Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds

Sinopse

Você já participou de reuniões de estratégia que prometem um crescimento expressivo que raramente se materializa? Você sente que a dinâmica social na sala de estratégia pode ter reduzido ideias inovadoras a apostas seguras? E mesmo quando as estratégias têm sucesso, os resultados são frequentemente apenas modestos. O que aconteceu?

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Com base em uma pesquisa empírica aprofundada em milhares de empresas, os parceiros da McKinsey Chris Bradley, Martin Hirt e Sven Smit fornecem uma "visão externa" orientada por dados para superar a dinâmica social e criar estratégias eficazes. Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds oferece dez alavancas de desempenho que aumentam dramaticamente suas chances de superar os concorrentes e criar um crescimento expressivo.

Questions and answers

How can a startup use the performance levers covered in Strategy Beyond the Hockey Stick to achieve breakout growth?

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A startup can use the performance levers covered in Strategy Beyond the Hockey Stick to achieve breakout growth by first understanding and applying the concept of the "outside view". This involves using data-driven insights to make strategic decisions, rather than relying solely on internal perspectives. The book offers ten performance levers that can significantly increase a startup's chances to outperform competitors. These levers, when applied correctly, can help manage social dynamics in the strategy room, ensuring that breakthrough ideas are not reduced to safe, non-risky options. It's about making big, bold moves that can lead to breakout growth.

What is the potential for the ideas in "Strategy Beyond the Hockey Stick" to be implemented in real-world scenarios?

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The ideas in "Strategy Beyond the Hockey Stick" have significant potential for real-world implementation. The book is based on empirical research on thousands of companies and provides a data-driven "outside view" to overcome social dynamics and create effective strategies. It offers ten performance levers that can dramatically increase a company's chances to outperform competitors and create breakout growth. Therefore, these ideas, if implemented correctly, can lead to significant improvements in strategic planning and execution.

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Top 20 insights

1. Pesquisa mostra que 70% dos executivos dizem que não gostam do processo de estratégia, e 70% dos membros do conselho não confiam nos resultados.
2. A estratégia é desafiadora porque lida com problemas de baixa frequência e alta incerteza que são propensos a vieses cognitivos. Esses vieses geralmente reforçam narrativas favoráveis. Um estudo descobriu que 80% dos executivos acreditam que seu produto se destaca em relação à concorrência, enquanto apenas 8% dos clientes concordaram.
3. O gráfico de lucro econômico das empresas segue uma lei de potência com um meio plano longo e caudas que sobem e descem a taxas exponenciais. As empresas no quintil superior capturam quase 90% de todos os lucros econômicos. Seu lucro econômico médio é de $1,4 bilhão por ano, em comparação com meros $47 milhões para empresas no meio.
4. Esta Curva de Poder está ficando mais íngreme com o tempo. As empresas no quintil superior coletivamente fizeram $684 bilhões em lucro econômico de 2010 a 2014, enquanto o quintil inferior teve uma perda coletiva de $321 bilhões. De 2000 a 2004, os números correspondentes eram muito menores, $186 bilhões e $61 bilhões, respectivamente.
5. As empresas competem não apenas em suas indústrias e segmentos de mercado. No que diz respeito ao capital, elas também competem contra todos os outros players do mundo. As empresas que começaram no quintil superior em 2004 arrecadaram quase 50 centavos de cada novo dólar investido. Portanto, subir na Curva de Poder é imperativo.
6. Quase 50% da posição de uma empresa na Curva de Poder é determinada por sua indústria. É muito melhor ser uma empresa média em uma ótima indústria do que ser uma ótima empresa em uma indústria média. Por exemplo, a empresa média de produtos farmacêuticos ou tecnologia estaria entre as 10% melhores empresas de produtos alimentícios.
7. O sucesso é definido como subir na Curva de Poder. As empresas que saltam do meio para o quintil superior ganham um aumento médio de $640 milhões em lucro econômico anual. Isso requer grandes movimentos que superem os concorrentes.
8. Uma pesquisa recente descobriu que os CEOs atribuem apenas 50% das decisões de definição de metas a fatos e análises.Os 50% restantes são devidos à dinâmica no processo de formulação de estratégias.
9. A Curva de Poder é aderente. As chances gerais de uma empresa passar do meio para o quintil superior em dez anos é de apenas 8%. 78% das empresas nos quintis do meio, 59% daquelas no quintil superior e 43% das empresas no quintil inferior permaneceram na mesma posição dez anos depois.
10. Entre 101 empresas que subiram um quintil, dois terços das vezes foi devido a apenas uma unidade de negócios criando o avanço. Identificar corretamente essa unidade de negócios e fornecer os recursos necessários para o crescimento explosivo pode determinar o progresso de sua organização na Curva de Poder.
11. As probabilidades de empresas individuais subirem na curva de poder podem variar de 0 a 80%. Dez alavancas de desempenho agrupadas em dotações, tendências e movimentos podem prever a probabilidade de sucesso. Aproximadamente, as dotações determinam 30%, as tendências 25% e os movimentos 45% da probabilidade de subir na curva. Isso fornece uma visão externa para analisar a qualidade da estratégia.
12. Das 117 organizações que subiram um quintil, 85 se moveram com sua indústria. Se uma organização enfrenta uma tendência desfavorável, então existem duas opções difíceis à frente: transformar a indústria para mudar suas perspectivas de crescimento e obter vantagem competitiva ou mudar de indústria. Nenhuma das opções é fácil, e as dimensões sociais tornam isso muito mais difícil.
13. Grandes movimentos podem ajudar uma organização a se antecipar às tendências e mudar as probabilidades a seu favor. No entanto, esses precisam ser grandes o suficiente em comparação com o resto da indústria para subir na Curva de Poder. O impacto de grandes movimentos se acumula. Cada movimento adicional quase dobra as chances de subir na Curva de Poder.
14. Quatro dos cinco grandes movimentos são apostas assimétricas unilaterais. Eles aumentam as chances de subir na Curva de Poder e diminuem as chances de descer.
15. Fusões e aquisições melhoram as chances de subir na Curva de Poder. Isso significa executar pelo menos uma fusão ou aquisição por ano que represente 30% do valor de mercado em dez anos, sem que nenhum negócio seja superior a 30% do valor de mercado. Fusões e aquisições requerem habilidades que são construídas ao longo do tempo e com prática. Movimentos infrequentes e grandes afetam a criação de valor.
16. A realocação de pelo menos 50% do capital de giro entre indústrias, segmentos operacionais, unidades de negócios, grupos de clientes e geografias ao longo de dez anos pode criar crescimento explosivo. Isso necessariamente significa desalocar recursos de outros segmentos.
17. Quando a relação de despesas de capital de uma organização para vendas ultrapassa 1,7 vezes a mediana da indústria por dez anos, cria crescimento explosivo. O sucesso das despesas de capital requer o gerenciamento de um pipeline de opções de curto prazo de baixo risco, opções de médio prazo de médio risco e algumas opções de longo prazo de alto risco. Este é o único grande movimento que pode aumentar as chances de descer na curva.
18. Questões estratégicas não se prestam a tomadas de decisão instantâneas. É melhor enxugar o processo anual de estratégia e ter conversas regulares de estratégia mensal em torno de uma lista ativa de questões.
19. Use a análise de dotações, tendências e movimentos para calibrar decisões estratégicas contra a Curva de Poder. Isso trará o foco para movimentos que podem realisticamente colocar a empresa à frente da concorrência.
20. Tenha conversas sobre planos de crescimento e melhoria para obter ideias ousadas antes de discutir riscos. Conhecer as perspectivas de crescimento, melhoria e riscos para cada iniciativa permite aos tomadores de decisão priorizar incentivos estratégicos com base em uma avaliação de risco-retorno. Incentivos e metas de desempenho devem ser ajustados para refletir o risco.

Resumo

As estratégias tendem a se concentrar em melhorias incrementais e não em grandes movimentos. Ideias revolucionárias são reduzidas a apostas seguras, e os recursos são distribuídos de maneira uniforme em todos os verticais, independentemente do potencial de crescimento. Por que isso acontece?

O lado social da estratégia

Dimensões sociais — incluindo viés individual e dinâmicas de grupo — podem superar a melhor das intenções estratégicas. Uma razão chave para isso é o fato de que as salas de estratégia estão excessivamente focadas na "visão interna" - dados sobre sua organização, principais concorrentes e sua própria indústria. A "visão interna" cria distorções no planejamento estratégico. A imagem apresentada é geralmente excessivamente otimista. Em última análise, a apresentação mostra uma Curva de Taco de Hóquei com um mergulho inicial e um subsequente crescimento exponencial. Isso é usado para barganhar por recursos ou criar sacos de areia para garantir que as metas sejam alcançadas. De qualquer forma, o crescimento previsto raramente se materializa.

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What are the key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" that can help in turning strategy meeting promises into reality?

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The key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" that can help in turning strategy meeting promises into reality include understanding the social dynamics and individual biases that can affect strategic planning. The book emphasizes the need to move beyond the "insider view" which often presents an overly optimistic picture, leading to unrealistic growth predictions. Instead, it suggests adopting a more balanced and realistic approach to strategic planning, taking into account external factors and probabilities. This can help in making more informed decisions and setting achievable targets, thereby turning the promises of strategy meetings into reality.

How can the insights from "Strategy Beyond the Hockey Stick" be applied to manage group dynamics in a startup?

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The insights from "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied to manage group dynamics in a startup in several ways. Firstly, it's important to be aware of the "insider view" bias and ensure that strategic planning is not overly optimistic or distorted. This can be achieved by incorporating an "outsider view" that includes data from outside your organization and industry. Secondly, it's crucial to manage the social dynamics in the strategy room to ensure that breakthrough ideas are not reduced to safe, predictable plans. This can involve fostering an environment that encourages risk-taking and innovation, and ensuring that all voices are heard. Lastly, the book's insights can be used to avoid the "hockey stick" phenomenon, where predicted growth rarely materializes. This involves setting realistic targets and avoiding the temptation to "sandbag" or overpromise.

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Jogos sociais são jogados por causa dos egos das pessoas, status e os recursos que recebem; e carreiras dependem de como apresentam sua estratégia de crescimento. A estratégia é desafiadora porque lida com problemas de baixa frequência e alta incerteza que são propensos a vieses cognitivos. Além disso, existem problemas de agência que surgem devido ao desalinhamento entre a gestão e outros stakeholders. Alguns deles são:

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How can the principles discussed in Strategy Beyond the Hockey Stick be applied in traditional sectors like manufacturing or retail?

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The principles discussed in the book "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied in traditional sectors like manufacturing or retail by focusing on people, probabilities, and big moves. Firstly, it's important to manage social dynamics in the strategy room to ensure that breakthrough ideas are not reduced to safe, non-risky options. Secondly, understanding and managing cognitive biases that can affect strategic decisions is crucial. Lastly, making 'big moves' that can significantly shift the company's performance trajectory is essential. These could include resource reallocation, productivity improvements, or market expansion strategies.

How does 'Strategy Beyond the Hockey Stick' address the issue of misalignment between management and other stakeholders?

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'Strategy Beyond the Hockey Stick' addresses the issue of misalignment between management and other stakeholders by highlighting the social dynamics and agency problems that arise due to this misalignment. The book suggests that these issues are often a result of people's egos, status, and the resources they control. It also points out that strategy is challenging because it deals with low-frequency, high-uncertainty problems that are prone to cognitive biases. By understanding these dynamics, organizations can better manage these misalignments and ensure that strategic decisions are not reduced to safe, non-disruptive options.

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• Sandbagging: Gerentes individuais criam planos excessivamente seguros que têm certeza de alcançar.
• Short-Termism: A tendência de aproveitar ganhos no curto prazo que podem ter consequências a longo prazo.
• My Way or Your Problem: Gerentes podem usar a falta de recursos que exigiram como desculpa para não entregar.
• The Numbers Game: Gerentes podem passar seu tempo otimizando as métricas pelas quais são avaliados, ignorando outros fatores igualmente importantes.
• Incompatibilidade de incentivos: Enquanto os CEOs otimizam para o sucesso geral da organização, os gerentes tendem a cuidar de suas unidades de negócios e de seus funcionários. Os gerentes também sabem que precisam superestimar para obter os recursos de que realmente precisam.

O lado social da estratégia leva finalmente à "Abordagem da Manteiga de Amendoim", onde os recursos são distribuídos igualmente por todas as unidades, mesmo que algumas tenham muito mais oportunidades de crescimento. O que é necessário é uma "visão externa" - dados de milhares de organizações para avaliar objetivamente a estratégia.

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A curva de poder

Lucro Econômico — o lucro total após subtrair o custo do capital — é um bom indicador para medir o quanto uma empresa superou o mercado. Quando os autores traçaram o lucro econômico de 2.393 das maiores empresas não financeiras entre 2010 e 2014, do maior para o menor, descobriram que essas empresas seguem uma lei de potência com uma longa linha plana no meio e caudas que sobem e descem a taxas exponenciais.

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How does the book 'Strategy Beyond the Hockey Stick' suggest managing social dynamics in the strategy room to ensure breakthrough ideas are implemented?

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The book 'Strategy Beyond the Hockey Stick' suggests managing social dynamics in the strategy room by creating an environment that encourages open and honest dialogue. It emphasizes the importance of challenging the status quo and not allowing social dynamics to stifle innovative ideas. The book also recommends using data and analytics to drive decision-making, reducing the influence of personal biases and politics. It's crucial to have a clear process for evaluating and implementing ideas, and to ensure that everyone in the room understands and is committed to this process.

How can the findings of the Economic Profit research in "Strategy Beyond the Hockey Stick" be applied in today's business environment?

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The findings of the Economic Profit research in "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied in today's business environment by using Economic Profit as a measure to gauge a company's performance against the market. This can help businesses identify where they stand in the market and make strategic decisions accordingly. For instance, if a company's Economic Profit is low, it might need to reassess its strategies and make big moves to improve its position. On the other hand, if a company's Economic Profit is high, it indicates that the company's strategies are working well and it is beating the market.

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Isso é dividido em três regiões: o fundo da curva é representado pelo primeiro quintil de empresas, o meio da curva cobre o segundo, terceiro e quarto quintis, enquanto o topo da curva cobre o quintil superior em lucro econômico. O lucro médio no topo da curva é 30 vezes maior do que no meio da curva. Como a grande maioria dos lucros está no quintil superior, o objetivo da estratégia deve ser escapar do meio amplo e mover-se para o topo.

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How can the lessons from "Strategy Beyond the Hockey Stick" be applied in today's business environment to achieve higher economic profit?

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The lessons from "Strategy Beyond the Hockey Stick" can be applied in today's business environment to achieve higher economic profit by focusing on making big, bold moves to escape the middle of the curve and move into the top quintile where the vast majority of the profits are. This involves managing social dynamics in the strategy room to ensure breakthrough ideas are not reduced to safe, mediocre strategies. It also requires turning the promises of strategy meetings into reality through effective execution.

How relevant are the themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" to contemporary issues and debates in business strategy?

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The themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" are highly relevant to contemporary issues and debates in business strategy. The book emphasizes the importance of making big, bold moves to shift a company's performance and beat the odds, which is a common challenge in today's rapidly changing business environment. It also highlights the role of people and social dynamics in strategy execution, which is a critical aspect of modern business strategy debates. Furthermore, the book's focus on escaping the broad middle and moving into the top quintile in economic profit aligns with the current emphasis on disruptive innovation and high-growth strategies.

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Mudança para a visão externa

A Curva de Poder traz uma mudança fundamental no pensamento estratégico. A comparação é com empresas de todo o mundo para capital e lucro econômico. O sucesso agora é definido como subir na Curva de Poder. As empresas que saltam do meio para o quintil superior ganham um aumento médio de $640 milhões em lucro econômico anual.

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Are there any examples of companies that have successfully moved up the Power Curve and seen significant increases in their annual economic profit?

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While the content does not provide specific examples, it is common for companies that successfully move up the Power Curve to see significant increases in their annual economic profit. This is because the Power Curve represents a shift in strategic thinking, where success is defined by this upward movement. On average, companies that jump from the middle to the top quintile gain an increase of $640 million in annual economic profit. However, the specific companies and details of their strategies would vary and are not provided in the content.

How relevant is the Power Curve strategy in today's economic climate?

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The Power Curve strategy remains highly relevant in today's economic climate. It provides a fundamental shift in strategic thinking, comparing companies across the world for capital and economic profit. In an increasingly competitive and globalized economy, success is often defined as moving up the Power Curve. Companies that manage to jump from the middle to the top quintile can gain a significant increase in annual economic profit. Therefore, the Power Curve strategy can be a powerful tool for companies seeking to improve their economic performance.

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Conheça suas chances

A Curva de Poder é pegajosa. A probabilidade de uma empresa passar do meio para o quintil superior em dez anos é de apenas 8%. 78% das empresas nos quintis do meio, 59% das que estão no quintil superior e 43% das empresas no quintil inferior permaneceram na mesma posição dez anos depois. Entre 101 empresas que subiram um quintil, dois terços das vezes foi devido a apenas uma unidade de negócios criando o breakout. Identificar corretamente essa unidade de negócios e fornecer os recursos de que ela precisa para o crescimento explosivo pode determinar o progresso de sua organização na Curva de Poder. Trazer probabilidades para a mesa pode levar a uma avaliação mais realista dos riscos e a uma melhor tomada de decisões.

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How can the concept of the Power Curve be applied to identify and nurture high-potential business units?

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The concept of the Power Curve can be applied to identify and nurture high-potential business units by understanding the performance dynamics of different business units within a company. The Power Curve shows that a small number of business units often drive a company's overall performance. By identifying these high-potential units, resources can be strategically allocated to them to foster growth and improve the company's position on the Power Curve. This involves a realistic evaluation of risks and better decision-making, which can be achieved by bringing probabilities into the strategic planning process.

What are the key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" for managers aiming for breakout growth?

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The key takeaways from "Strategy Beyond the Hockey Stick" for managers aiming for breakout growth are:

1. The Power Curve is sticky, meaning that companies often remain in the same position over time. The odds of a company moving from the middle to the top quintile over ten years is just 8%.

2. Breakout growth often comes from a single business unit within a company. Among 101 companies that moved up a quintile, two-thirds of the time it was due to just one business unit creating the breakout.

3. Identifying and investing resources in the business unit that has the potential for breakout growth is crucial for a company's progress on the Power Curve.

4. Bringing probabilities into strategic decision-making can lead to a more realistic evaluation of risks and better decision-making.

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Dez alavancas que importam

Embora as chances gerais de subir na Curva de Poder sejam de 8%, as probabilidades para empresas individuais podem variar entre 0% e 80%.Usando dados de 2.393 empresas de 127 setores industriais ao longo de 15 anos, os autores identificaram dez alavancas de desempenho que podem prever a qualidade da estratégia de uma empresa. Essas variáveis foram agrupadas em dotações, tendências e movimentos.

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How might a company in a traditional sector like manufacturing apply the performance levers discussed in the book to improve their strategy?

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A manufacturing company can apply the performance levers discussed in the book by first identifying their current position on the Power Curve. They can then use the ten performance levers to improve their strategy. These levers include endowments, trends, and moves. Endowments refer to the resources and capabilities the company already has. Trends refer to the market and industry trends that the company can leverage. Moves refer to strategic actions the company can take to improve its position. By understanding and applying these levers, a manufacturing company can increase its odds of moving up the Power Curve and improving its strategy.

Can you elaborate on the concept of Power Curve as explained in the book?

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The Power Curve in the book 'Strategy Beyond the Hockey Stick' refers to a company's odds of moving from one performance quintile to another. The general odds of moving up the Power Curve is 8%, but this can vary between 0% and 80% for individual companies. The authors, using data from 2,393 companies across 127 industry sectors over 15 years, identified ten performance levers that can predict the quality of a company's strategy. These variables are grouped into endowments, trends, and moves. Endowments refer to the company's starting position, trends are the tailwinds or headwinds in its industry, and moves are the shifts a company makes to improve its odds.

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As dotações são onde a organização está hoje; as tendências são fatores ambientais atuais que podem ajudar ou dificultar o crescimento; os movimentos são ações da organização. Aproximadamente, as dotações determinam 30%, as tendências 25% e os movimentos 45% da probabilidade de subir na curva. Dotações, tendências e movimentos fornecem uma verdadeira visão externa, dando um benchmark objetivo para analisar a qualidade da estratégia além das opiniões subjetivas.

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Can you elaborate on the concept of 'moves' as explained in the 'Strategy Beyond the Hockey Stick'?

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In the context of the book 'Strategy Beyond the Hockey Stick', 'moves' refer to the actions taken by an organization. They play a significant role in determining the probability of an organization moving up the curve, accounting for about 45% of that probability. These 'moves' could include strategic decisions, policy changes, or any other actions that the organization decides to take in order to achieve its goals. It's important to note that these 'moves' should be analyzed objectively, beyond subjective opinions, to truly understand their impact on the organization's strategy.

Are there examples of companies that have successfully implemented the endowments, trends, and moves strategy?

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While the book does not provide specific examples, many successful companies implicitly follow the endowments, trends, and moves strategy. They assess their current position (endowments), understand the market dynamics (trends), and make strategic decisions (moves) to improve their odds of success. Companies like Amazon, Google, and Microsoft could be seen as examples, given their ability to adapt to market trends and make strategic moves.

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Dotações

As dotações são baseadas na história e determinam o ponto de partida para uma organização. Abaixo estão aspectos a considerar:

• Receita Inicial: Quanto maior a organização, melhores são as chances de subir na Curva de Poder. Para se tornar uma vantagem significativa, a organização deve estar no quintil superior em receita total.
• Nível de Dívida: Quanto menor a dívida, maiores são as chances de subir na Curva de Poder. Para ter uma vantagem, a relação dívida/patrimônio deve estar nos 40% superiores daquela indústria.
• Investimento Passado em P&D: Para obter uma melhoria significativa na Curva de Poder, a relação de P&D com as Vendas deve estar nos 50% superiores daquela indústria.

Tendências

O sucesso em aproveitar as tendências significa entender com precisão as mudanças na indústria, canalizar recursos para oportunidades e fazer isso mais rápido do que os concorrentes. Isso requer análises que vão desde macro-tendências da indústria ampla até dados granulares sobre perspectivas de crescimento. Duas tendências principais são:

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1. Tendências da Indústria: Das 117 organizações que subiram um quintil, 85 se moveram com sua indústria. Se uma organização enfrenta uma tendência desfavorável, então há duas opções difíceis pela frente: 1) transformar a indústria para mudar suas perspectivas de crescimento e obter vantagem competitiva, ou 2) mudar de indústria. Nenhuma das opções é fácil e as dimensões sociais tornam tudo muito mais difícil.
2. Tendências Geográficas: A exposição a geografias de alto crescimento pode impulsionar o crescimento organizacional. Organizações sediadas em países em desenvolvimento não apenas se beneficiaram de um crescimento mais forte nesses mercados, mas também tiveram um desempenho melhor nos mercados desenvolvidos.

Quatro estágios da disrupção

Identificar novas tendências pode ser difícil, pois elas começam de maneira lenta, silenciosa e pouco impressionante, que não chama a atenção dos líderes da indústria.Evitar ser interrompido requer previsão e disposição para navegar pelas quatro etapas de uma tendência disruptiva:

Estágio 1: Detectável

Existem apenas sinais fracos e quase nenhum impacto no negócio principal. Além disso, é difícil determinar quais tendências ignorar e a quais responder. Diagnosticar mudanças com precisão requer desafiar crenças governantes sobre a criação de valor na indústria. Mudar mentalidades é difícil, e argumentos de status quo parecerão mais sensatos.

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How can a startup use the key topics covered in "Strategy Beyond the Hockey Stick" to grow and beat the odds?

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A startup can use the key topics covered in "Strategy Beyond the Hockey Stick" to grow and beat the odds by first understanding the core principles of the book. These include recognizing the importance of making big, bold moves to shift the odds in their favor, understanding the role of people and leadership in driving change, and using data to inform decision-making. The startup should then apply these principles to their own context. For example, they could identify potential 'big moves' they could make in their market, invest in leadership development, and use data to guide their strategy.

How do the theories in 'Strategy Beyond the Hockey Stick' challenge existing paradigms in business strategy?

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The theories in 'Strategy Beyond the Hockey Stick' challenge existing paradigms in business strategy by emphasizing the importance of people, probabilities, and big moves. It suggests that traditional strategy meetings often fail to deliver results due to social dynamics and the tendency to settle for safe, status quo decisions. The book encourages challenging governing beliefs about value creation in the industry and argues that diagnosing shifts accurately is crucial for effective strategy. It also highlights the difficulty of changing mindsets and the need to discern which trends to respond to and which to ignore.

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Estágio 2: a mudança se estabelece

As dimensões tecnológicas e econômicas da tendência são claras, mas ainda não há impacto nos lucros. As empresas devem nutrir iniciativas para ganhar posição no novo espaço. Esses empreendimentos devem ter autonomia do negócio principal, mesmo que haja conflito de interesses. No entanto, isso é difícil porque existem canais de receita existentes para proteger e conselhos e investidores para responder. A ameaça a longo prazo não parece tão dolorosa quanto a dificuldade imediata.

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How relevant are the themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" to contemporary issues and debates?

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The themes of "Strategy Beyond the Hockey Stick" are highly relevant to contemporary issues and debates. The book discusses the challenges of implementing strategic initiatives in a business environment, which is a common issue in today's rapidly changing economic landscape. It emphasizes the importance of autonomy in new ventures, even when there is a conflict of interest with the core business. This is particularly relevant in the current business climate, where innovation and adaptability are key to survival and success. The book also addresses the difficulties of balancing short-term challenges with long-term strategic goals, a dilemma that many modern businesses face.

What are some of the most innovative or surprising ideas presented in Strategy Beyond the Hockey Stick?

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The book "Strategy Beyond the Hockey Stick" presents several innovative ideas. One of them is the concept of managing social dynamics in the strategy room to ensure breakthrough ideas don't get reduced to safe, non-risky options. Another surprising idea is the need for companies to nurture initiatives that may conflict with their core business. These ventures should have autonomy, even if it means protecting existing revenue channels and answering to boards and investors. The book emphasizes the importance of long-term strategic planning over immediate difficulties.

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Estágio 3: Transformação inevitável

O novo modelo provou ser superior e ganhou aceitação entre os primeiros adotantes. Para ganhar aceleração nesta fase, as empresas devem deslocar recursos do modelo antigo para o novo de forma única. Esta é a fase mais difícil de navegar. À medida que as receitas sofrem, a tendência de se tornar conservador e focar no negócio principal aumenta. Os conselhos podem estar relutantes em aceitar um desempenho reduzido para alcançar metas de longo prazo. Onde há falta de capacidades internas, as aquisições devem ser exploradas.

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What is the potential for the ideas in "Strategy Beyond the Hockey Stick" to be implemented in real-world business scenarios?

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The ideas in "Strategy Beyond the Hockey Stick" have significant potential to be implemented in real-world business scenarios. The book presents a new model for strategic planning and resource allocation, which has already gained acceptance among early adopters. The model encourages companies to shift resources from old to new strategies, even if it means accepting reduced performance in the short term to achieve long-term goals. This approach can be challenging to implement, especially when revenues are suffering and there is a tendency to focus on the core legacy business. However, the book suggests that where there is a lack of in-house capabilities, acquisitions should be explored. Therefore, while the implementation of these ideas may be challenging, they offer a promising approach to strategic planning and resource allocation.

How does the new model presented in Strategy Beyond the Hockey Stick challenge existing business practices?

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The new model presented in the book 'Strategy Beyond the Hockey Stick' challenges existing business practices by advocating for a shift of resources from old models to the new model. This can be a difficult transition as it may initially lead to reduced performance and revenues. The model also suggests exploring acquisitions if there is a lack of in-house capabilities, which can be a significant departure from existing practices.

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Etapa 4: o novo normal

A indústria mudou fundamentalmente. Os incumbentes verão seus lucros diminuir. Alguns podem se adaptar e sobreviver, mas muitos passarão por ondas de reestruturação e consolidação. Às vezes, uma saída pode ser a melhor maneira de preservar o valor.

Cinco grandes movimentos

Grandes movimentos podem ajudar uma organização a se antecipar às tendências e mudar as probabilidades a seu favor. No entanto, esses precisam ser grandes o suficiente em comparação com o resto da indústria para subir na Curva de Poder. Três grandes movimentos aumentam as chances de subir na Curva de Poder de 8% para 47%.

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1. M&A Programático:

O estilo mais eficaz é executar pelo menos um M&A por ano que represente 30% do valor de mercado em dez anos, sem que nenhum negócio seja mais do que 30% do valor de mercado. M&A requer habilidades que são construídas ao longo do tempo e com prática. Movimentos grandes e infrequentes afetam a criação de valor.

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2. Realocação Ativa de Recursos:

Este movimento requer a realocação de capital entre indústrias, segmentos operacionais, unidades de negócios, grupos de clientes e geografias. Planeje com antecedência, distribuindo cortes para criar espaço no orçamento para realocação.A realocação dinâmica de mais de 50% do gasto de capital entre as unidades de negócio ao longo de dez anos pode criar 50% mais valor.

3. Fortes Programas de Capital:

O investimento de capital torna-se uma alavanca quando a relação de despesa de capital para vendas de uma organização ultrapassa 1,7 vezes a mediana da indústria por dez anos. O sucesso na despesa de capital requer a gestão de um pipeline de opções de baixo risco a curto prazo, opções de médio risco a médio prazo e algumas opções de alto risco a longo prazo. Isso requer disciplina e um processo de investimento testado. Das cinco grandes jogadas, esta é a única que pode aumentar as chances de descer a curva de poder também.

4. Melhoria da Produtividade:

Isso é favorecido pelas gestões, pois está sob seu controle. Para ser eficaz, no entanto, eles têm que entregar uma melhoria de produtividade de 25% acima da mediana da indústria ao longo de um período de dez anos. Isso requer um esforço extraordinário para construir uma cultura organizacional que se concentre em impulsionar a produtividade. Às vezes, os ganhos em produtividade são perdidos em vendas ou absorvidos por unidades.

5. Melhorando a Diferenciação:

Isso inclui inovações em produtos, serviços e modelos de negócios. Uma boa métrica para medir a diferenciação é comparar a margem bruta da empresa com o resto da indústria. Exceder a indústria em 30% ao longo de uma década aumenta as chances de subir na curva.

No geral, grandes movimentos podem cancelar uma herança pobre e aumentar as chances de subir na Curva de Poder. O movimento tem que ser grande o suficiente para cruzar os limiares mencionados para causar um impacto na Curva de Poder. O impacto de grandes movimentos se acumula - cada movimento adicional quase dobra as chances de subir na Curva de Poder. Todos os movimentos, exceto a Despesa de Capital, são apostas unilaterais. Eles aumentam as chances de subir na Curva de Poder e diminuem as chances de deslizar para baixo.

Questions and answers

How can a small business utilize the concept of the Power Curve and big moves from Strategy Beyond the Hockey Stick to grow?

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A small business can utilize the concept of the Power Curve and big moves by making strategic decisions that significantly impact their position on the Power Curve. These decisions, or "big moves", should be substantial enough to cross certain thresholds and make a noticeable impact on the Power Curve. The impact of these big moves compounds, meaning each additional move nearly doubles the odds of moving up the Power Curve. It's important to note that all moves, except for Capital Expenditure, are one-sided bets - they increase the odds of moving up the Power Curve and decrease the odds of sliding down. Therefore, small businesses should carefully consider their strategic decisions and aim for those that will most likely improve their position on the Power Curve.

In what ways has 'Strategy Beyond the Hockey Stick' influenced corporate strategies or business models?

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'Strategy Beyond the Hockey Stick' has influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of making big, bold moves to increase the odds of moving up the Power Curve. It suggests that incremental changes often get diluted in the strategy room, and thus, encourages companies to take calculated risks and make substantial changes to their strategies or business models. The book also highlights the role of social dynamics in strategy meetings and the need to manage them effectively to ensure breakthrough ideas are implemented, not just discussed.

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Oito mudanças na sala de estratégia

O que esses insights significam para você na sala de estratégia? Existem oito mudanças-chave para aproveitar esses insights e abordar o lado social da estratégia.

1. Do planejamento anual para a estratégia como uma jornada:

Um ciclo regular de estratégia anual é inadequado para o ambiente de negócios dinâmico de hoje. Portanto, é melhor reduzir o processo anual e ter conversas regulares de estratégia mensal em torno de uma lista viva de questões. Acompanhe dinamicamente o portfólio de iniciativas e atualize adequadamente a estratégia.

2. De obter consenso para debater alternativas:

As discussões estratégicas devem se concentrar em discutir opções em vez de obter consenso sobre um plano. É importante usar a análise de dotações, tendências e movimentos para calibrar as decisões estratégicas contra a Curva de Poder.Técnicas como pré-mortem, onde a equipe assume que a estratégia falhou e analisa as possíveis causas, podem desviar a tomada de decisão.

3. De "manteiga de amendoim" para escolher os destaques:

Identifique as unidades de negócio vencedoras e forneça os recursos de que precisam. Os incentivos devem ser estruturados para incentivar a realocação de recursos. A escolha dos destaques deve ser aplicada de forma granular em todos os níveis da empresa. Meça a realocação em relação aos concorrentes para obter uma visão externa.

4. Da aprovação do orçamento para grandes movimentos:

Construir um caso de momentum que projeta a trajetória futura nos níveis de desempenho atuais pode fornecer uma melhor base para avaliar as escolhas estratégicas. Realize uma "desmontagem" dos resultados passados para identificar o que veio de movimentos e o que pode ser atribuído a tendências. Mude as conversas de alocações de orçamento para grandes movimentos que cada unidade de negócio pode realizar para se mover à frente da concorrência. Os orçamentos devem estar vinculados a esses grandes movimentos.

5. Da inércia do orçamento para recursos líquidos:

Os recursos devem ser liberados meses antes para investir em novas oportunidades durante o tempo de alocação do orçamento. 10-20% do orçamento deve ser liberado todos os anos para realocação. Crie um custo de oportunidade adequado para os recursos para que os gerentes tenham o incentivo para liberá-los.

6. De sandbagging para portfólios de risco abertos:

Uma boa maneira de evitar o sandbagging é realizar conversas sobre crescimento e planos de melhoria para obter ideias ousadas antes de iniciar a conversa sobre risco. Uma imagem do crescimento, melhoria e riscos de cada iniciativa permite que os tomadores de decisão priorizem incentivos estratégicos com base em uma avaliação de risco-retorno. Incentivos e metas de desempenho devem ser ajustados para refletir o risco.

7. De um foco em números para avaliações de desempenho holísticas:

As probabilidades de sucesso devem ser uma parte proeminente das discussões estratégicas e usá-las em incentivos e revisão de desempenho. Isso cria um senso de propriedade compartilhada. Para incentivar tarefas de longo prazo com resultados incertos, os incentivos podem ser baseados no desempenho da equipe.

8. Do planejamento de longo prazo para forçar o primeiro passo:

Grandes movimentos devem ser divididos em metas realistas, alcançáveis e com prazo definido. Para fazer isso, é melhor criar metas de seis meses com métricas operacionais claras. É importante alocar recursos e pessoas para apoiar metas estratégicas.

Essas oito mudanças trabalham juntas para transformar sua estratégia. A estratégia ainda é parte ciência e parte arte, mas essa abordagem de entender as probabilidades e focar na visão externa pode ajudá-lo a superar melhor o lado social da estratégia e criar um crescimento destacado.