Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds

خلاصه

آیا شما هم تجربه جلسات استراتژیک را داشته اید که قول رشد برجسته ای را می دهند که به ندرت محقق می شود؟ آیا احساس می کنید که دینامیک های اجتماعی در اتاق استراتژی ممکن است ایده های نوآورانه را به شرط های امن تبدیل کرده باشد؟ حتی وقتی استراتژی ها موفق می شوند، نتایج اغلب فقط متواضع هستند. چه اتفاقی افتاده است؟

Ask follow up

بر اساس تحقیقات عمیق و عینی بر روی هزاران شرکت، شرکای مک کینزی کریس برادلی، مارتین هیرت و سون اسمیت یک دیدگاه "خارجی" مبتنی بر داده برای غلبه بر دینامیک های اجتماعی و ایجاد استراتژی های موثر ارائه می دهند. Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds ده ابزار عملکردی را ارائه می دهد که فرصت های شما برای برتری نسبت به رقبا و ایجاد رشد برجسته را به طور چشمگیری افزایش می دهد.

1 questions and answers

What does the book 'Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds' offer and how can it help businesses?

View answer

'Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds' is a book that provides a data-driven approach to business strategy. The ten performance levers mentioned in the book are designed to help businesses increase their chances of outperforming competitors and achieving significant growth. These levers generally involve aspects such as strategic planning, resource allocation, talent management, operational efficiency, and innovation, among others. The idea is to use these levers to overcome social dynamics that often hinder strategic decision-making and to create strategies that are more likely to lead to success. The effectiveness of these levers will depend on the specific context and characteristics of each business. It's not just about implementing them, but about understanding how and when to use them to maximize their potential impact.

Ask follow up

20 بینش برتر

1. نظرسنجی نشان می دهد که 70% از مدیران اجرایی می گویند که از فرآیند استراتژی خوششان نمی آید و 70% از اعضای هیئت مدیره نتایج را قابل اعتماد نمی دانند.
2. استراتژی چالش برانگیز است زیرا با مشکلات کم فرکانس، بالا از نظر عدم قطعیت که مستعد سوگیری های شناختی هستند، سر و کار دارد. این سوگیری ها معمولاً داستان های موافق را تقویت می کنند. یک مطالعه یافت که 80% از مدیران اجرایی باور دارند که محصول آنها نسبت به رقابت برجسته است، در حالی که فقط 8% از مشتریان موافق بودند.
3. نمودار سود اقتصادی شرکت ها قانون قدرت را دنبال می کند با میانه ای طولانی و خطوطی که با نرخ های نمایی افزایش و کاهش می یابند. شرکت های در کوینتیل بالا تقریباً 90% از کل سود اقتصادی را دریافت می کنند. سود اقتصادی متوسط آنها در سال 1.4 میلیارد دلار است در مقایسه با تنها 47 میلیون دلار برای شرکت های در میانه.
4. این منحنی قدرت با زمان شیب تر می شود. شرکت های در کوینتیل بالا در دوره 2010 تا 2014 مجموعاً 684 میلیارد دلار سود اقتصادی کسب کردند، در حالی که کوینتیل پایین تر مجموعاً 321 میلیارد دلار زیان دید. از سال 2000 تا 2004، این اعداد متناسب بسیار کمتر بودند با 186 میلیارد دلار و 61 میلیارد دلار به ترتیب.
5. شرکت ها نه تنها در صنایع و بازارهای خود رقابت می کنند. تا جایی که سرمایه مربوط می شود، آنها همچنین با هر بازیکن دیگری در جهان رقابت می کنند. شرکت هایی که در سال 2004 در کوینتیل بالا شروع کردند، تقریباً 50 سنت از هر دلار جدید سرمایه گذاری شده را جذب کردند. بنابراین حرکت به بالای منحنی قدرت ضروری است.
6. تقریباً 50% از موقعیت یک شرکت در منحنی قدرت توسط صنعت آن تعیین می شود. بهتر است که یک شرکت متوسط در یک صنعت عالی باشید تا یک شرکت عالی در یک صنعت متوسط. به عنوان مثال، شرکت دارویی یا فناوری میانگین در بین 10% برتر شرکت های محصولات غذایی قرار می گیرد.
7. موفقیت به معنی حرکت به بالای منحنی قدرت است. شرکت هایی که از کوینتیل میانه به کوینتیل بالا جهش می کنند، میانگین افزایش 640 میلیون دلار در سود اقتصادی سالانه را کسب می کنند. این نیازمند حرکت های بزرگی است که رقبا را سرکوب کند.
8. یک نظرسنجی اخیر یافت که مدیران اجرایی فقط 50% از تصمیمات تعیین هدف را به واقعیت ها و تجزیه و تحلیل ها نسبت می دهند.50 درصد باقیمانده به دلیل دینامیک در فرآیند تهیه استراتژی است.
9. منحنی قدرت چسبنده است. احتمال کلی حرکت یک شرکت از میانه به بالاترین پنجم در طی ده سال فقط 8 درصد است. 78 درصد از شرکت های در پنجم میانی، 59 درصد از آنهایی در بالاترین پنجم، و 43 درصد از شرکت های در پایین ترین پنجم در همان موقعیت باقی ماندند ده سال بعد.
10. در میان 101 شرکتی که یک پنجم بالا رفتند، دو سوم از زمان به دلیل فقط یک واحد تجاری ایجاد شکستگی بود. شناسایی درست این واحد تجاری و تامین منابع مورد نیاز آن برای رشد شکستگی می تواند پیشرفت سازمان شما را در منحنی قدرت تعیین کند.
11. احتمالات برای شرکت های فردی حرکت بالا در منحنی قدرت می تواند از 0 تا 80 درصد متغیر باشد. ده ابزار عملکرد گروه بندی شده در اموال، روندها، و حرکات می تواند احتمال موفقیت را پیش بینی کند. به طور تقریبی، اموال 30 درصد، روندها 25 درصد، و حرکات 45 درصد از احتمال حرکت بالا در منحنی را تعیین می کنند. این یک دیدگاه خارجی را برای تجزیه و تحلیل کیفیت استراتژی فراهم می کند.
12. از 117 سازمانی که یک پنجم بالا رفتند، 85 تا با صنعت خود حرکت کردند. اگر یک سازمان با یک روند نامطلوب روبرو باشد، پس دو گزینه سخت در پیش رو وجود دارد: تبدیل صنعت برای تغییر چشم انداز رشد و کسب مزیت رقابتی یا تغییر صنایع. هیچ یک از گزینه ها آسان نیست، و ابعاد اجتماعی آن را بسیار سخت تر می کند.
13. حرکات بزرگ می تواند به یک سازمان کمک کند تا پیش از روندها بیاید و احتمالات را به نفع خود تغییر دهد. با این حال، اینها باید به اندازه کافی بزرگ باشند در مقایسه با بقیه صنعت برای حرکت بالا در منحنی قدرت. تاثیر حرکات بزرگ ترکیبی است. هر حرکت اضافی تقریبا احتمال حرکت بالا در منحنی قدرت را دو برابر می کند.
14. چهار از پنج حرکت بزرگ شرط های یک طرفه نامتقارن هستند. آنها احتمال بالا رفتن در منحنی قدرت را افزایش می دهند و احتمال لغزش پایین را کاهش می دهند.
15. M&A احتمال حرکت بالا در منحنی قدرت را افزایش می دهد. این به معنی اجرای حداقل یک M&A در سال است که میزان آن 30 درصد از سرمایه بازار در ده سال با هیچ معامله ای بیشتر از 30 درصد از سرمایه بازار است. M&A مهارت هایی را می طلبد که بر طول زمان و تمرین ساخته شده اند. حرکات نادر و بزرگ ارزش ایجاد می کنند.
16. انتقال حداقل 50 درصد از هزینه های سرمایه ای در صنایع، بخش های عملیاتی، واحدهای تجاری، گروه های مشتری، و جغرافیاها در طی ده سال می تواند رشد شکستگی را ایجاد کند. این به طور ضروری به معنی کاهش منابع از سایر بخش ها است.
17. وقتی نسبت هزینه سرمایه سازمان به فروش 1.7 برابر میانگین صنعت را در طی ده سال عبور می کند، رشد شکستگی ایجاد می کند. هزینه سرمایه موفق نیازمند مدیریت یک خط لوله از گزینه های کم ریسک نزدیک به مدت، گزینه های متوسط ​​ریسک میان مدت، و برخی از گزینه های بلند مدت با ریسک بالا است. این تنها حرکت بزرگی است که می تواند احتمال رفتن پایین در منحنی را افزایش دهد.
18. مسائل استراتژیک به تصمیم‌گیری فوری منتهی نمی‌شوند. بهتر است فرآیند استراتژی سالانه را کاهش دهید و دورهمی‌های استراتژیک ماهانه دور یک لیست فعال از مسائل داشته باشید.
19. از تحلیل اهداف، گرایش‌ها و حرکات برای کالیبراسیون تصمیمات استراتژیک در برابر منحنی قدرت استفاده کنید. این کار تمرکز را بر حرکاتی می‌اندازد که به طور واقعی می‌توانند شرکت را از رقبا جلو ببرند.
20. درباره برنامه‌های رشد و بهبود گفتگو کنید تا قبل از بحث در مورد ریسک‌ها، ایده‌های جریان‌دار را بدست آورید. آگاهی از چشم‌انداز رشد، بهبود و ریسک‌ها برای هر ابتکار، به تصمیم‌گیران اجازه می‌دهد تا بر اساس ارزیابی بازده-ریسک، انگیزه‌های استراتژیک را اولویت بندی کنند. انگیزه‌ها و هدف‌های عملکرد باید برای بازتاب ریسک تنظیم شوند.

1 questions and answers

How would you use those tips when building a SaaS platform for big corporates (you also are in search of piloting with some of them)?

View answer

Building a SaaS platform for big corporates involves a strategic approach that takes into account the unique needs and preferences of these organizations.

Firstly, understand the corporate's pain points and needs. This is crucial in developing a product that stands out against the competition. As the content suggests, there is often a disconnect between what executives believe about their product and what customers actually think.

Secondly, aim for the top quintile. The power curve shows that companies in the top quintile capture nearly 90% of all economic profits. Therefore, your SaaS platform should aim to provide exceptional value that places it in this top category.

Lastly, be prepared for high-uncertainty problems. Strategy is challenging because it deals with low-frequency, high-uncertainty problems. Therefore, your SaaS platform should be flexible and adaptable to handle these uncertainties.

In terms of piloting, identify corporates who are most likely to benefit from your product and approach them with a tailored proposal. Highlight how your SaaS platform can solve their specific problems and add value to their operations.

Ask follow up

خلاصه

استراتژی‌ها معمولاً بر روی بهبودهای تدریجی تمرکز دارند و نه بر روی حرکات بزرگ. ایده‌های نوآورانه به شرط‌های ایمن تبدیل می‌شوند و منابع بین تمامی عمودی‌ها بدون توجه به پتانسیل رشد، پخش می‌شوند. چرا این اتفاق می‌افتد؟

جنبه اجتماعی استراتژی

ابعاد اجتماعی - از جمله سوگیری فردی و دینامیک گروهی - می‌توانند قوی‌ترین نیت استراتژیک را سرکوب کنند. یکی از دلایل اصلی برای این موضوع این است که اتاق‌های استراتژی بیش از حد بر روی "دیدگاه درونی" - داده‌هایی درباره سازمان شما، رقبای کلیدی و صنعت خودتان - تمرکز دارند. "دیدگاه درونی" تحریفاتی در برنامه‌ریزی استراتژیک ایجاد می‌کند. تصویر ارائه شده عمدتاً بیش از حد خوش‌بینانه است. در نهایت، ارائه نموداری با منحنی هاکی است که با یک سقوط اولیه و سپس یک شکست نمایی بیرون می‌رود. این برای معامله برای منابع یا ایجاد کیسه‌های شن برای اطمینان از دستیابی به هدف‌ها استفاده می‌شود. به هر حال، رشد پیش‌بینی شده نادراً محقق می‌شود.

Ask follow up

بازی‌های اجتماعی به دلیل اگوهای افراد، وضعیت و منابعی که آن‌ها دریافت می‌کنند انجام می‌شود؛ و کاریابی‌ها بستگی به چگونگی ارائه استراتژی رشد آن‌ها دارد. استراتژی چالش‌برانگیز است زیرا با مشکلات کم‌فرکانس، بالا-ناشناخته که به سوگیری‌های شناختی مستعد هستند، سر و کار دارد. علاوه بر این، مشکلات نمایندگی وجود دارد که به دلیل عدم تطابق بین مدیریت و سایر ذینفعان بوجود می‌آیند. برخی از آن‌ها عبارتند از:

Ask follow up

• کیسه‌سازی: مدیران فردی برنامه‌های بیش از حد ایمنی ایجاد می‌کنند که مطمئن هستند به آن‌ها می‌رسند.
• کوتاه‌مدت‌گرایی: گرایش به برداشت سود در کوتاه مدت که ممکن است عواقب طولانی مدت داشته باشد.
• راه من یا مشکل شما: مدیران ممکن است از عدم دریافت منابعی که خواسته‌اند به عنوان بهانه برای عدم تحویل استفاده کنند.
• بازی اعداد: مدیران ممکن است وقت خود را صرف بهینه‌سازی برای معیارهایی کنند که بر اساس آن‌ها ارزیابی می‌شوند، در حالی که سایر عوامل مهم را نادیده می‌گیرند.
• عدم تطابق انگیزه: در حالی که مدیران ارشد برای موفقیت کل سازمان بهینه سازی می کنند، مدیران معمولاً به دنبال منافع واحدهای کسب و کار و کارکنان خود هستند. مدیران همچنین می دانند که برای دریافت منابعی که واقعاً نیاز دارند، باید بیش از حد پیش بینی کنند.

Ask follow up

جنبه اجتماعی استراتژی در نهایت منجر به "رویکرد کره بادام زمینی" می شود، جایی که منابع به طور مساوی بین تمام واحدها پخش می شوند، حتی اگر برخی از آنها فرصت های رشد بسیار بیشتری داشته باشند. چیزی که لازم است، "دیدگاه خارجی" است - داده هایی از هزاران سازمان برای ارزیابی بی طرفانه استراتژی.

منحنی قدرت

سود اقتصادی - سود کل پس از کسر هزینه سرمایه - یک شاخص خوب برای اندازه گیری این است که یک شرکت چقدر بازار را شکست داده است. وقتی نویسندگان سود اقتصادی 2,393 شرکت غیرمالی بزرگترین بین سال های 2010 تا 2014 را از بالاترین تا پایین ترین نمودار کشیدند، متوجه شدند که این شرکت ها قانون قدرت را با یک خط تخت طولانی در میانه و دم هایی که با نرخ های نمایی افزایش و کاهش می یابند، دنبال می کنند.

Ask follow up

این به سه منطقه تقسیم می شود: پایین منحنی توسط پنجم اول شرکت ها نمایان می شود، میانه منحنی شامل پنجم دوم، سوم و چهارم است، در حالی که بالای منحنی شامل پنجم بالاترین در سود اقتصادی است. میانگین سود در بالای منحنی 30 برابر بیشتر از میانه منحنی است. از آنجا که اکثر سود ها در پنجم بالاترین است، هدف استراتژی باید فرار از میانه گسترده و حرکت به سمت بالا باشد.

Ask follow up

تغییر به دیدگاه خارجی

منحنی قدرت یک تغییر اساسی در تفکر استراتژیک ایجاد می کند. مقایسه با شرکت های سراسر جهان برای سرمایه و سود اقتصادی است. موفقیت اکنون به معنای صعود در منحنی قدرت تعریف می شود. شرکت هایی که از میانه به پنجم بالاترین جهش می کنند، میانگین افزایش 640 میلیون دلار در سود اقتصادی سالانه را کسب می کنند.

شانس های خود را بشناسید

منحنی قدرت چسبنده است. احتمال حرکت یک شرکت از میانه به پنجم بالاترین در طی ده سال فقط 8 درصد است. 78 درصد از شرکت های در پنجم میانی، 59 درصد از آنهایی که در پنجم بالاترین هستند، و 43 درصد از شرکت های در پنجم پایین ترین، ده سال بعد در همان موقعیت باقی ماندند. از بین 101 شرکتی که یک پنجم بالا رفتند، دو سوم از مواقع فقط به خاطر یک واحد کسب و کار بود که باعث شکسته شدن شد. شناسایی درست این واحد کسب و کار و تامین منابعی که برای رشد شکسته نیاز دارد، می تواند پیشرفت سازمان شما در منحنی قدرت را تعیین کند. آوردن احتمالات به میز می تواند منجر به ارزیابی واقع بینانه تری از خطرات و تصمیم گیری بهتر شود.

Ask follow up

ده دسته که مهم هستند

در حالی که احتمالات کلی حرکت به بالای منحنی قدرت 8 درصد است، احتمالات برای شرکت های فردی می تواند بین 0 درصد تا 80 درصد تغییر کند.نویسندگان با استفاده از داده‌های 2,393 شرکت از 127 صنعت در طی 15 سال، ده متغیر عملکردی را شناسایی کرده‌اند که می‌توانند کیفیت استراتژی یک شرکت را پیش‌بینی کنند. این متغیرها در سه گروه از سرمایه‌ها، روندها و حرکت‌ها دسته‌بندی شده‌اند.

Ask follow up

سرمایه‌ها جایی هستند که سازمان امروز قرار دارد؛ روندها عوامل محیطی فعلی هستند که ممکن است رشد را کمک کنند یا مانع آن شوند؛ حرکت‌ها اقدامات سازمان هستند. به طور تقریبی، سرمایه‌ها 30٪، روندها 25٪ و حرکت‌ها 45٪ از احتمال حرکت به بالای منحنی را تعیین می‌کنند. سرمایه‌ها، روندها و حرکت‌ها با ارائه یک معیار موضوعی، نگاه واقعی خارجی را برای تجزیه و تحلیل کیفیت استراتژی فراتر از نظرات ذهنی فراهم می‌کنند.

Ask follow up

سرمایه‌ها

سرمایه‌ها بر اساس تاریخچه بنا شده‌اند و نقطه شروع برای یک سازمان را تعیین می‌کنند. در زیر جنبه‌هایی را در نظر بگیرید:

• درآمد اولیه: هرچه سازمان بزرگتر باشد، احتمال حرکت به بالای منحنی قدرت بیشتر است. برای اینکه یک مزیت قابل توجه باشد، سازمان باید در بالاترین پنجم درآمد کل قرار داشته باشد.
• سطح بدهی: هرچه بدهی کمتر باشد، احتمال حرکت به بالای منحنی قدرت بیشتر است. برای داشتن یک مزیت، نسبت بدهی به سهام باید در بالاترین 40٪ از آن صنعت باشد.
• سرمایه‌گذاری گذشته در تحقیق و توسعه: برای به دست آوردن بهبود قابل توجه در منحنی قدرت، نسبت تحقیق و توسعه به فروش باید در بالاترین 50٪ از آن صنعت باشد.

Ask follow up

روندها

موفقیت در روندها به معنای درک دقیق تغییرات در صنعت، هدایت منابع به سمت فرصت‌ها و انجام این کار سریع‌تر از رقبا است. این نیازمند تجزیه و تحلیل‌هایی از روندهای کلی صنعت تا داده‌های جزئی درباره چشم‌انداز رشد است. دو روند اصلی عبارتند از:

1. روندهای صنعت: از 117 سازمانی که یک پنجم به بالا حرکت کردند، 85 تا با صنعت خود حرکت کردند. اگر سازمان با یک روند نامناسب روبرو باشد، دو گزینه سخت در پیش رو دارد: 1) تغییر صنعت برای تغییر چشم‌انداز رشد و کسب مزیت رقابتی، یا 2) تغییر صنعت. هیچ یک از گزینه‌ها آسان نیست و ابعاد اجتماعی آن را بسیار سخت‌تر می‌کند.
2. روندهای جغرافیایی: در معرض روندهای رشد بالا در جغرافیا می‌تواند رشد سازمانی را تحریک کند. سازمان‌هایی که مرکز آن‌ها در کشورهای در حال توسعه است، نه تنها از رشد قوی‌تر در این بازارها بهره‌مند شدند، بلکه در بازارهای توسعه‌یافته نیز عملکرد بهتری داشتند.

Ask follow up

چهار مرحله از اختلال

شناسایی روندهای جدید ممکن است سخت باشد زیرا آن‌ها به طور کند، آرام و بی‌نظیر شروع می‌شوند که توجه رهبران صنعت را جلب نمی‌کند.برای جلوگیری از اختلال، نیاز به بینش و تمایل به پیمایش چهار مرحله از یک روند اختلالی وجود دارد:

مرحله 1: قابل تشخیص

فقط سیگنال های ضعیفی وجود دارد و تأثیر چندانی بر کسب و کار اصلی ندارد. علاوه بر این، سخت است که متوجه شویم کدام روندها را باید نادیده گرفت و به کدام پاسخ داد. تشخیص دقیق تغییرات نیازمند چالش باورهای حاکم در مورد ایجاد ارزش در صنعت است. تغییر دیدگاه سخت است و استدلال های وضعیت موجود به نظر می رسد منطقی تر است.

Ask follow up

مرحله 2: تغییر در دست است

ابعاد فناوری و اقتصادی روند واضح است اما هنوز تأثیری بر درآمد ندارد. شرکت ها باید برای کسب موقعیت در فضای جدید، برنامه های خود را پرورش دهند. این مشاغل باید از کسب و کار اصلی مستقل باشند حتی اگر تعارض منافع وجود داشته باشد. با این حال، این کار سخت است زیرا کانال های درآمد موجود برای حفاظت وجود دارد و باید به هیئت مدیره و سرمایه گذاران پاسخ داد. تهدید بلند مدت به نظر نمی رسد دردناک باشد نسبت به سختی فوری.

Ask follow up

مرحله 3: تحول غیر قابل اجتناب

مدل جدید اثبات شده است که برتر است و بین افرادی که اولین بار از آن استفاده می کنند، پذیرفته شده است. برای تسریع در این مرحله، شرکت ها باید منابع را از مدل قدیم به مدل جدید منتقل کنند. این سخت ترین مرحله برای پیمایش است. همانطور که درآمدها کاهش می یابد، تمایل به محافظه کاری و تمرکز بر کسب و کار اصلی افزایش می یابد. هیئت مدیره ممکن است عملکرد کاهش یافته را برای دستیابی به اهداف بلند مدت قبول نکند. در صورت عدم وجود توانایی های داخلی، باید خرید و فروش را بررسی کرد.

Ask follow up

گام 4: حالت جدید

صنعت به طور کلی تغییر کرده است. سهامداران ممکن است درآمدهای خود را کاهش دهند. برخی ممکن است تغییر کنند و بقا یابند، اما بسیاری از آنها ممکن است از موج های ساختاری و ادغام عبور کنند. گاهی اوقات خروج ممکن است بهترین راه برای حفظ ارزش باشد.

پنج حرکت بزرگ

حرکت های بزرگ می توانند به یک سازمان کمک کنند تا از روندها پیشی گرفته و احتمالات را به نفع خود تغییر دهد. با این حال، این نیازمند حرکت های بزرگی است که نسبت به بقیه صنعت بزرگ باشد تا در منحنی قدرت بالا برود. سه حرکت بزرگ احتمال حرکت در منحنی قدرت را از 8٪ به 47٪ افزایش می دهد.

1. M&A برنامه ریزی شده:

سبک موثرترین حداقل یک M&A در سال است که معادل 30٪ از سرمایه بازار در ده سال باشد با این شرط که هیچ معامله ای بیش از 30٪ از سرمایه بازار نباشد. M&A نیازمند مهارت هایی است که بر طول زمان و تمرین ساخته می شوند. حرکت های بزرگ و نادر ارزش ایجاد می کنند.

2. تخصیص منابع فعال:

این حرکت نیازمند تخصیص سرمایه در صنایع، بخش های عملیاتی، واحدهای کسب و کار، گروه های مشتری و جغرافیاها است. با برنامه ریزی از پیش، برش ها را توزیع کنید تا فضایی در بودجه برای تخصیص ایجاد کنید.انتقال پویای بیش از 50٪ هزینه سرمایه از واحدهای تجاری در طول ده سال می تواند 50٪ ارزش بیشتری ایجاد کند.

3. برنامه های قوی سرمایه ای:

سرمایه گذاری سرمایه یک اهرم می شود وقتی نسبت هزینه سرمایه سازمان به فروش 1.7 برابر میانگین صنعت در طول ده سال را عبور می کند. سرمایه گذاری موفق در سرمایه نیازمند مدیریت یک خط لوله از گزینه های کم ریسک کوتاه مدت، گزینه های متوسط ​​ریسک متوسط ​​و برخی از گزینه های بلند مدت با ریسک بالا است. این نیازمند انضباط و یک فرآیند سرمایه گذاری آزمایش شده است. از بین پنج حرکت بزرگ، این تنها کسی است که می تواند احتمال رفتن به پایین منحنی قدرت را افزایش دهد.

4. بهبود بهره وری:

این توسط مدیریت ها مورد علاقه است زیرا تحت کنترل آنها است. با این حال، برای اینکه موثر باشند، باید در طول ده سال 25٪ بهبود بهره وری را نسبت به میانگین صنعت ارائه دهند. این نیازمند تلاش فوق العاده ای است تا فرهنگ سازمانی را بسازد که بر روی افزایش بهره وری تمرکز کند. گاهی اوقات افزایش در بهره وری در فروش از دست می رود یا توسط واحدها جذب می شود.

5. بهبود تمایز:

این شامل نوآوری ها در محصولات، خدمات و مدل های کسب و کار است. یک معیار خوب برای اندازه گیری تمایز این است که سود خام شرکت را با بقیه صنعت مقایسه کنید. برتری بر صنعت با 30٪ در طول دهه احتمال حرکت به بالای منحنی را افزایش می دهد.

Ask follow up

در کل، حرکت های بزرگ می توانند یک میراث ضعیف را لغو کنند و احتمال حرکت به بالای منحنی قدرت را افزایش دهند. حرکت باید به اندازه کافی بزرگ باشد تا آستانه های ذکر شده را عبور کند تا تاثیری بر منحنی قدرت داشته باشد. تاثیر حرکت های بزرگ ترکیب می شود - هر حرکت اضافی تقریباً احتمال حرکت به بالای منحنی قدرت را دو برابر می کند. تمام حرکات به جز هزینه سرمایه شرط های یک طرفه ای هستند. آنها احتمال حرکت به بالای منحنی قدرت را افزایش می دهند و احتمال لغزش به پایین را کاهش می دهند.

Ask follow up

هشت تغییر در اتاق استراتژی

این بینش ها برای شما در اتاق استراتژی چه معنی دارد؟ هشت تغییر کلیدی وجود دارد تا از این بینش ها بهره ببرید و با طرف اجتماعی استراتژی مقابله کنید.

1. از برنامه ریزی سالانه به استراتژی به عنوان یک سفر:

یک چرخه استراتژیک سالانه منظم به محیط تجاری پویای امروز مناسب نیست. بنابراین بهتر است فرآیند سالانه را کاهش دهید و مکالمات استراتژیک ماهانه منظمی در اطراف یک لیست زنده از مسائل داشته باشید. به صورت پویا پورتفولیوی از ابتکارات را ردیابی کنید و استراتژی را به روز کنید.

2. از دستیابی به اجماع به بحث در مورد جایگزین ها:

بحث های استراتژیک باید بر بحث در مورد گزینه ها به جای دستیابی به اجماع در یک برنامه تمرکز کنند. مهم است که از تجزیه و تحلیل ویژگی ها، روندها و حرکات برای کالیبراسیون تصمیمات استراتژیک در برابر منحنی قدرت استفاده کنید.تکنیک‌هایی مانند پیش-مرگ، جایی که تیم فرض می‌کند استراتژی شکست خورده و علل احتمالی را تحلیل می‌کند، می‌تواند تصمیم‌گیری را از سوگیری خارج کند.

3. از "کره بادام زمینی" تا انتخاب شکست‌ها:

واحدهای تجاری برنده را شناسایی کنید و منابع مورد نیاز آن‌ها را تامین کنید. باید انگیزه‌ها به گونه‌ای ساختار یافته باشند که تشویق به انتقال منابع کنند. انتخاب شکست‌ها باید در هر سطح شرکت به صورت دقیق اعمال شود. انتقال نسبی را نسبت به رقبا اندازه‌گیری کنید تا دیدگاه خارجی بگیرید.

4. از تأیید بودجه تا حرکت‌های بزرگ:

ساختن یک مورد انگیزه که پیش‌بینی می‌کند مسیر آینده در سطوح عملکرد فعلی می‌تواند پایه بهتری برای ارزیابی انتخاب‌های استراتژیک فراهم کند. انجام یک "تخریب" از نتایج گذشته برای شناسایی آنچه از حرکت‌ها آمده و چه می‌توان به روندها نسبت داد. مکالمات را از تخصیص بودجه به حرکت‌های بزرگ که هر واحد تجاری می‌تواند برای پیشی گرفتن از رقابت انجام دهد، تغییر دهید. بودجه‌ها باید به این حرکت‌های بزرگ متصل باشند.

5. از سکون بودجه تا منابع مایع:

منابع باید ماه‌ها قبل آزاد شوند تا در زمان تخصیص بودجه در فرصت‌های جدید سرمایه‌گذاری کنند. 10-20% بودجه باید هر سال برای انتقال آزاد شود. هزینه فرصت مناسبی برای منابع ایجاد کنید تا مدیران انگیزه داشته باشند تا آن‌ها را آزاد کنند.

6. از پنجه‌گیری تا پورتفولیوهای ریسک باز:

یک راه خوب برای جلوگیری از پنجه‌گیری این است که مکالماتی درباره رشد و برنامه‌های بهبود را برای دریافت ایده‌های جریان دار قبل از شروع مکالمه در مورد ریسک برگزار کنید. تصویری از رشد، بهبود و ریسک‌ها برای هر ابتکار می‌تواند تصمیم‌گیران را قادر سازد تا انگیزه‌های استراتژیک را بر اساس ارزیابی بازده-ریسک مرتب کنند. انگیزه‌ها و هدف‌های عملکرد باید تنظیم شوند تا ریسک را بازتاب دهند.

7. از تمرکز بر شماره تا بررسی‌های عملکرد جامع:

احتمالات موفقیت باید بخش برجسته‌ای از بحث‌های استراتژیک باشند و آن‌ها را در انگیزه‌ها و بررسی عملکرد استفاده کنید. این یک حس مالکیت مشترک ایجاد می‌کند. برای تشویق وظایف طولانی مدت با نتایج نامعلوم، انگیزه‌ها می‌توانند بر اساس عملکرد تیم مبتنی باشند.

8. از برنامه‌ریزی بلند مدت تا اجبار به قدم اول:

حرکت‌های بزرگ باید به اهداف قابل دستیابی، واقع‌بینانه و محدود به زمان تقسیم شوند. برای این کار، بهتر است هدف‌های شش ماهه با معیارهای عملیاتی واضح ایجاد کنید. مهم است منابع و افراد را برای حمایت از اهداف استراتژیک تخصیص دهید.

1 questions and answers

Is there anything about people management?

View answer

The content primarily discusses strategic planning and resource allocation in a business environment. However, it indirectly touches upon aspects of people management. For instance, it mentions the importance of having regular strategy conversations, encouraging team performance, and allocating resources and people to back strategic goals.

In a broader context, people management involves leading, motivating, and developing a team to optimize performance. It includes aspects like communication, conflict resolution, performance management, and team building. Effective people management can lead to increased employee engagement, improved productivity, and a more positive work environment.

However, the content does not provide specific details on people management strategies or techniques.

Ask follow up

این هشت تغییر با هم کار می‌کنند تا استراتژی شما را تغییر دهند. استراتژی هنوز هم بخشی از علم و بخشی از هنر است، اما این رویکرد درک احتمالات و تمرکز بر دیدگاه خارجی می‌تواند به شما کمک کند تا بهتر از طرف اجتماعی استراتژی عبور کنید و رشد شکست‌آمیز ایجاد کنید.