Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds

Sinopse

Você já participou de reuniões de estratégia que prometem um crescimento expressivo que raramente se materializa? Você sente que a dinâmica social na sala de estratégia pode ter reduzido ideias inovadoras a apostas seguras? E mesmo quando as estratégias têm sucesso, os resultados são frequentemente apenas modestos. O que aconteceu?

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Com base em uma pesquisa empírica aprofundada em milhares de empresas, os parceiros da McKinsey Chris Bradley, Martin Hirt e Sven Smit fornecem uma "visão externa" orientada por dados para superar a dinâmica social e criar estratégias eficazes. Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds oferece dez alavancas de desempenho que aumentam dramaticamente suas chances de superar os concorrentes e criar um crescimento expressivo.

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What does the book 'Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds' offer and how can it help businesses?

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'Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds' is a book that provides a data-driven approach to business strategy. The ten performance levers mentioned in the book are designed to help businesses increase their chances of outperforming competitors and achieving significant growth. These levers generally involve aspects such as strategic planning, resource allocation, talent management, operational efficiency, and innovation, among others. The idea is to use these levers to overcome social dynamics that often hinder strategic decision-making and to create strategies that are more likely to lead to success. The effectiveness of these levers will depend on the specific context and characteristics of each business. It's not just about implementing them, but about understanding how and when to use them to maximize their potential impact.

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Top 20 insights

1. Pesquisa mostra que 70% dos executivos dizem que não gostam do processo de estratégia, e 70% dos membros do conselho não confiam nos resultados.
2. A estratégia é desafiadora porque lida com problemas de baixa frequência e alta incerteza que são propensos a vieses cognitivos. Esses vieses geralmente reforçam narrativas favoráveis. Um estudo descobriu que 80% dos executivos acreditam que seu produto se destaca em relação à concorrência, enquanto apenas 8% dos clientes concordaram.
3. O gráfico de lucro econômico das empresas segue uma lei de potência com um meio plano longo e caudas que sobem e descem a taxas exponenciais. As empresas no quintil superior capturam quase 90% de todos os lucros econômicos. Seu lucro econômico médio é de $1,4 bilhão por ano, em comparação com meros $47 milhões para empresas no meio.
4. Esta Curva de Poder está ficando mais íngreme com o tempo. As empresas no quintil superior coletivamente fizeram $684 bilhões em lucro econômico de 2010 a 2014, enquanto o quintil inferior teve uma perda coletiva de $321 bilhões. De 2000 a 2004, os números correspondentes eram muito menores, $186 bilhões e $61 bilhões, respectivamente.
5. As empresas competem não apenas em suas indústrias e segmentos de mercado. No que diz respeito ao capital, elas também competem contra todos os outros players do mundo. As empresas que começaram no quintil superior em 2004 arrecadaram quase 50 centavos de cada novo dólar investido. Portanto, subir na Curva de Poder é imperativo.
6. Quase 50% da posição de uma empresa na Curva de Poder é determinada por sua indústria. É muito melhor ser uma empresa média em uma ótima indústria do que ser uma ótima empresa em uma indústria média. Por exemplo, a empresa média de produtos farmacêuticos ou tecnologia estaria entre as 10% melhores empresas de produtos alimentícios.
7. O sucesso é definido como subir na Curva de Poder. As empresas que saltam do meio para o quintil superior ganham um aumento médio de $640 milhões em lucro econômico anual. Isso requer grandes movimentos que superem os concorrentes.
8. Uma pesquisa recente descobriu que os CEOs atribuem apenas 50% das decisões de definição de metas a fatos e análises.Os 50% restantes são devidos à dinâmica no processo de formulação de estratégias.
9. A Curva de Poder é aderente. As chances gerais de uma empresa passar do meio para o quintil superior em dez anos é de apenas 8%. 78% das empresas nos quintis do meio, 59% daquelas no quintil superior e 43% das empresas no quintil inferior permaneceram na mesma posição dez anos depois.
10. Entre 101 empresas que subiram um quintil, dois terços das vezes foi devido a apenas uma unidade de negócios criando o avanço. Identificar corretamente essa unidade de negócios e fornecer os recursos necessários para o crescimento explosivo pode determinar o progresso de sua organização na Curva de Poder.
11. As probabilidades de empresas individuais subirem na curva de poder podem variar de 0 a 80%. Dez alavancas de desempenho agrupadas em dotações, tendências e movimentos podem prever a probabilidade de sucesso. Aproximadamente, as dotações determinam 30%, as tendências 25% e os movimentos 45% da probabilidade de subir na curva. Isso fornece uma visão externa para analisar a qualidade da estratégia.
12. Das 117 organizações que subiram um quintil, 85 se moveram com sua indústria. Se uma organização enfrenta uma tendência desfavorável, então existem duas opções difíceis à frente: transformar a indústria para mudar suas perspectivas de crescimento e obter vantagem competitiva ou mudar de indústria. Nenhuma das opções é fácil, e as dimensões sociais tornam isso muito mais difícil.
13. Grandes movimentos podem ajudar uma organização a se antecipar às tendências e mudar as probabilidades a seu favor. No entanto, esses precisam ser grandes o suficiente em comparação com o resto da indústria para subir na Curva de Poder. O impacto de grandes movimentos se acumula. Cada movimento adicional quase dobra as chances de subir na Curva de Poder.
14. Quatro dos cinco grandes movimentos são apostas assimétricas unilaterais. Eles aumentam as chances de subir na Curva de Poder e diminuem as chances de descer.
15. Fusões e aquisições melhoram as chances de subir na Curva de Poder. Isso significa executar pelo menos uma fusão ou aquisição por ano que represente 30% do valor de mercado em dez anos, sem que nenhum negócio seja superior a 30% do valor de mercado. Fusões e aquisições requerem habilidades que são construídas ao longo do tempo e com prática. Movimentos infrequentes e grandes afetam a criação de valor.
16. A realocação de pelo menos 50% do capital de giro entre indústrias, segmentos operacionais, unidades de negócios, grupos de clientes e geografias ao longo de dez anos pode criar crescimento explosivo. Isso necessariamente significa desalocar recursos de outros segmentos.
17. Quando a relação de despesas de capital de uma organização para vendas ultrapassa 1,7 vezes a mediana da indústria por dez anos, cria crescimento explosivo. O sucesso das despesas de capital requer o gerenciamento de um pipeline de opções de curto prazo de baixo risco, opções de médio prazo de médio risco e algumas opções de longo prazo de alto risco. Este é o único grande movimento que pode aumentar as chances de descer na curva.
18. Questões estratégicas não se prestam a tomadas de decisão instantâneas. É melhor enxugar o processo anual de estratégia e ter conversas regulares de estratégia mensal em torno de uma lista ativa de questões.
19. Use a análise de dotações, tendências e movimentos para calibrar decisões estratégicas contra a Curva de Poder. Isso trará o foco para movimentos que podem realisticamente colocar a empresa à frente da concorrência.
20. Tenha conversas sobre planos de crescimento e melhoria para obter ideias ousadas antes de discutir riscos. Conhecer as perspectivas de crescimento, melhoria e riscos para cada iniciativa permite aos tomadores de decisão priorizar incentivos estratégicos com base em uma avaliação de risco-retorno. Incentivos e metas de desempenho devem ser ajustados para refletir o risco.

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How would you use those tips when building a SaaS platform for big corporates (you also are in search of piloting with some of them)?

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Building a SaaS platform for big corporates involves a strategic approach that takes into account the unique needs and preferences of these organizations.

Firstly, understand the corporate's pain points and needs. This is crucial in developing a product that stands out against the competition. As the content suggests, there is often a disconnect between what executives believe about their product and what customers actually think.

Secondly, aim for the top quintile. The power curve shows that companies in the top quintile capture nearly 90% of all economic profits. Therefore, your SaaS platform should aim to provide exceptional value that places it in this top category.

Lastly, be prepared for high-uncertainty problems. Strategy is challenging because it deals with low-frequency, high-uncertainty problems. Therefore, your SaaS platform should be flexible and adaptable to handle these uncertainties.

In terms of piloting, identify corporates who are most likely to benefit from your product and approach them with a tailored proposal. Highlight how your SaaS platform can solve their specific problems and add value to their operations.

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Resumo

As estratégias tendem a se concentrar em melhorias incrementais e não em grandes movimentos. Ideias revolucionárias são reduzidas a apostas seguras, e os recursos são distribuídos de maneira uniforme em todos os verticais, independentemente do potencial de crescimento. Por que isso acontece?

O lado social da estratégia

Dimensões sociais — incluindo viés individual e dinâmicas de grupo — podem superar a melhor das intenções estratégicas. Uma razão chave para isso é o fato de que as salas de estratégia estão excessivamente focadas na "visão interna" - dados sobre sua organização, principais concorrentes e sua própria indústria. A "visão interna" cria distorções no planejamento estratégico. A imagem apresentada é geralmente excessivamente otimista. Em última análise, a apresentação mostra uma Curva de Taco de Hóquei com um mergulho inicial e um subsequente crescimento exponencial. Isso é usado para barganhar por recursos ou criar sacos de areia para garantir que as metas sejam alcançadas. De qualquer forma, o crescimento previsto raramente se materializa.

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Jogos sociais são jogados por causa dos egos das pessoas, status e os recursos que recebem; e carreiras dependem de como apresentam sua estratégia de crescimento. A estratégia é desafiadora porque lida com problemas de baixa frequência e alta incerteza que são propensos a vieses cognitivos. Além disso, existem problemas de agência que surgem devido ao desalinhamento entre a gestão e outros stakeholders. Alguns deles são:

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• Sandbagging: Gerentes individuais criam planos excessivamente seguros que têm certeza de alcançar.
• Short-Termism: A tendência de aproveitar ganhos no curto prazo que podem ter consequências a longo prazo.
• My Way or Your Problem: Gerentes podem usar a falta de recursos que exigiram como desculpa para não entregar.
• The Numbers Game: Gerentes podem passar seu tempo otimizando as métricas pelas quais são avaliados, ignorando outros fatores igualmente importantes.
• Incompatibilidade de incentivos: Enquanto os CEOs otimizam para o sucesso geral da organização, os gerentes tendem a cuidar de suas unidades de negócios e de seus funcionários. Os gerentes também sabem que precisam superestimar para obter os recursos de que realmente precisam.

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O lado social da estratégia leva finalmente à "Abordagem da Manteiga de Amendoim", onde os recursos são distribuídos igualmente por todas as unidades, mesmo que algumas tenham muito mais oportunidades de crescimento. O que é necessário é uma "visão externa" - dados de milhares de organizações para avaliar objetivamente a estratégia.

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A curva de poder

Lucro Econômico — o lucro total após subtrair o custo do capital — é um bom indicador para medir o quanto uma empresa superou o mercado. Quando os autores traçaram o lucro econômico de 2.393 das maiores empresas não financeiras entre 2010 e 2014, do maior para o menor, descobriram que essas empresas seguem uma lei de potência com uma longa linha plana no meio e caudas que sobem e descem a taxas exponenciais.

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Isso é dividido em três regiões: o fundo da curva é representado pelo primeiro quintil de empresas, o meio da curva cobre o segundo, terceiro e quarto quintis, enquanto o topo da curva cobre o quintil superior em lucro econômico. O lucro médio no topo da curva é 30 vezes maior do que no meio da curva. Como a grande maioria dos lucros está no quintil superior, o objetivo da estratégia deve ser escapar do meio amplo e mover-se para o topo.

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Mudança para a visão externa

A Curva de Poder traz uma mudança fundamental no pensamento estratégico. A comparação é com empresas de todo o mundo para capital e lucro econômico. O sucesso agora é definido como subir na Curva de Poder. As empresas que saltam do meio para o quintil superior ganham um aumento médio de $640 milhões em lucro econômico anual.

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Conheça suas chances

A Curva de Poder é pegajosa. A probabilidade de uma empresa passar do meio para o quintil superior em dez anos é de apenas 8%. 78% das empresas nos quintis do meio, 59% das que estão no quintil superior e 43% das empresas no quintil inferior permaneceram na mesma posição dez anos depois. Entre 101 empresas que subiram um quintil, dois terços das vezes foi devido a apenas uma unidade de negócios criando o breakout. Identificar corretamente essa unidade de negócios e fornecer os recursos de que ela precisa para o crescimento explosivo pode determinar o progresso de sua organização na Curva de Poder. Trazer probabilidades para a mesa pode levar a uma avaliação mais realista dos riscos e a uma melhor tomada de decisões.

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Dez alavancas que importam

Embora as chances gerais de subir na Curva de Poder sejam de 8%, as probabilidades para empresas individuais podem variar entre 0% e 80%.Usando dados de 2.393 empresas de 127 setores industriais ao longo de 15 anos, os autores identificaram dez alavancas de desempenho que podem prever a qualidade da estratégia de uma empresa. Essas variáveis foram agrupadas em dotações, tendências e movimentos.

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As dotações são onde a organização está hoje; as tendências são fatores ambientais atuais que podem ajudar ou dificultar o crescimento; os movimentos são ações da organização. Aproximadamente, as dotações determinam 30%, as tendências 25% e os movimentos 45% da probabilidade de subir na curva. Dotações, tendências e movimentos fornecem uma verdadeira visão externa, dando um benchmark objetivo para analisar a qualidade da estratégia além das opiniões subjetivas.

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Dotações

As dotações são baseadas na história e determinam o ponto de partida para uma organização. Abaixo estão aspectos a considerar:

• Receita Inicial: Quanto maior a organização, melhores são as chances de subir na Curva de Poder. Para se tornar uma vantagem significativa, a organização deve estar no quintil superior em receita total.
• Nível de Dívida: Quanto menor a dívida, maiores são as chances de subir na Curva de Poder. Para ter uma vantagem, a relação dívida/patrimônio deve estar nos 40% superiores daquela indústria.
• Investimento Passado em P&D: Para obter uma melhoria significativa na Curva de Poder, a relação de P&D com as Vendas deve estar nos 50% superiores daquela indústria.

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Tendências

O sucesso em aproveitar as tendências significa entender com precisão as mudanças na indústria, canalizar recursos para oportunidades e fazer isso mais rápido do que os concorrentes. Isso requer análises que vão desde macro-tendências da indústria ampla até dados granulares sobre perspectivas de crescimento. Duas tendências principais são:

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1. Tendências da Indústria: Das 117 organizações que subiram um quintil, 85 se moveram com sua indústria. Se uma organização enfrenta uma tendência desfavorável, então há duas opções difíceis pela frente: 1) transformar a indústria para mudar suas perspectivas de crescimento e obter vantagem competitiva, ou 2) mudar de indústria. Nenhuma das opções é fácil e as dimensões sociais tornam tudo muito mais difícil.
2. Tendências Geográficas: A exposição a geografias de alto crescimento pode impulsionar o crescimento organizacional. Organizações sediadas em países em desenvolvimento não apenas se beneficiaram de um crescimento mais forte nesses mercados, mas também tiveram um desempenho melhor nos mercados desenvolvidos.

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Quatro estágios da disrupção

Identificar novas tendências pode ser difícil, pois elas começam de maneira lenta, silenciosa e pouco impressionante, que não chama a atenção dos líderes da indústria.Evitar ser interrompido requer previsão e disposição para navegar pelas quatro etapas de uma tendência disruptiva:

Estágio 1: Detectável

Existem apenas sinais fracos e quase nenhum impacto no negócio principal. Além disso, é difícil determinar quais tendências ignorar e a quais responder. Diagnosticar mudanças com precisão requer desafiar crenças governantes sobre a criação de valor na indústria. Mudar mentalidades é difícil, e argumentos de status quo parecerão mais sensatos.

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Estágio 2: a mudança se estabelece

As dimensões tecnológicas e econômicas da tendência são claras, mas ainda não há impacto nos lucros. As empresas devem nutrir iniciativas para ganhar posição no novo espaço. Esses empreendimentos devem ter autonomia do negócio principal, mesmo que haja conflito de interesses. No entanto, isso é difícil porque existem canais de receita existentes para proteger e conselhos e investidores para responder. A ameaça a longo prazo não parece tão dolorosa quanto a dificuldade imediata.

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Estágio 3: Transformação inevitável

O novo modelo provou ser superior e ganhou aceitação entre os primeiros adotantes. Para ganhar aceleração nesta fase, as empresas devem deslocar recursos do modelo antigo para o novo de forma única. Esta é a fase mais difícil de navegar. À medida que as receitas sofrem, a tendência de se tornar conservador e focar no negócio principal aumenta. Os conselhos podem estar relutantes em aceitar um desempenho reduzido para alcançar metas de longo prazo. Onde há falta de capacidades internas, as aquisições devem ser exploradas.

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Etapa 4: o novo normal

A indústria mudou fundamentalmente. Os incumbentes verão seus lucros diminuir. Alguns podem se adaptar e sobreviver, mas muitos passarão por ondas de reestruturação e consolidação. Às vezes, uma saída pode ser a melhor maneira de preservar o valor.

Cinco grandes movimentos

Grandes movimentos podem ajudar uma organização a se antecipar às tendências e mudar as probabilidades a seu favor. No entanto, esses precisam ser grandes o suficiente em comparação com o resto da indústria para subir na Curva de Poder. Três grandes movimentos aumentam as chances de subir na Curva de Poder de 8% para 47%.

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1. M&A Programático:

O estilo mais eficaz é executar pelo menos um M&A por ano que represente 30% do valor de mercado em dez anos, sem que nenhum negócio seja mais do que 30% do valor de mercado. M&A requer habilidades que são construídas ao longo do tempo e com prática. Movimentos grandes e infrequentes afetam a criação de valor.

2. Realocação Ativa de Recursos:

Este movimento requer a realocação de capital entre indústrias, segmentos operacionais, unidades de negócios, grupos de clientes e geografias. Planeje com antecedência, distribuindo cortes para criar espaço no orçamento para realocação.A realocação dinâmica de mais de 50% do gasto de capital entre as unidades de negócio ao longo de dez anos pode criar 50% mais valor.

3. Fortes Programas de Capital:

O investimento de capital torna-se uma alavanca quando a relação de despesa de capital para vendas de uma organização ultrapassa 1,7 vezes a mediana da indústria por dez anos. O sucesso na despesa de capital requer a gestão de um pipeline de opções de baixo risco a curto prazo, opções de médio risco a médio prazo e algumas opções de alto risco a longo prazo. Isso requer disciplina e um processo de investimento testado. Das cinco grandes jogadas, esta é a única que pode aumentar as chances de descer a curva de poder também.

4. Melhoria da Produtividade:

Isso é favorecido pelas gestões, pois está sob seu controle. Para ser eficaz, no entanto, eles têm que entregar uma melhoria de produtividade de 25% acima da mediana da indústria ao longo de um período de dez anos. Isso requer um esforço extraordinário para construir uma cultura organizacional que se concentre em impulsionar a produtividade. Às vezes, os ganhos em produtividade são perdidos em vendas ou absorvidos por unidades.

5. Melhorando a Diferenciação:

Isso inclui inovações em produtos, serviços e modelos de negócios. Uma boa métrica para medir a diferenciação é comparar a margem bruta da empresa com o resto da indústria. Exceder a indústria em 30% ao longo de uma década aumenta as chances de subir na curva.

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No geral, grandes movimentos podem cancelar uma herança pobre e aumentar as chances de subir na Curva de Poder. O movimento tem que ser grande o suficiente para cruzar os limiares mencionados para causar um impacto na Curva de Poder. O impacto de grandes movimentos se acumula - cada movimento adicional quase dobra as chances de subir na Curva de Poder. Todos os movimentos, exceto a Despesa de Capital, são apostas unilaterais. Eles aumentam as chances de subir na Curva de Poder e diminuem as chances de deslizar para baixo.

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Oito mudanças na sala de estratégia

O que esses insights significam para você na sala de estratégia? Existem oito mudanças-chave para aproveitar esses insights e abordar o lado social da estratégia.

1. Do planejamento anual para a estratégia como uma jornada:

Um ciclo regular de estratégia anual é inadequado para o ambiente de negócios dinâmico de hoje. Portanto, é melhor reduzir o processo anual e ter conversas regulares de estratégia mensal em torno de uma lista viva de questões. Acompanhe dinamicamente o portfólio de iniciativas e atualize adequadamente a estratégia.

2. De obter consenso para debater alternativas:

As discussões estratégicas devem se concentrar em discutir opções em vez de obter consenso sobre um plano. É importante usar a análise de dotações, tendências e movimentos para calibrar as decisões estratégicas contra a Curva de Poder.Técnicas como pré-mortem, onde a equipe assume que a estratégia falhou e analisa as possíveis causas, podem desviar a tomada de decisão.

3. De "manteiga de amendoim" para escolher os destaques:

Identifique as unidades de negócio vencedoras e forneça os recursos de que precisam. Os incentivos devem ser estruturados para incentivar a realocação de recursos. A escolha dos destaques deve ser aplicada de forma granular em todos os níveis da empresa. Meça a realocação em relação aos concorrentes para obter uma visão externa.

4. Da aprovação do orçamento para grandes movimentos:

Construir um caso de momentum que projeta a trajetória futura nos níveis de desempenho atuais pode fornecer uma melhor base para avaliar as escolhas estratégicas. Realize uma "desmontagem" dos resultados passados para identificar o que veio de movimentos e o que pode ser atribuído a tendências. Mude as conversas de alocações de orçamento para grandes movimentos que cada unidade de negócio pode realizar para se mover à frente da concorrência. Os orçamentos devem estar vinculados a esses grandes movimentos.

5. Da inércia do orçamento para recursos líquidos:

Os recursos devem ser liberados meses antes para investir em novas oportunidades durante o tempo de alocação do orçamento. 10-20% do orçamento deve ser liberado todos os anos para realocação. Crie um custo de oportunidade adequado para os recursos para que os gerentes tenham o incentivo para liberá-los.

6. De sandbagging para portfólios de risco abertos:

Uma boa maneira de evitar o sandbagging é realizar conversas sobre crescimento e planos de melhoria para obter ideias ousadas antes de iniciar a conversa sobre risco. Uma imagem do crescimento, melhoria e riscos de cada iniciativa permite que os tomadores de decisão priorizem incentivos estratégicos com base em uma avaliação de risco-retorno. Incentivos e metas de desempenho devem ser ajustados para refletir o risco.

7. De um foco em números para avaliações de desempenho holísticas:

As probabilidades de sucesso devem ser uma parte proeminente das discussões estratégicas e usá-las em incentivos e revisão de desempenho. Isso cria um senso de propriedade compartilhada. Para incentivar tarefas de longo prazo com resultados incertos, os incentivos podem ser baseados no desempenho da equipe.

8. Do planejamento de longo prazo para forçar o primeiro passo:

Grandes movimentos devem ser divididos em metas realistas, alcançáveis e com prazo definido. Para fazer isso, é melhor criar metas de seis meses com métricas operacionais claras. É importante alocar recursos e pessoas para apoiar metas estratégicas.

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Is there anything about people management?

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The content primarily discusses strategic planning and resource allocation in a business environment. However, it indirectly touches upon aspects of people management. For instance, it mentions the importance of having regular strategy conversations, encouraging team performance, and allocating resources and people to back strategic goals.

In a broader context, people management involves leading, motivating, and developing a team to optimize performance. It includes aspects like communication, conflict resolution, performance management, and team building. Effective people management can lead to increased employee engagement, improved productivity, and a more positive work environment.

However, the content does not provide specific details on people management strategies or techniques.

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Essas oito mudanças trabalham juntas para transformar sua estratégia. A estratégia ainda é parte ciência e parte arte, mas essa abordagem de entender as probabilidades e focar na visão externa pode ajudá-lo a superar melhor o lado social da estratégia e criar um crescimento destacado.