خلاصه
آیا شرکت شما از بحران نوآوری رنج می برد؟ با استفاده از روش های چابک در سازمان خود با استفاده از چارچوب ارائه مدل سازمان چابک ما، سازمان خود را از یک تیم بدون نوآوری ثابت به یک تیم ماتریسی و متمرکز بر نوآوری تبدیل کنید. همچنین، یاد بگیرید که گروه لگو چگونه روش های چابک را برای انتقال قدرت تصمیم گیری به بخش های توسعه شرکت برای حل مشکلات به محض بروز آنها اعمال کرده است.
برجسته های اسلاید
حرکت به ساختار سازمانی چابک جدید سخت است. از این اسلاید برای بیان و تجزیه و تحلیل تمامی مؤلفه هایی که تغییر خواهند کرد، استفاده کنید. روش های چابک، مانند [related bracelet="scrum"], [related bracelet="kanban"] و مدل پروژه Lean می تواند مفید باشد.
با این اسلاید، نقشه قبیله خود را بکشید. در حقیقت، نقشه قبیله نشان می دهد چگونه تیم ها کار می کنند و عملکرد دارند و نمودار سازمانی را ارائه می دهد که محور قابلیت را نشان می دهد و نشان می دهد کدام مهارت های مشترک متعلق و کنترل شده است.
لیست کارهایی که باید انجام شود و کارهایی که نباید انجام شود در فرآیند تحول را بنویسید. کارهایی که باید انجام شود ممکن است شامل کار بر روی مواد اصلی و رعایت قوانین باشد و کارهایی که نباید انجام شود ممکن است شامل ترس از شکست و نگه داشتن ذینفعان در تاریکی باشد.
بررسی کلی
به گفته شرکت مشاوره مدیریت، McKinsey & Co، تفاوت بین سازمان های سنتی و چابک در این است که سازمان های سنتی بر اساس یک ساختار سلسله مراتبی ثابت می چرخند، در حالی که سازمان های چابک بیشتر شبکه ای از تیم ها هستند که در چرخه های یادگیری و تصمیم گیری سریع عمل می کنند. به عبارت دیگر، رویکرد چابک به سازمان ها به عنوان ارگانیسم های زنده نگاه می کند، در حالی که رویکرد سنتی به سازمان ها به عنوان ماشین ها نگاه می کند.
"سازمان های سنتی ارگان های حاکمیت خود را در اوج خود قرار می دهند و حقوق تصمیم گیری از سلسله مراتب پایین می روند؛ در مقابل، سازمان های چابک یک هدف مشترک را تثبیت می کنند و با استفاده از داده های جدید، حق تصمیم گیری را به تیم هایی که نزدیک ترین به اطلاعات هستند، می دهند. یک سازمان چابک به طور ایده آل می تواند سرعت و توانایی سازگاری را با ثبات و کارایی ترکیب کند،" McKinsey در وبسایت خود می نویسد.
آناتومی
به گفته McKinsey، آناتومی یک سازمان چابک موفق از پنج مؤلفه اصلی تشکیل شده است:
- استراتژی، که شامل هدف و دیدگاه مشترک؛ حس کردن و بهره گیری از فرصت ها؛ تخصیص منابع انعطاف پذیر و راهنمایی استراتژیک عملیاتی است.
- ساختار، که شامل ساختار صاف و واضح و نقش های مسئول؛ حکومت عملی؛ جوامع قوی تمرین؛ شراکت های فعال و اکوسیستم؛ محیط فیزیکی و مجازی باز و سلول های مسئول مناسب است.
- فرآیند، که شامل تکرار سریع و آزمایش، روشهای استاندارد کار، گرایش به عملکرد، شفافیت اطلاعات، یادگیری مداوم و تصمیمگیری مبتنی بر عمل است.
- تیمها، که شامل جامعه متحد، رهبریت مشترک و خدمتگزار، انگیزه کارآفرینی و انعطافپذیری نقش است.
- تکنولوژی، که شامل معماری، سیستمها و ابزارهای تکنولوژیکی در حال تکامل، به علاوه روشهای توسعه و تحویل تکنولوژی نسل بعدی است.
کاربرد
در مقالهای که برای فوربس نوشته است، مورین متکالف، مدیرعامل متکالف و همکاران، چهار عنصری را که رهبران باید در راه ایجاد یک سازمان چابک مسلط شوند، پوشش میدهد.
رویکرد رهبری استراتژیست
به گفته متکالف، تصمیمگیران سازمانهای چابک باید به طرز متفاوتی در مورد کسب و کارهای خود فکر کنند و به طور منظم رویکرد و رفتار رهبری خود را بهروز کنند، نه فقط فرآیندهای خود. "[رهبران] باید تمایل و توانایی تغییر کاری که انجام میدهند و چگونگی انجام آن را داشته باشند و باید انعطافپذیری فکری و تأملگر باشند،" متکالف مینویسد.
فرهنگ چابک
فرهنگ شرکت و توافقات و ارزشهای زیربنایی باید همیشه سازمان را بازتاب دهد. توافقات زیربنایی میتواند در مورد موضوعات زیر متمرکز باشد: رویکرد محور مشتری، شفافیت، و غیره.
اصول لین
استفاده از اصول لین به معنای افزایش مداوم کارایی، حذف زباله و افزایش ارزش ارائه شده به مشتریان است. رویکرد چابک نیز نیازمند تجزیه و تحلیل مداوم روشها و فرآیندهای شرکت است.
روشهای چابک
چهارمین عنصر یک شرکت چابک، روش توسعه چابک واقعی است که بر اساس منیفست چابک است.
منیفست چابک، نوشته مهندسان نرمافزار و توسعهدهندگان، کنت بک، جف سادرلند، مارتین فاولر، کن شوابر، میگوید:
"ما در حال کشف روشهای بهتری برای توسعه نرمافزار هستیم با انجام آن و کمک به دیگران برای انجام آن. از طریق این کار ما به ارزش قائل شدهایم:
- افراد و تعاملات بر فرآیندها و ابزارها
- نرمافزار کاربردی بر اسناد جامع
- همکاری با مشتری بر مذاکره قرارداد
- پاسخگویی به تغییر بر دنبال کردن یک برنامه
یعنی، در حالی که در موارد سمت راست ارزشی وجود دارد، ما موارد سمت چپ را بیشتر ارزش قائل هستیم."
مطالعات موردی
گروه لگو
در پایان سال 2014، تولید کننده اسباب بازی دانمارکی Lego با مشکلاتی در:
- هماهنگی تیمهای متقاطع
- همکاری با مشتری
- برنامهریزی انتشار
- توسعه پلتفرم
برای حل این مشکلات مداوم، در ژانویه 2015 شرکت تمام سازمان بازیهای DS خود را به یک تیم از تیمها تبدیل کرد، یک تندرستی مشترک معرفی کرد، مدیریت هماهنگی و وابستگی غیرمتمرکز و رویدادهای برنامهریزی اتاق بزرگ هر هشت هفته یک بار. در نهایت، آزمایش چابک بسیاری از اثرات مثبت داشت، نه تنها بر روی DS بلکه بر روی سایر بخشهایی که با آن همکاری میکنند.
تغییر به مدل چابک برای Lego منجر شد به:
- کار تکراری کمتر. تیمها بیشتر با یکدیگر هماهنگ هستند، بنابراین وقت کمتری را بر روی کارهای اضافی تلف میکنند.
- مشکلات وابستگی کمتر. تیمها وقت کمتری را در انتظار یکدیگر تلف میکنند. آنها همچنین به صورت روان با سایر بخشها و ذینفعان تعامل میکنند.
- مدیران میتوانند اولویتها را بهروز کنند و موانع را سریعتر حل کنند زیرا دید بهتری به وقایع واقعی دارند.
- اعتماد مشتری به دلیل شفافیت بهبود یافته است، زیرا مشتریان فرایندها و نیت تیمها را بهتر میفهمند
- برنامهریزی آسانتر است و تعهدات بیشتری انجام میشوند
- برنامهریزان حس بهتری از کل کار و ظرفیت دارند.
مشاوران چابک که آزمایش را رهبری کردند، هنریک کنیبرگ و ایک تیرستد براندسگارد، گفتند: "[...] این موضوع انگیزه اعضای تیم را افزایش داده است. رفتن به کار وقتی که کمتر گیج و گیج است و زباله کمتری وجود دارد، بیشتر سرگرم کننده است. و افراد مشتاق کار بهتری انجام میدهند، بنابراین یک چرخه مثبت است! تأثیر دیگری که ما دیدهایم این است که بخشهای دیگر لگو به جلسه میآیند، بسیار الهام بخش میشوند و شروع میکنند به بررسی چگونگی پیادهسازی برخی از این اصول و روشها در بخش خود. در واقع، چابکی مانند یک ویروس در شرکت در حال گسترش است و طبیعت بسیار قابل مشاهده رویداد برنامهریزی PI مانند یک کاتالیزور است."
