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Download¿Está su empresa preparada para adaptarse a la rápida aceleración tecnológica y a la turbulencia económica que enfrentan las empresas hoy en día? Necesita las herramientas adecuadas para enfrentar este momento. Nuestra colección Kit de Herramientas de Gestión de Bain (Parte 1) incluye marcos de trabajo probados en batalla, seleccionados y recomendados por una de las principales consultoras del mundo, que le ayudarán a identificar, implementar e integrar las herramientas óptimas para tener éxito.
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DownloadUtilice el Liderazgo Ágil para formar pequeños equipos de liderazgo multidisciplinarios que se autogobiernan para crear nuevas estrategias de crecimiento e impulsar innovaciones revolucionarias.(Diapositiva 1)
Reduzca los costos y mejore la calidad de sus productos a través de la Reingeniería de Procesos de Negocio.(Diapositiva 7)
Utilice las herramientas Gestión del Cambio para superar las barreras del pasado para el cambio, reforzar las comunicaciones en el presente y desarrollar un futuro adaptable.(Diapositiva 8)
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Se ha demostrado que las herramientas de gestión son más efectivas cuando se implementan como parte de un esfuerzo organizacional importante. Pero recuerde, estas herramientas funcionan mejor cuando se utilizan como medios para alcanzar un objetivo estratégico, no como una cura para todos los problemas de su negocio.
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Ya sea que desee planificar mejor el futuro, aumentar los ingresos o la eficiencia, mejorar la calidad de las estructuras de gestión, o innovar en los flujos de trabajo y procesos actuales, seleccione la herramienta adecuada en el momento adecuado para lograr el éxito definitivo.
Bain & Company creó el proyecto de investigación de varios años detrás de este conjunto de herramientas para ayudar a educar a los gerentes y líderes sobre cuándo y cómo usar las muchas herramientas de gestión disponibles. Si encuentra estas herramientas útiles, asegúrese de revisar nuestra Kit de Herramientas de Gestión de Bain (Parte 2). También tenemos presentaciones adicionales para muchos de los marcos mencionados, así que si encuentra una herramienta específica útil, consúltelas en nuestra biblioteca de recursos.
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El Cuadro de Mando Integral es un sistema de planificación y gestión estratégica que equilibra cuatro componentes empresariales en torno a una visión estratégica unificada. Esta herramienta se utiliza para sincronizar la comunicación, alinear las tareas con una estrategia central, o priorizar los proyectos que mejor se ajustan a los objetivos estratégicos. Por ejemplo, en este cuadro de mando, puede ver que los cuatro componentes de educación y crecimiento, procesos internos, relación con el cliente y resultados financieros están todos unidos por una visión central.
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Como gerente, es posible que desee reconectar los objetivos estratégicos de su equipo con los objetivos a largo plazo de su organización. Como ejecutivo, es posible que desee comparar las unidades de negocio en diferentes regiones para asegurar alineaciones. O como fundador de una startup, puede utilizar el BSC para compartir su visión estratégica con los principales interesados. (Diapositiva 4)
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El Benchmarking Empresarial se utiliza para evaluar un proceso, tarea o equipo en un intento de recopilar información sobre áreas a mejorar. Hay dos fases en esta metodología: la fase de benchmarking y la fase posterior al benchmarking. En la fase de benchmarking, primero determina el alcance del ejercicio, identifica los KPIs que utilizará para medir el éxito, y luego comienza a recopilar datos. Para entender qué es el éxito, seleccione un grupo de pares "mejores en su clase" para comparar. Esto puede ser un competidor al que quiera superar o aprender. Luego, mida su rendimiento contra el de ellos. En la fase posterior al benchmarking, desarrolla un plan de acción para mejorar, sigue la ejecución del plan y recalibra según sea necesario. El mayor beneficio del proceso de benchmarking es un aumento general en la tasa de aprendizaje organizacional.
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Como gerente, es posible que desee utilizar el benchmarking para mejorar el rendimiento de los empleados, o entender y mejorar la posición relativa de costos de su empresa.
Como director ejecutivo o fundador, puede utilizar el benchmarking para obtener una ventaja estratégica frente a los competidores. Por ejemplo, tal vez descubra a través del benchmarking que su empresa de comercio electrónico tiene un tiempo de entrega mucho más rápido que su competencia. Esto no sólo puede ser una ventaja, sino una herramienta de marketing para posicionar su marca. O tal vez a través del benchmarking descubra que hay un método específico por el cual sus pares pueden entregar más rápido que usted, y si implementa o mejora ese método, puede aumentar su tiempo de entrega para igualar el estándar que ellos establecen.(Diapositiva 5)
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Similar al benchmarking, la reingeniería de procesos de negocio diseña e implementa nuevos procesos. A diferencia del benchmarking, la BPR utiliza objetivos impulsados por el cliente en lugar de rendimiento basado en la competencia como punto de entrada para la mejora. Forme un equipo interfuncional para analizar los comentarios de los clientes y desarrollar un propósito estratégico para la BPR. Luego mapee y analice el proceso tal como está ahora. Identifique desconexiones y áreas donde puede agregar valor.
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Por ejemplo, trabaja en una empresa que vende una caja de suscripción directa al consumidor. Recientemente recibió comentarios de los clientes de que la caja está atrasada en las últimas tendencias y necesita mejorar en la adquisición de productos para estar más actualizada.
Ha mapeado y analizado sus procesos actuales, y ahora necesita diseñar su proceso "a ser". En esta etapa puede utilizar el benchmarking para compararse con los competidores. Una vez que tiene una idea decente de cómo los mejores intérpretes obtienen sus productos, descubre que tienen una herramienta de IA que les dice las tendencias en tiempo casi real, así que decide que su nuevo proceso incorporará una herramienta de aprendizaje automático.
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Ahora necesita un ingeniero que pueda construirlo. Realice un análisis de compensación de los costos y beneficios de este nuevo sistema, y pese que valdrá la pena. Ahora evalúe la implementación de este proceso a través de las fases de prototipo y transición. Entrena a tu equipo en cómo funciona la herramienta, y déjala suelta. Inicie mediciones continuas para asegurarse de que la herramienta es precisa en sus predicciones y realmente sirve a sus clientes lo que quieren. Revise el rendimiento de los primeros meses contra los objetivos, y mejore a partir de ahí.(Diapositiva 7)
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El análisis de Análisis de Competencias Clave competencias clave le permite invertir en fortalezas que le diferencian y establecer estrategias para unificar su organización. Utilícelo para identificar y diseñar sistemas en torno a las fortalezas clave, determinar dónde asignar recursos, y entrar o incluso inventar nuevos mercados con un enfoque en lo que hace mejor. Si ya tiene una competencia clave determinada, el proceso de análisis puede ayudar a desarrollarla y mejorarla. Si sólo se han identificado competencias potenciales, el análisis puede ayudarle a decidir en cuál tiene más sentido invertir y desarrollar. Si no se ha identificado ninguna competencia clave, es posible que necesite involucrar a más interesados clave en el proceso de descubrimiento.
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Si observamos el ejemplo de la caja de suscripción, sus clientes ya le han dado una idea de lo que les gusta de su producto: su marca sencilla, la entrega a tiempo y la comparación de calidad con el precio. Sin embargo, también compartieron que su selección de productos no es tan única o actual como podría ser. Ahora sabe que la competencia clave es el servicio de calidad y el punto de precio de ganga. Puede utilizar la plantilla de análisis para clasificar la importancia de estas competencias junto con las áreas en las que es más débil.(Diapositiva 15)
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El Mapas del Viaje del Cliente rastrea la experiencia de un cliente con un producto, servicio o característica a través de las etapas de conciencia hasta la delicia. Utilícelo para definir los puntos de contacto clave, las actividades involucradas y las emociones experimentadas en cada paso del viaje. Comprenda lo que frustra o impulsa a sus clientes, identifique las brechas entre lo que usted cree que hace y lo que el cliente experimenta, y reduzca las quejas y la rotación.
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Digamos que quiere mejorar la experiencia del cliente de su servicio de caja de suscripción. Puede ver que sus clientes interactúan y disfrutan de sus anuncios de Facebook y publicaciones sociales dirigidas, lo que les lleva de la etapa de conciencia a la fase de consideración. Sin embargo, cuando navegan por su sitio web, nota una ligera caída en la satisfacción del cliente en su sitio web y en las consultas por correo electrónico. Esto podría ser porque su sitio web no está optimizado o no proporciona la información que quieren saber. Cuando van a enviar un correo electrónico a su personal de soporte, no obtienen respuestas a sus preguntas, y por eso ve una caída en la satisfacción y pérdida de ventas que no llegan a la etapa de decisión. Así que esas podrían ser dos áreas de mejora.(Diapositiva 17)
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La Gestión de Relaciones con el Cliente, o CRM, implica herramientas para entender los diversos grupos de clientes de su negocio y responder en tiempo real a sus deseos. La gestión de relaciones con el cliente toma toda la tecnología CRM que utiliza (como aplicaciones o software de gestión de correo electrónico), las habilidades e incentivos de su personal, las reglas y procedimientos de su organización, y los canaliza juntos. Si aún no lo está haciendo, puede utilizar el CRM para recopilar investigaciones en tiempo real sobre los clientes, medir con precisión el ROI de los programas promocionales, mejorar el diseño del producto con los comentarios de los clientes y Puntuación de Promotor Neto (Parte 2), y evaluar los programas de servicio al cliente.
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Probablemente su negocio utiliza algún tipo de sistema CRM para recopilar y gestionar los datos de los clientes. Puede utilizar estos datos para adaptar productos específicos a segmentos específicos. Por ejemplo, si su caja de suscripción está dirigida a los padres, pero a través del CRM descubre que la audiencia es 65% madres y 35% padres, puede querer lanzar dos tipos de productos separados que atraigan más a las madres frente a más a los padres. O tal vez descubra que los segmentos de audiencia en una ubicación geográfica prefieren ciertos tipos de productos frente a los de otra geografía.(Diapositiva 18)
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