manera lenta, silenciosa y poco impresionante que no llama la atención de los líderes de la industria. Evitar ser interrumpido requiere previsión y la voluntad de navegar las cuatro etapas de una tendencia disruptiva:

Etapa 1: Detectable

Solo hay señales débiles y apenas hay impacto en el negocio principal. Además, es difícil determinar qué tendencias ignorar y a cuáles responder. Diagnosticar los cambios con precisión requiere desafiar las creencias predominantes sobre la creación de valor en la industria. Cambiar las mentalidades es difícil, y los argumentos del status quo parecerán más sensatos.

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How can a startup use the key topics covered in "Strategy Beyond the Hockey Stick" to grow and beat the odds?

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A startup can use the key topics covered in "Strategy Beyond the Hockey Stick" to grow and beat the odds by first understanding the core principles of the book. These include recognizing the importance of making big, bold moves to shift the odds in their favor, understanding the role of people and leadership in driving change, and using data to inform decision-making. The startup should then apply these principles to their own context. For example, they could identify potential 'big moves' they could make in their market, invest in leadership development, and use data to guide their strategy.

How do the theories in 'Strategy Beyond the Hockey Stick' challenge existing paradigms in business strategy?

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The theories in 'Strategy Beyond the Hockey Stick' challenge existing paradigms in business strategy by emphasizing the importance of people, probabilities, and big moves. It suggests that traditional strategy meetings often fail to deliver results due to social dynamics and the tendency to settle for safe, status quo decisions. The book encourages challenging governing beliefs about value creation in the industry and argues that diagnosing shifts accurately is crucial for effective strategy. It also highlights the difficulty of changing mindsets and the need to discern which trends to respond to and which to ignore.

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Etapa 2: el cambio se afianza

Las dimensiones tecnológicas y económicas de la tendencia son claras, pero aún no hay impacto en las ganancias. Las empresas deben fomentar iniciativas para ganar un lugar en el nuevo espacio. Estas empresas deben tener autonomía del negocio principal, incluso si hay un conflicto de intereses. Sin embargo, esto es difícil porque hay canales de ingresos existentes para proteger y juntas e inversores a los que responder. La amenaza a largo plazo no parece tan dolorosa como la dificultad inmediata.

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How relevant are the themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" to contemporary issues and debates?

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The themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" are highly relevant to contemporary issues and debates. The book discusses the challenges of implementing strategic initiatives in a business environment, which is a common issue in today's rapidly changing economic landscape. It emphasizes the importance of autonomy in new ventures, even when there is a conflict of interest with the core business. This is particularly relevant in the current business climate, where innovation and adaptability are key to survival and success. The book also addresses the difficulties of balancing short-term challenges with long-term strategic goals, a dilemma that many modern businesses face.

What are some of the most innovative or surprising ideas presented in Strategy Beyond the Hockey Stick?

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The book "Strategy Beyond the Hockey Stick" presents several innovative ideas. One of them is the concept of managing social dynamics in the strategy room to ensure breakthrough ideas don't get reduced to safe, non-risky options. Another surprising idea is the need for companies to nurture initiatives that may conflict with their core business. These ventures should have autonomy, even if it means protecting existing revenue channels and answering to boards and investors. The book emphasizes the importance of long-term strategic planning over immediate difficulties.

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Etapa 3: Transformación inevitable

El nuevo modelo ha demostrado ser superior y ha ganado aceptación entre los primeros adoptantes. Para ganar aceleración en esta etapa, las empresas deben desplazar los recursos del antiguo al nuevo modelo de manera decidida. Esta es la etapa más difícil de navegar. A medida que los ingresos sufren, la tendencia a volverse conservador y centrarse en el negocio principal legado aumenta. Las juntas pueden no estar dispuestas a aceptar un rendimiento reducido para alcanzar objetivos a largo plazo. Cuando falta capacidad interna, se deben explorar las adquisiciones.

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What is the potential for the ideas in "Strategy Beyond the Hockey Stick" to be implemented in real-world business scenarios?

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The ideas in "Strategy Beyond the Hockey Stick" have significant potential to be implemented in real-world business scenarios. The book presents a new model for strategic planning and resource allocation, which has already gained acceptance among early adopters. The model encourages companies to shift resources from old to new strategies, even if it means accepting reduced performance in the short term to achieve long-term goals. This approach can be challenging to implement, especially when revenues are suffering and there is a tendency to focus on the core legacy business. However, the book suggests that where there is a lack of in-house capabilities, acquisitions should be explored. Therefore, while the implementation of these ideas may be challenging, they offer a promising approach to strategic planning and resource allocation.

How does the new model presented in Strategy Beyond the Hockey Stick challenge existing business practices?

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The new model presented in the book 'Strategy Beyond the Hockey Stick' challenges existing business practices by advocating for a shift of resources from old models to the new model. This can be a difficult transition as it may initially lead to reduced performance and revenues. The model also suggests exploring acquisitions if there is a lack of in-house capabilities, which can be a significant departure from existing practices.

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Etapa 4: la nueva normalidad

La industria ha cambiado fundamentalmente. Los incumbentes verán disminuir sus ganancias. Algunos podrán adaptarse y sobrevivir, pero muchos pasarán por olas de reestructuración y consolidación. A veces, una salida puede ser la mejor manera de preservar el valor.

Cinco grandes movimientos

Los grandes movimientos pueden ayudar a una organización a adelantarse a las tendencias y cambiar las probabilidades a su favor. Sin embargo, estos deben ser lo suficientemente grandes en comparación con el resto de la industria para subir en la Curva de Poder. Tres grandes movimientos aumentan las probabilidades de subir en la Curva de Poder del 8% al 47%.

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1. M&A programático:

El estilo más efectivo es ejecutar al menos una M&A por año que ascienda al 30% de la capitalización de mercado en diez años sin que ninguna operación supere el 30% de la capitalización de mercado. M&A requiere habilidades que se construyen con el tiempo y la práctica. Los movimientos infrecuentes y grandes afectan la creación de valor.

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2. Reasignación activa de recursos:

Este movimiento requiere reasignar capital a través de industrias, segmentos operativos, unidades de negocio, grupos de clientes y geografías. Planifique con anticipación realizando recortes para crear espacio en el presupuesto para la reasignación. La reasignación dinámica de cambiar más del 50% del gasto de capital entre las unidades de negocio durante diez años puede crear un 50% más de valor.

3. Programas de capital fuertes:

La inversión de capital se convierte en una palanca cuando la relación de gasto de capital de una organización con las ventas supera 1.7 veces la mediana de la industria durante diez años. El gasto de capital exitoso requiere gestionar una cartera de opciones a corto plazo de bajo riesgo, opciones a medio plazo de riesgo medio y algunas opciones a largo plazo de alto riesgo. Esto requiere disciplina y un proceso de inversión probado. De los cinco grandes movimientos, este es el único que puede aumentar las probabilidades de bajar en la curva de poder también.

4. Mejora de la productividad:

Esto es favorecido por las gerencias ya que está bajo su control. Sin embargo, para ser efectivos, deben lograr una mejora de la productividad del 25% sobre la mediana de la industria durante un período de diez años. Esto requiere un esfuerzo extraordinario para construir una cultura organizacional que se enfoque en impulsar la productividad. A veces, las ganancias en productividad se pierden en ventas o son absorbidas por unidades.

5. Mejorar la diferenciación:

Esto incluye innovaciones en productos, servicios y modelos de negocio. Una buena métrica para medir la diferenciación es comparar el margen bruto de la empresa con el resto de la industria. Superar a la industria en un 30% durante una década aumenta las posibilidades de subir en la curva.

En general, los grandes movimientos pueden cancelar una mala herencia y aumentar las probabilidades de subir en la Curva de Poder. El movimiento tiene que ser lo suficientemente grande para cruzar los umbrales mencionados para tener un impacto en la Curva de Poder. El impacto de los grandes movimientos se compone - cada movimiento adicional casi duplica las probabilidades de subir en la Curva de Poder. Todos los movimientos excepto el gasto de capital son apuestas unilaterales. Aumentan las probabilidades de subir en la Curva de Poder y disminuyen las probabilidades de deslizarse hacia abajo.

Questions and answers

How can a small business utilize the concept of the Power Curve and big moves from Strategy Beyond the Hockey Stick to grow?

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A small business can utilize the concept of the Power Curve and big moves by making strategic decisions that significantly impact their position on the Power Curve. These decisions, or "big moves", should be substantial enough to cross certain thresholds and make a noticeable impact on the Power Curve. The impact of these big moves compounds, meaning each additional move nearly doubles the odds of moving up the Power Curve. It's important to note that all moves, except for Capital Expenditure, are one-sided bets - they increase the odds of moving up the Power Curve and decrease the odds of sliding down. Therefore, small businesses should carefully consider their strategic decisions and aim for those that will most likely improve their position on the Power Curve.

In what ways has 'Strategy Beyond the Hockey Stick' influenced corporate strategies or business models?

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'Strategy Beyond the Hockey Stick' has influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of making big, bold moves to increase the odds of moving up the Power Curve. It suggests that incremental changes often get diluted in the strategy room, and thus, encourages companies to take calculated risks and make substantial changes to their strategies or business models. The book also highlights the role of social dynamics in strategy meetings and the need to manage them effectively to ensure breakthrough ideas are implemented, not just discussed.

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Ocho cambios en la sala de estrategia

¿Qué significan estos conocimientos para usted en la sala de estrategia? Hay ocho cambios clave para aprovechar estos conocimientos y abordar el lado social de la estrategia.

1. De la planificación anual a la estrategia como un viaje:

Un ciclo regular de estrategia anual no se adapta bien al dinámico entorno empresarial de hoy. Por lo tanto, es mejor reducir el proceso anual y tener conversaciones estratégicas regulares en torno a una lista viva de problemas. Rastree dinámicamente el portafolio de iniciativas y actualice adecuadamente la estrategia.

2. De obtener consenso a debatir alternativas:

Las discusiones estratégicas deben centrarse en discutir opciones en lugar de obtener consenso sobre un plan. Es importante utilizar el análisis de dotaciones, tendencias y movimientos para calibrar las decisiones estratégicas contra la Curva de Poder. Técnicas como el pre-mortem, donde el equipo asume que la estrategia ha fallado y analiza las posibles causas, pueden desviar la toma de decisiones.

3. De "mantequilla de maní" a seleccionar despegues:

Identifique las unidades de negocio ganadoras y aliméntelas con los recursos que necesitan. Los incentivos deben estructurarse para fomentar la reasignación de recursos. La selección de despegues debe aplicarse de manera granular en todos los niveles de la empresa. Mida la reasignación en relación con los competidores para obtener una visión externa.

4. De la aprobación del presupuesto a los grandes movimientos:

Construir un caso de impulso que pronostique la trayectoria futura a los niveles de rendimiento actuales puede proporcionar una mejor línea de base para evaluar las opciones estratégicas. Realice un "desglose" de los resultados pasados para identificar lo que provino de los movimientos y lo que puede atribuirse a las tendencias. Cambie las conversaciones de las asignaciones de presupuesto a los grandes movimientos que cada unidad de negocio puede realizar para adelantarse a la competencia. Los presupuestos deben estar vinculados a estos grandes movimientos.

5. De la inercia presupuestaria a los recursos líquidos:

Los recursos deben liberarse meses antes para invertir en nuevas oportunidades durante el tiempo de asignación de presupuesto. Cada año se debe liberar el 10-20% del presupuesto para su reasignación. Cree un costo de oportunidad adecuado para los recursos para que los gerentes tengan el incentivo de liberarlos.

6. De la subestimación a los portafolios de riesgo abiertos:

Una buena manera de evitar la subestimación es mantener conversaciones sobre planes de crecimiento y mejora para obtener ideas audaces antes de comenzar la conversación sobre el riesgo. Una imagen del crecimiento, la mejora y los riesgos de cada iniciativa permite a los tomadores de decisiones priorizar los incentivos estratégicos basados en una evaluación de riesgo-rendimiento. Los incentivos y los objetivos de rendimiento deben ajustarse para reflejar el riesgo.

7. De un enfoque numérico a revisiones de rendimiento holísticas:

Las probabilidades de éxito deben ser una parte prominente de las discusiones estratégicas y utilizarlas en incentivos y revisión de rendimiento. Esto crea un sentido de propiedad compartida. Para fomentar tareas a largo plazo con resultados inciertos, los incentivos pueden basarse en el rendimiento del equipo.

8. De la planificación a largo plazo a forzar el primer paso:

Los grandes movimientos deben desglosarse en metas realistas, alcanzables y con límite de tiempo. Para hacer esto, es mejor crear objetivos de seis meses con métricas operativas claras. Es importante asignar recursos y personas para respaldar los objetivos estratégicos.

Estos ocho cambios trabajan juntos para transformar su estrategia. La estrategia sigue siendo en parte ciencia y en parte arte, pero este enfoque de entender las probabilidades y centrarse en la visión externa puede ayudarlo a superar mejor el lado social de la estrategia y crear un crecimiento de despegue.

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