Sammanfattning
Lider ditt företag av en innovationskris? Använd agila metoder inom din organisation med vår Agil organisationsmodell presentationsram och förvandla din organisation från ett statiskt team utan innovation till ett dynamiskt och matrisfokuserat innovationsteam. Lär dig också hur Lego Group har tillämpat agila metoder för att överföra beslutsfattandekraften till företagets utvecklingsavdelningar för att lösa problem när de uppstår.
Höjdpunkter på sliden
Att flytta till den nya agila organisationsstrukturen är tufft. Använd denna slide för att lägga ut och analysera alla komponenter som kommer att genomgå förändringen. Agila metoder, såsom [related bracelet="scrum"], [related bracelet="kanban"] och Lean Project Model kommer att vara till nytta.
Med denna slide, rita din stamkarta. I ett nötskal reflekterar en stamkarta hur team får arbetet gjort och presterar, och ger en organisationskarta som visar kapabilitetsaxeln och visar vilka delade färdigheter som ägs och kontrolleras.
Lista dos och don'ts i omvandlingsprocessen. Dos kan inkludera att arbeta med nyckelingredienser och följa reglerna och don'ts kan inkludera att vara rädd för misslyckande och att hålla dina intressenter i mörkret.
Översikt
Enligt managementkonsultföretaget McKinsey & Co ligger skillnaden mellan traditionella och agila organisationer i att traditionella organisationer kretsar kring en statisk strukturell hierarki medan agila organisationer mer är ett nätverk av team som arbetar i snabba inlärnings- och beslutsfattande cykler. Med andra ord ser det agila tillvägagångssättet på organisationer som levande organismer, medan det traditionella tillvägagångssättet ser på organisationer som maskiner.
"Traditionella organisationer placerar sina styrorgan på sin topp, och beslutsrättigheter flödar neråt i hierarkin; i kontrast till detta instiftar agila organisationer ett gemensamt syfte och använder nya data för att ge beslutsrättigheter till de team som är närmast informationen. En agil organisation kan idealiskt kombinera hastighet och anpassningsförmåga med stabilitet och effektivitet," skriver McKinsey på sin webbplats.
Anatomi
Enligt McKinsey består anatomin för en framgångsrik agil organisation av fem huvudkomponenter:
- Strategi, vilket inkluderar delat syfte och vision; känna av och gripa möjligheter; flexibel resursallokering och handlingsbar strategisk vägledning.
- Struktur, vilket inkluderar tydlig, platt struktur och ansvarsfulla roller; hands-on styrning; robusta gemenskaper av praxis; aktiva partnerskap och ekosystem; öppen fysisk och virtuell miljö och ändamålsenliga ansvarsfulla celler.
- Process, vilket inkluderar snabb iteration och experiment; standardiserade arbetsmetoder; prestationsorientering; informationstransparens; kontinuerligt lärande och handlingsinriktat beslutsfattande.
- Team, vilket inkluderar sammanhållna gemenskaper; delat och tjänande ledarskap; entreprenörsdriv och rollmobilitet.
- Teknik, vilket inkluderar utvecklande teknikarkitektur, system och verktyg, samt nästa generations teknikutveckling och leveranspraxis.
Tillämpning
I sin artikel för Forbes, täcker Maureen Metcalf, VD för Metcalf & Associates, fyra element som ledare måste bemästra på vägen till att skapa en agil organisation.
Strategiskt ledarskapsmindset
Enligt Metcalf måste beslutsfattare i agila organisationer tänka på sina företag på ett annat sätt och regelbundet uppdatera sitt ledarskapsansats och beteende, inte bara sina processer."[Ledare] behöver vara villiga och kapabla att ändra vad de gör och hur de gör det, och de behöver vara intellektuellt mångsidiga och reflekterande," skriver Metcalf.
Smidig kultur
Företagskultur och underliggande avtal och värderingar bör alltid spegla organisationen. Underliggande avtal kan kretsa kring följande ämnen: kundcentrerad strategi, transparens, etc.
Lean-principer
Att tillämpa lean-principer innebär att ständigt öka effektiviteten, eliminera slöseri och förbättra värdet som levereras till kunderna. Den smidiga metoden kräver också en kontinuerlig analys av företagets metoder och processer.
Agila metoder
Det fjärde elementet i ett smidigt företag är den faktiska smidiga utvecklingsmetodiken baserad på det Agila Manifestet.
Det Agila Manifestet, skrivet av mjukvaruingenjörer och utvecklare, Kent Beck, Jeff Sutherland, Martin Fowler, Ken Schwaber, säger:
"Vi upptäcker bättre sätt att utveckla programvara genom att göra det och hjälpa andra att göra det.Genom detta arbete har vi kommit att värdera:
- Individer och interaktioner över processer och verktyg
- Arbetande mjukvara över omfattande dokumentation
- Kundsamverkan över kontraktsförhandling
- Att svara på förändringar över att följa en plan
Det vill säga, medan det finns värde i objekten till höger, värderar vi objekten till vänster mer."
Fallstudier
Lego-gruppen
I slutet av 2014 led den danska leksaksproducenten Lego av dålig:
- Tvärteamslinjering
- Klientsamverkan
- Släppplanering
- Plattformsutveckling
För att lösa dessa pågående problem omvandlade företaget i januari 2015 hela sin DS-spelsorganisation till ett team-av-team, införde en gemensam sprinttakt, decentraliserad synkronisering och beroendehantering samt stora planeringsevenemang var åttonde vecka. I slutändan hade det agila experimentet många positiva effekter, inte bara på DS utan också på andra avdelningar som samarbetar med det.
Att byta till den agila modellen för Lego resulterade i:
- Mindre duplicerat arbete. Teamen är mer i takt med varandra, så de slösar mindre tid på överflödigt arbete.
- Färre beroendeproblem. Teamen slösar mindre tid på att vänta på varandra.De interagerar också smidigt med andra avdelningar och intressenter.
- Chefer kan uppdatera prioriteringar och lösa hinder snabbare eftersom de har en bättre uppfattning om vad som faktiskt händer.
- Klientförtroendet har förbättrats på grund av transparens, eftersom kunderna förstår teamens processer och avsikter bättre
- Planeringen är enklare och åtaganden uppfylls oftare
- Planerare har en bättre känsla för den totala arbetsbelastningen och kapaciteten.
Agila konsulter som ledde experimentet, Henrik Kniberg och Eik Thyrsted Brandsgård, sa: "[...] Detta har förbättrat teammedlemmarnas motivation. Att gå till jobbet är roligare när det finns mindre förvirring och mindre slöseri. Och motiverade människor gör bättre arbete, så det är en positiv cykel! En annan effekt vi har sett är att andra delar av LEGO besöker mötet, blir super inspirerade och börjar utforska hur man kan implementera några av dessa principer och metoder i sin egen avdelning. Faktum är att agil sprider sig som ett virus inom företaget, och den mycket synliga naturen av PI-planeringsevenemanget är som en katalysator."
