¿Has experimentado reuniones de estrategia que prometen un crecimiento explosivo que rara vez se materializa? ¿Sientes que la dinámica social en la sala de estrategia podría haber reducido las ideas revolucionarias a apuestas seguras? E incluso cuando las estrategias tienen éxito, los resultados suelen ser solo modestos. ¿Qué sucedió?
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Basándose en una investigación empírica profunda sobre miles de empresas, los socios de McKinsey Chris Bradley, Martin Hirt y Sven Smit proporcionan una "visión externa" basada en datos para superar las dinámicas sociales y crear estrategias efectivas. Estrategia más allá del palo de hockey: Personas, probabilidades y grandes movimientos para vencer las probabilidades ofrece diez palancas de rendimiento que aumentan dramáticamente tus posibilidades de superar a los competidores y crear un crecimiento explosivo.
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Las estrategias tienden a centrarse en mejoras incrementales y no en grandes movimientos. Las ideas revolucionarias se reducen a apuestas seguras, y los recursos se dispersan en todos los verticales, independientemente del potencial de crecimiento. ¿Por qué sucede esto?
Las dimensiones sociales, incluyendo el sesgo individual y la dinámica de grupo, pueden superar la mejor de las intenciones estratégicas. Una razón clave para esto es el hecho de que las salas de estrategia están excesivamente centradas en la "visión interna" - datos sobre tu organización, los principales competidores y tu propia industria. La "visión interna" crea distorsiones en la planificación estratégica. La imagen presentada es en su mayoría excesivamente optimista. En última instancia, la presentación muestra una Curva de Palo de Hockey con una caída inicial y un posterior despegue exponencial. Esto se utiliza para negociar recursos o crear sacos de arena para asegurar que se alcanzan los objetivos. De cualquier manera, el crecimiento previsto rara vez se materializa.
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Los juegos sociales se juegan debido a los egos de las personas, su estatus y los recursos que obtienen; y las carreras dependen de cómo presentan su estrategia de crecimiento. La estrategia es desafiante porque se ocupa de problemas de baja frecuencia y alta incertidumbre que son propensos a sesgos cognitivos. Además, existen problemas de agencia que surgen debido a la desalineación entre la gestión y otros interesados. Algunos de ellos son:
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El lado social de la estrategia finalmente conduce al "Enfoque de Mantequilla de Maní", donde los recursos se distribuyen uniformemente en todas las unidades, aunque algunas tienen muchas más oportunidades de crecimiento. Lo que se necesita es una "visión externa" - datos de miles de organizaciones para comparar objetivamente la estrategia.
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El Beneficio Económico, el beneficio total después de restar el costo del capital, es un buen indicador para medir cuánto ha superado una empresa al mercado. Cuando los autores graficaron el beneficio económico de 2,393 de las empresas no financieras más grandes entre 2010 y 2014 de mayor a menor, encontraron que estas empresas siguen una ley de potencias con una línea plana larga en el medio y colas que suben y bajan a tasas exponenciales.
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Esto se divide en tres regiones: la parte inferior de la curva está representada por el primer quintil de empresas, la mitad de la curva cubre el segundo, tercer y cuarto quintiles, mientras que la parte superior de la curva cubre el quintil superior en beneficio económico. El beneficio promedio en la parte superior de la curva es 30 veces mayor que en la mitad de la curva. Como la gran mayoría de las ganancias están en el quintil superior, el objetivo de la estrategia debe ser escapar del amplio medio y moverse hacia la parte superior.
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La Curva de Poder implica un cambio fundamental en el pensamiento estratégico. La comparación se realiza con empresas de todo el mundo en términos de capital y beneficio económico. El éxito se define ahora como ascender en la Curva de Poder. Las empresas que saltan del medio al quintil superior obtienen un aumento promedio de $640 millones en beneficio económico anual.
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La Curva de Poder es pegajosa. La probabilidad de que una empresa pase del medio al quintil superior en diez años es solo del 8%. El 78% de las empresas en los quintiles medios, el 59% de las que están en el quintil superior y el 43% de las empresas en el quintil inferior permanecieron en la misma posición diez años después. De las 101 empresas que subieron un quintil, dos tercios de las veces se debió a que solo una unidad de negocio creó el avance. Identificar correctamente esa unidad de negocio y proporcionarle los recursos que necesita para un crecimiento explosivo puede determinar el progreso de su organización en la Curva de Poder. Traer probabilidades a la mesa puede llevar a una evaluación más realista de los riesgos y a una mejor toma de decisiones.
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Mientras que las probabilidades generales de subir en la Curva de Poder son del 8%, las probabilidades para las empresas individuales pueden variar entre el 0% y el 80%. Utilizando datos de 2,393 empresas de 127 sectores industriales durante 15 años, los autores han identificado diez palancas de rendimiento que pueden predecir la calidad de la estrategia de una empresa. Estas variables se han agrupado en dotaciones, tendencias y movimientos.
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Las dotaciones son donde se encuentra la organización hoy; las tendencias son factores ambientales actuales que podrían ayudar o dificultar el crecimiento; los movimientos son acciones de la organización. Aproximadamente, las dotaciones determinan el 30%, las tendencias el 25% y los movimientos el 45% de la probabilidad de subir en la curva. Las dotaciones, tendencias y movimientos proporcionan una verdadera visión externa al dar un punto de referencia objetivo para analizar la calidad de la estrategia más allá de las opiniones subjetivas.
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Las dotaciones se basan en la historia y determinan el punto de partida para una organización. A continuación se presentan aspectos a considerar:
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El éxito en la explotación de tendencias significa entender con precisión los cambios en la industria, canalizar recursos hacia las oportunidades y hacerlo más rápido que los competidores. Esto requiere análisis que van desde macro-tendencias de la industria hasta datos granulares sobre las perspectivas de crecimiento. Dos tendencias principales son:
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Identificar nuevas tendencias puede ser difícil ya que comienzan de manera lenta, silenciosa y poco impresionante que no llama la atención de los líderes de la industria. Evitar ser interrumpido requiere previsión y la voluntad de navegar las cuatro etapas de una tendencia disruptiva:
Etapa 1: Detectable
Solo hay señales débiles y apenas hay impacto en el negocio principal. Además, es difícil determinar qué tendencias ignorar y a cuáles responder. Diagnosticar los cambios con precisión requiere desafiar las creencias predominantes sobre la creación de valor en la industria. Cambiar las mentalidades es difícil, y los argumentos del status quo parecerán más sensatos.
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Etapa 2: el cambio se afianza
Las dimensiones tecnológicas y económicas de la tendencia son claras, pero aún no hay impacto en las ganancias. Las empresas deben fomentar iniciativas para ganar un lugar en el nuevo espacio. Estas empresas deben tener autonomía del negocio principal, incluso si hay un conflicto de intereses. Sin embargo, esto es difícil porque hay canales de ingresos existentes para proteger y juntas e inversores a los que responder. La amenaza a largo plazo no parece tan dolorosa como la dificultad inmediata.
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Etapa 3: Transformación inevitable
El nuevo modelo ha demostrado ser superior y ha ganado aceptación entre los primeros adoptantes. Para ganar aceleración en esta etapa, las empresas deben desplazar los recursos del antiguo al nuevo modelo de manera decidida. Esta es la etapa más difícil de navegar. A medida que los ingresos sufren, la tendencia a volverse conservador y centrarse en el negocio principal legado aumenta. Las juntas pueden no estar dispuestas a aceptar un rendimiento reducido para alcanzar objetivos a largo plazo. Cuando falta capacidad interna, se deben explorar las adquisiciones.
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Etapa 4: la nueva normalidad
La industria ha cambiado fundamentalmente. Los incumbentes verán disminuir sus ganancias. Algunos podrán adaptarse y sobrevivir, pero muchos pasarán por olas de reestructuración y consolidación. A veces, una salida puede ser la mejor manera de preservar el valor.
Los grandes movimientos pueden ayudar a una organización a adelantarse a las tendencias y cambiar las probabilidades a su favor. Sin embargo, estos deben ser lo suficientemente grandes en comparación con el resto de la industria para subir en la Curva de Poder. Tres grandes movimientos aumentan las probabilidades de subir en la Curva de Poder del 8% al 47%.
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El estilo más efectivo es ejecutar al menos una M&A por año que ascienda al 30% de la capitalización de mercado en diez años sin que ninguna operación supere el 30% de la capitalización de mercado. M&A requiere habilidades que se construyen con el tiempo y la práctica. Los movimientos infrecuentes y grandes afectan la creación de valor.
Este movimiento requiere reasignar capital a través de industrias, segmentos operativos, unidades de negocio, grupos de clientes y geografías. Planifique con anticipación realizando recortes para crear espacio en el presupuesto para la reasignación. La reasignación dinámica de cambiar más del 50% del gasto de capital entre las unidades de negocio durante diez años puede crear un 50% más de valor.
La inversión de capital se convierte en una palanca cuando la relación de gasto de capital de una organización con las ventas supera 1.7 veces la mediana de la industria durante diez años. El gasto de capital exitoso requiere gestionar una cartera de opciones a corto plazo de bajo riesgo, opciones a medio plazo de riesgo medio y algunas opciones a largo plazo de alto riesgo. Esto requiere disciplina y un proceso de inversión probado. De los cinco grandes movimientos, este es el único que puede aumentar las probabilidades de bajar en la curva de poder también.
Esto es favorecido por las gerencias ya que está bajo su control. Sin embargo, para ser efectivos, deben lograr una mejora de la productividad del 25% sobre la mediana de la industria durante un período de diez años. Esto requiere un esfuerzo extraordinario para construir una cultura organizacional que se enfoque en impulsar la productividad. A veces, las ganancias en productividad se pierden en ventas o son absorbidas por unidades.
Esto incluye innovaciones en productos, servicios y modelos de negocio. Una buena métrica para medir la diferenciación es comparar el margen bruto de la empresa con el resto de la industria. Superar a la industria en un 30% durante una década aumenta las posibilidades de subir en la curva.
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En general, los grandes movimientos pueden cancelar una mala herencia y aumentar las probabilidades de subir en la Curva de Poder. El movimiento tiene que ser lo suficientemente grande para cruzar los umbrales mencionados para tener un impacto en la Curva de Poder. El impacto de los grandes movimientos se compone - cada movimiento adicional casi duplica las probabilidades de subir en la Curva de Poder. Todos los movimientos excepto el gasto de capital son apuestas unilaterales. Aumentan las probabilidades de subir en la Curva de Poder y disminuyen las probabilidades de deslizarse hacia abajo.
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¿Qué significan estos conocimientos para usted en la sala de estrategia? Hay ocho cambios clave para aprovechar estos conocimientos y abordar el lado social de la estrategia.
Un ciclo regular de estrategia anual no se adapta bien al dinámico entorno empresarial de hoy. Por lo tanto, es mejor reducir el proceso anual y tener conversaciones estratégicas regulares en torno a una lista viva de problemas. Rastree dinámicamente el portafolio de iniciativas y actualice adecuadamente la estrategia.
Las discusiones estratégicas deben centrarse en discutir opciones en lugar de obtener consenso sobre un plan. Es importante utilizar el análisis de dotaciones, tendencias y movimientos para calibrar las decisiones estratégicas contra la Curva de Poder. Técnicas como el pre-mortem, donde el equipo asume que la estrategia ha fallado y analiza las posibles causas, pueden desviar la toma de decisiones.
Identifique las unidades de negocio ganadoras y aliméntelas con los recursos que necesitan. Los incentivos deben estructurarse para fomentar la reasignación de recursos. La selección de despegues debe aplicarse de manera granular en todos los niveles de la empresa. Mida la reasignación en relación con los competidores para obtener una visión externa.
Construir un caso de impulso que pronostique la trayectoria futura a los niveles de rendimiento actuales puede proporcionar una mejor línea de base para evaluar las opciones estratégicas. Realice un "desglose" de los resultados pasados para identificar lo que provino de los movimientos y lo que puede atribuirse a las tendencias. Cambie las conversaciones de las asignaciones de presupuesto a los grandes movimientos que cada unidad de negocio puede realizar para adelantarse a la competencia. Los presupuestos deben estar vinculados a estos grandes movimientos.
Los recursos deben liberarse meses antes para invertir en nuevas oportunidades durante el tiempo de asignación de presupuesto. Cada año se debe liberar el 10-20% del presupuesto para su reasignación. Cree un costo de oportunidad adecuado para los recursos para que los gerentes tengan el incentivo de liberarlos.
Una buena manera de evitar la subestimación es mantener conversaciones sobre planes de crecimiento y mejora para obtener ideas audaces antes de comenzar la conversación sobre el riesgo. Una imagen del crecimiento, la mejora y los riesgos de cada iniciativa permite a los tomadores de decisiones priorizar los incentivos estratégicos basados en una evaluación de riesgo-rendimiento. Los incentivos y los objetivos de rendimiento deben ajustarse para reflejar el riesgo.
Las probabilidades de éxito deben ser una parte prominente de las discusiones estratégicas y utilizarlas en incentivos y revisión de rendimiento. Esto crea un sentido de propiedad compartida. Para fomentar tareas a largo plazo con resultados inciertos, los incentivos pueden basarse en el rendimiento del equipo.
Los grandes movimientos deben desglosarse en metas realistas, alcanzables y con límite de tiempo. Para hacer esto, es mejor crear objetivos de seis meses con métricas operativas claras. Es importante asignar recursos y personas para respaldar los objetivos estratégicos.
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Estos ocho cambios trabajan juntos para transformar su estrategia. La estrategia sigue siendo en parte ciencia y en parte arte, pero este enfoque de entender las probabilidades y centrarse en la visión externa puede ayudarlo a superar mejor el lado social de la estrategia y crear un crecimiento de despegue.
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