The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation

Sinopse

Como você faz sua voz ser ouvida em um mundo de negócios complexos e clientes avessos ao risco? Como você pode manter o controle para, finalmente, ganhar a lealdade do cliente e impulsionar o crescimento das vendas?

Contrariamente à sabedoria tradicional que enfatiza o cultivo de relacionamentos, Adamson e Dixon revelam as habilidades e comportamentos vencedores por trás do The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation.

Leia este livro para desbloquear as estratégias claras que constroem comportamentos de Desafiador em toda a força de vendas e os tornam parte do DNA organizacional.

Top 20 Insights

1. A Venda de Soluções é a mudança das vendas transacionais de produtos únicos para a criação de ofertas agrupadas baseadas em consultoria. Este modelo foi impulsionado por fornecedores que procuram escapar da pressão de serem comoditizados, tornando mais difícil para os concorrentes replicarem suas ofertas.
2. A Venda de Soluções levou a um aumento da complexidade e do risco para os clientes que cada vez mais buscam vendas baseadas em consenso, exigem personalização, contratam consultores terceirizados e transferem parte do risco para o fornecedor. Isso tornou a venda muito mais desafiadora do que antes.
3. Os melhores desempenhos são incrivelmente valiosos na Venda de Soluções. Na venda transacional, a diferença de desempenho entre os desempenhos médio e estrela é de 59%. Na venda de soluções, a diferença aumenta dramaticamente para quase 200%. O valor em reduzir pela metade a diferença de desempenho de bom para ótimo resulta em um salto de desempenho de 100%.
4. Os representantes se enquadram em cinco perfis distintos - o Trabalhador Duro, o Construtor de Relacionamentos, o Lobo Solitário, o Solucionador de Problemas Reativo e o Desafiador. Em cenários de venda complexa, a dominância dos Desafiadores é de 50% dos melhores desempenhos, enquanto a participação dos Construtores de Relacionamentos cai para quase zero. Isso torna os Desafiadores cruciais para o sucesso de uma força de vendas.
5. Os Desafiadores são definidos por sua capacidade de usar a tensão construtiva para fazer três coisas - ensinar os clientes a competir de forma mais eficaz, personalizar para ressonância para cada stakeholder e assumir o controle do processo de venda geral.
6. Uma pesquisa da CEB com 5000 indivíduos em organizações de clientes mostrou que a marca, o produto e o serviço representavam apenas 38% da lealdade do cliente. Um melhor valor pelo dinheiro representava apenas 9%. Uns impressionantes 53% dependiam da experiência geral de vendas. Os clientes valorizam mais as percepções acionáveis fornecidas pelos fornecedores que os ajudam a economizar ou ganhar dinheiro de maneira diferente.
7. A chave para um ensino eficaz é identificar a proposta de valor única do fornecedor. Uma pesquisa da CEB com clientes B2B mostrou que apenas 35% das empresas conseguem se estabelecer como preferidas em relação aos seus concorrentes. Apenas 14% dos benefícios aparentemente únicos oferecidos pela empresa foram percebidos como únicos pelos clientes.
8. O cerne da abordagem de Ensino Comercial é a resposta à pergunta "O que atualmente está custando mais dinheiro aos nossos clientes do que eles percebem, e que apenas nós podemos ajudar a resolver?" Identificar as capacidades únicas do fornecedor está no núcleo do modelo Challenger.
9. No Ensino Comercial, a organização fornecedora apoia os representantes Challenger ao predefinir os requisitos do cliente com base na segmentação de mercado e na análise do cliente. O esboço da conversa é prescrito desde as hipóteses até a solução. A solução real a ser proposta é predefinida, criando um conjunto de soluções que são adaptadas às necessidades comuns dos clientes.
10. A pesquisa da CEB mostra que a principal preocupação dos tomadores de decisão era o consenso em toda a sua organização sobre a venda. Fechar um negócio requer o cultivo de stakeholders em toda a organização. Os representantes Challenger cultivam lealdade em toda a organização, adaptando o ensino aos stakeholders individuais com base em seus impulsionadores de valor e impulsionadores econômicos.
11. Assumir o controle da venda se resume a duas coisas: a capacidade de manter o ímpeto ao longo do processo de vendas e o conforto em discutir dinheiro. Os Challengers assumem o controle desde o início da venda, ensinando ao cliente o processo de compra de uma solução complexa e orientando o cliente sobre quem precisa estar envolvido.
12. Os representantes tendem a evitar assumir o controle em uma venda por causa de um desequilíbrio percebido de poder entre o representante e o cliente. No entanto, o estudo mostra que 75% dos representantes acreditam que a aquisição tem mais poder, enquanto 75% dos oficiais de aquisição acreditam que os representantes têm mais poder.
13. Embora se suponha que os gerentes de vendas sejam cruciais para implementar com sucesso o modelo Challenger, 63% dos relatórios responderam que seus gerentes não têm as habilidades necessárias para se adaptar ao modelo de vendas em evolução.
14. Três fatores de alto nível importaram mais na excelência gerencial: Habilidades de Venda (25%), Coaching (28%) e Inovação em Vendas (29%), o maior contribuinte para o desempenho do gerente.
15. Enquanto o coaching está melhorando o desempenho em comportamentos conhecidos, a inovação é a capacidade de impulsionar o desempenho em contextos imprevistos. Os dados mostram que as habilidades de coaching e inovação em vendas geralmente ocorrem independentemente uma da outra nos gerentes.
16. O coaching não tem um impacto significativo tanto nos desempenhos mais fracos quanto nos mais fortes. No entanto, um bom coaching pode aumentar o desempenho do grupo mediano em quase 19%. Faz sentido direcionar os esforços de coaching para longe dos desempenhos baixos e estrelados em direção ao grupo central.
17. A inovação em vendas é impulsionada por três atividades-chave: 1) Investigar o que impede um negócio de avançar, 2) Criar soluções inovadoras de mapeamento das capacidades dos fornecedores para atender aos desafios dos clientes, e 3) Compartilhar esforços de inovação para permitir a replicação.
18. O mundo das vendas mudou de um treinamento para um mundo de vendas conhecido e previsível para a inovação para o desconhecido em um mundo de venda de soluções. A maioria das organizações fornecedoras ainda está projetada para eficiência em um mundo onde a eficácia é, de fato, muito mais valiosa.
19. Em oposição ao Pensamento Restrito, o Pensamento Aberto se concentra em gerar o máximo de opções possível. Um requisito chave para a inovação de negócios é ajudar os gerentes a superar sua inclinação para o Pensamento Restrito e abraçar o Pensamento Aberto.
20. A maioria das empresas visa 80% de adoção, em vez da adoção completa, do modelo Desafiador. Isso é suficiente para mudar o comportamento organizacional e os 20% finais são apenas uma questão de tempo.

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Resumo

Em 2009, quando líderes de vendas de empresas para empresas enfrentavam o ambiente de vendas mais severo em décadas, alguns representantes de vendas estavam fechando negócios quase impossíveis. Para entender o que estava acontecendo, a Ceb Inc lançou um estudo extenso pesquisando gerentes de vendas de 90 empresas e mais de 6000 representantes de vendas em geografias e indústrias. As percepções da pesquisa sobre o que diferencia os melhores representantes de vendas foram completamente contra-intuitivas, destruindo a sabedoria da indústria existente. Este livro documenta as principais percepções e estratégias necessárias para ter sucesso no complexo ambiente de vendas de hoje.

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Um novo mundo corajoso de venda de soluções

A Venda de Soluções é a mudança de transações de um único produto para a criação de ofertas agrupadas baseadas em consultoria. Isso foi impulsionado por fornecedores que procuram escapar de serem comoditizados, tornando mais difícil para os concorrentes replicarem suas ofertas. No entanto, para reduzir a complexidade e o risco, os clientes buscam cada vez mais consenso em toda a equipe, transferem riscos para os fornecedores, exigem maiores personalizações e contratam consultores para navegar em negócios complexos.

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Isso significa três coisas para os Fornecedores:

1. Os melhores desempenhos são incrivelmente valiosos na Venda de Soluções. Em um ambiente de venda transacional, a diferença de desempenho entre os desempenhos médio e estrela é de 59%. Na venda de soluções, a diferença aumenta dramaticamente para quase 200%.
2. Há um enorme valor em estreitar a diferença de desempenho entre o núcleo e os melhores desempenhos. Levar alguém pela metade de bom a ótimo resulta em uma melhoria de desempenho de 100%.
3. Se o núcleo for deixado sem atenção, eles ficarão para trás a ponto de não conseguirem executar vendas de soluções de forma alguma.

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Cinco personas de vendas distintas

Os resultados do estudo CES mostraram que certas características de representantes tendem a ocorrer juntas em cinco grupos distintos. Estes descrevem os cinco perfis de representantes de vendas mais comuns encontrados no mundo real.

1. O Trabalhador Duro: Estes são representantes de vendas auto-motivados que consistentemente se esforçam, se preocupam com o processo e acreditam que fazer chamadas e visitas suficientes se traduzirá em boas conversões.
2. O Construtor de Relacionamentos: Os Construtores de Relacionamentos focam principalmente em estar prontamente disponíveis para os clientes e fornecer um serviço de primeira linha para construir fortes relações em toda a organização.
3. O Lobo Solitário: Estes representantes auto-confiantes confiam principalmente em seu instinto em vez de regras. Eles têm pouca conformidade com os processos organizacionais, mas se destacam no cumprimento de metas.
4. O Solucionador de Problemas Reativo: Estes são indivíduos detalhistas que se concentram em garantir que cada promessa seja cumprida. Este foco na satisfação do cliente pode vir ao custo de novos negócios.
5. O Desafiador: Os Desafiadores têm um profundo entendimento do negócio de seus clientes e são assertivos em compartilhar suas visões e ensinar os clientes a competir melhor. Eles também desafiam os líderes em sua organização com novos insights, fazendo-os pensar de maneira diferente sobre questões complexas.

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A pesquisa da CEB mostrou que, enquanto os performers centrais estavam distribuídos de maneira uniforme, os desafiadores dominavam entre os performers estrela, representando quase 40%. Em vendas complexas, os desafiadores representam quase 50% dos performers estrela. No mundo da Venda de Soluções, que exige que os representantes executem vendas complexas, os Desafiadores são cruciais para o sucesso de uma força de vendas.

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Criando desafiadores

Os Desafiadores são definidos por sua capacidade de usar a tensão construtiva para fazer três coisas - ensinar os clientes a competir de forma mais eficaz, adaptar-se para ressonância para cada stakeholder e assumir o controle do processo de venda geral. Com as ferramentas certas, coaching e incentivos, a maioria dos representantes pode ser treinada para agir mais como Desafiadores. No entanto, criar Desafiadores é tanto sobre a capacidade organizacional quanto sobre equipar os representantes para se comportarem de maneira diferente.

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Habilidade 1: ensinar para diferenciação

Uma pesquisa da CEB com 5000 stakeholders de clientes mostra que impressionantes 53% da lealdade do cliente dependem da experiência de venda. Os clientes valorizam mais as percepções acionáveis fornecidas pelos fornecedores que os ajudam a identificar novas maneiras de penetrar nos mercados, reduzir riscos e aumentar a receita. Os Desafiadores se encaixam perfeitamente, pois entendem os desafios dos clientes melhor do que os próprios clientes e ensinam novas abordagens para as principais necessidades de negócios.

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Quatro regras do ensino comercial:

O Ensino Comercial é ensinar aos clientes algo valioso sobre o seu negócio de uma maneira que leva de forma confiável a vitórias para a organização fornecedora.Existem quatro regras para o ensino comercial:

1. Liderar com Seus Pontos Fortes Únicos: O ensino comercial deve, em última análise, conectar-se a uma capacidade única do fornecedor que o diferencia da concorrência para se traduzir em vendas.
2. Desafiar as Suposições do Cliente: Os desafiadores devem conhecer bem a sua parte do negócio do cliente para, fundamentalmente, "reformular" a maneira como os clientes pensam sobre o seu negócio.
3. Catalisar Ação: Uma boa conversa de ensino constrói um argumento comercial convincente sobre por que a ação é importante.
4. Escalar entre Clientes: Para que o ensino seja eficaz, as organizações devem fornecer aos representantes insights bem roteirizados e perguntas diagnósticas para mapear insights para os clientes.

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Tell me more about commercial teaching in challange sale

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Commercial teaching in the Challenger Sale model is a sales approach where the salesperson teaches the customer, tailors the sales process, and takes control of the customer conversation.

The goal of commercial teaching is to provide insights and challenge the customer's preconceived notions about their business. This is done by presenting unique perspectives that the customer hasn't considered, which can lead to a change in their business operations or strategy.

The teaching must be connected to the unique strengths of the supplier, differentiating them from the competition. This helps in translating the teaching into sales.

The salesperson must understand the customer's business well enough to challenge their assumptions and reframe their thinking.

A good teaching conversation builds a compelling commercial argument for why taking action matters. This catalyzes action from the customer's side.

Finally, for teaching to be effective, organizations must provide their reps with well-scripted insights and diagnostic questions to map insights to customers. This helps in scaling the teaching across customers.

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Seis passos para o ensino comercial de classe mundial

O ensino comercial depende fortemente da construção de uma narrativa poderosa usando tanto as dimensões racionais quanto emocionais para incentivar os clientes a tomar decisões.

• Passo 1 - O Aquecimento: O objetivo é construir credibilidade mostrando que você entende o mundo do cliente através de especulações bem pesquisadas sobre os desafios do cliente.
• Passo 2 - A Reformulação: É um insight projetado para dar uma nova perspectiva aos desafios discutidos e faz o cliente vê-lo como uma oportunidade de crescimento.
• Passo 3 - Afogamento Racional: A verdadeira magnitude do desafio é revelada através de dados, gráficos e tabelas para convencer o cliente de por que é importante resolver este desafio.
• Passo 4 - Impacto Emocional: Cria uma conexão pessoal com a narrativa ao narrar casos de custos que empresas semelhantes pagaram ao se envolver em comportamentos semelhantes aos da organização do cliente.
• Passo 5 - Um Novo Caminho: Este é o momento de detalhar a solução ponto a ponto e desenhar um quadro das melhorias que podem acontecer se o cliente se comportar de maneira diferente. O foco ainda é a solução, não o fornecedor.
• Passo 6 - Sua Solução: Este é o passo onde o representante conecta a solução delineada às capacidades únicas do fornecedor, tornando o ensino comercial.

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Crie o roteiro de ensino da sua organização

O coração da abordagem de Ensino Comercial é "O que está atualmente custando mais dinheiro aos nossos clientes do que eles percebem, que só nós podemos ajudar a consertar?". Uma mensagem de Ensino Comercial só pode ser desenvolvida a partir do Passo 6 - construindo consenso em toda a organização sobre a proposta de valor única que o fornecedor oferece. A partir disso, um insight central que cria valor para o cliente tem que ser identificado para formar A Reformulação no Passo 2. Depois, é uma questão de criar conexões entre os Passos 2 e 6.

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What is the safe-bold framework?

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The SAFE-BOLD framework is a concept used in sales and marketing to balance risk and reward in messaging and positioning. SAFE messages are those that align with a customer's existing beliefs and perceptions. They are easy to accept but do not differentiate the seller from competitors. BOLD messages, on the other hand, challenge the customer's current thinking and offer a unique perspective. They are more risky because they can be met with resistance, but they also have the potential to differentiate the seller and create significant value. The SAFE-BOLD framework suggests that the most effective sales and marketing strategies balance SAFE and BOLD messages to both align with and challenge the customer's thinking.

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A organização prescreve os requisitos do cliente, baseando-se na segmentação de mercado e na análise do cliente.A conversa é prescrita das hipóteses à solução. A solução real a ser proposta é pré-definida, criando um conjunto de soluções que são adaptadas às necessidades comuns dos clientes.

Habilidade 2: adaptar para ressonância

A arte de construir consenso

A pesquisa da CEB mostra que a principal preocupação dos tomadores de decisão era o consenso em toda a sua organização. O caminho para fechar um negócio é nutrindo os stakeholders em toda a organização. Os dados mostram que o apoio necessário para construir consenso pode ser alcançado ensinando insights sobre o negócio deles para os usuários finais.

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What is tailoring for resonance in challenger sales

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Tailoring for resonance in Challenger Sales refers to the process of customizing a sales message to resonate with the specific needs, goals, and challenges of the customer. This involves understanding the customer's business, their unique problems, and how your product or service can provide a solution.

The aim is to create a compelling narrative that challenges the customer's preconceived notions and encourages them to see the value in your offering. This approach is different from traditional sales methods that focus on building relationships and responding to customer needs. Instead, it's about teaching the customer something new about their business and showing them a better way forward.

Remember, the key to successful tailoring is deep customer knowledge and the ability to articulate value in a way that resonates with the customer's specific situation.

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O novo fluxo de vendas

No modelo tradicional, os representantes obtêm informações dos stakeholders para apresentar à alta gerência. O foco está na conexão entre o representante e o tomador de decisão. No modelo desafiador, a ligação entre os stakeholders e o representante é forte, com o representante ensinando aos stakeholders. A relação entre os stakeholders e o tomador de decisão é usada para construir consenso e fechar o negócio.

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Adaptando-se aos stakeholders

Este modelo significa que os representantes têm que falar com mais stakeholders do que antes. Uma maneira ideal de adaptar as mensagens é começar no nível da indústria e descer até a empresa e o papel individual da pessoa. Os representantes desafiadores adaptam-se aos stakeholders individuais com base nos resultados do cliente - seus impulsionadores de valor, impulsionadores econômicos e como eles se encaixam no negócio maior. Esses resultados do cliente são previsíveis, finitos, estáveis e escaláveis.

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O que é bom parece: a história da Solae

A Solae, fabricante de ingredientes alimentares à base de soja, visava vender soluções complexas para expandir além de suas aplicações tradicionais. Isso aumentou dramaticamente o número de stakeholders envolvidos, dificultando a vida dos representantes. Para resolver isso, a Solae documentou o que cada stakeholder se importava na forma de Cartões de Resultados do Cliente. Estes continham informações demográficas, critérios de decisão de alto nível, métricas monitoradas, preocupações-chave e áreas de valor potencial. A ferramenta mostra aos representantes os stakeholders importantes para uma solução e seus resultados de alto nível mais importantes. Também oferece sugestões sobre como conectar a solução da Solae aos objetivos de cada stakeholder. Com isso, um representante pode falar com um stakeholder em sua linguagem sobre os resultados que eles se importam.

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Durante a venda, a Solae usa um modelo para documentar a adesão do cliente. Isso documenta o resultado específico que a solução oferece a cada stakeholder, suas objeções e medidas para lidar com o mesmo. Essa informação é determinada através de conversas e mapeada com a ferramenta. A maioria dos representantes consegue que os stakeholders assinem o modelo. Finalmente, durante a discussão com um tomador de decisão, o documento é apresentado como prova de consenso em toda a organização.A abordagem da Solae trata cada stakeholder como o cliente.

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Habilidade 3: assumir o controle da venda

Assumir o controle da venda se resume a duas coisas: a capacidade de manter o ímpeto ao longo do processo de vendas e o conforto em discutir dinheiro. A capacidade de resistir a descontos vem da confiança baseada em ter criado valor ao ensinar ao cliente algo que ele não sabia antes. Os desafiadores assumem o controle ensinando ao cliente o processo de compra de uma solução complexa e orientando o cliente sobre quem precisa estar envolvido.

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What is the difference between negotiating and taking control in challenger sales?

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Negotiating and taking control in challenger sales are two different aspects of the sales process.

Negotiating refers to the process where both the seller and the buyer try to reach a mutually beneficial agreement. It involves discussions about the price, terms, and conditions of the sale. The goal of negotiation is to close the deal with terms that are acceptable to both parties.

On the other hand, taking control in challenger sales is about leading the customer through the sales process. It involves teaching the customer about the product or service, guiding them on how to buy it, and coaching them on who needs to be involved in the decision-making process. The goal of taking control is to maintain momentum across the sales process and ensure that the customer makes a purchase.

While both are important, they serve different purposes in the sales process.

Tell me about chapter 7 of the challenger sale

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Chapter 7 of "The Challenger Sale" is about taking control of the sale. This chapter emphasizes the importance of maintaining momentum throughout the sales process and being comfortable discussing financial aspects. It suggests that salespeople should be able to push back on discounts, a confidence that comes from having created value by teaching the customer something new. The chapter also highlights the role of Challengers in guiding the customer through the complex buying process and advising them on who needs to be involved. This approach is about leading the customer, not just responding to their needs.

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Eles incentivam o cliente a olhar para novas ideias sobre seus desafios comerciais. Mesmo quando há resistência do cliente, o desafiador se mantém firme com insights e dados. Isso é importante porque as soluções a serem vendidas dependem da aceitação do cliente aos insights. O Desafiador pressiona o cliente, mas com respeito e firmeza, não com agressão.

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O medo equivocado de agressão

O medo de que encorajar os representantes a serem assertivos os tornará agressivos é equivocado. Os representantes geralmente tendem a ser passivos porque acreditam que o poder está com o cliente. Uma pesquisa da BayGroup International mostra que 75% dos representantes acreditam que a aquisição tem mais poder, enquanto 75% dos oficiais de aquisição acreditam que os representantes têm mais poder. Os desafiadores sabem que sempre há mais espaço para negociação. Outro motivo para a passividade é porque eles subestimam o valor da expertise técnica e de implementação de sua empresa e superestimam as objeções do cliente. Assumir o controle significa reconhecer o valor trazido ao cliente, particularmente ao ensinar-lhes novos insights. Finalmente, o aumento da ênfase gerencial em ser "centrado no cliente" faz os representantes pensarem em dar-lhes o que eles querem.

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Assuma o controle à maneira da DuPont

A DuPont fornece produtos e serviços vendidos em diversos setores. Para ajudar os representantes a assumir o controle durante as negociações, a DuPont lhes dá um modelo para o planejamento pré-negociação. O modelo documenta as "posições de poder" do fornecedor, incluindo marca, preço, produto e relacionamentos, documentando áreas relativas de força e fraqueza. Isso dá ao representante uma visão clara do valor fornecido pelo fornecedor para abordar a negociação com confiança. Prepara-os para perguntas que possam enfrentar dos clientes, reconhecer as necessidades do fornecedor e entender onde podem ser feitas concessões.

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Chaves mestras para uma negociação bem-sucedida

A DuPont usa uma estrutura de quatro etapas para manter a tensão construtiva em uma negociação.

1. Reconhecer e Adiar: Quando os clientes pressionam por um desconto, o representante concorda com a importância de abordá-lo, mas pede permissão para entender melhor suas necessidades para criar mais valor. O representante comprou tempo e também criou tensão criativa.
2. Aprofundar e Ampliar: O representante faz com que o cliente compartilhe suas necessidades subjacentes que são atendidas pela solução do fornecedor. Isso faz com que o cliente veja o valor em vários aspectos.
3. Explorar e Comparar: Os diferentes trade-offs são analisados para encontrar opções que não afetam muito as margens, enquanto oferecem valor ao cliente.
4. Conceder de Acordo com o Plano: Determinar o que conceder e como e quando fazer isso é crucial em uma negociação. Cada ação envia uma mensagem diferente ao cliente. Essas sequências são pré-planejadas.

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O novo gerente de vendas

Os gerentes de vendas são cruciais para o sucesso real na implementação do modelo Challenger. No entanto, 63% dos membros do CEB relataram que seus gerentes não têm as habilidades necessárias para o modelo de vendas em evolução. Três fatores de alto nível importaram mais na excelência do gerente: Habilidades de Venda - 25%, Coaching - 28% e Inovação em Vendas – 29%. A inovação em vendas é a maior contribuidora para o desempenho do gerente.

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According to the challenge sales what is a world class manager?

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According to the Challenger sales model, a world-class manager is someone who excels in three key areas: Selling Skills, Coaching, and Sales Innovation.

Selling Skills (25%) refers to the manager's ability to effectively sell products or services.

Coaching (28%) involves guiding and mentoring the sales team to improve their performance and reach their goals.

Sales Innovation (29%) is the ability to introduce new and creative sales strategies or techniques.

This model suggests that Sales Innovation is the most significant contributor to a manager's performance.

What is meant by sales innovation

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Sales innovation refers to the process of introducing new, creative and effective methods in the sales process to improve efficiency and results. This could involve the use of new technologies, strategies, or approaches to reach customers, close deals, and increase revenue. It's about finding better ways to meet customer needs, enhance the sales process, and ultimately drive growth for the business. It's a key factor in maintaining competitive advantage in the ever-evolving business landscape.

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Coaching para o conhecido

O coaching tem três dimensões-chave: 1) é contínuo, 2) é personalizado para o representante individual, e 3) o foco está em comportamentos, não apenas em conhecimento. Funciona melhor quando é formal e altamente estruturado. Estudos do CES mostram que um bom coaching pode aumentar o desempenho do mediano em quase 19%. Portanto, faz mais sentido focar os esforços de coaching no grupo central.

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Antes de treinar, pause

O Coaching Baseado em Hipóteses é projetado para ajudar os gerentes a fazerem o "salto duplo" de venda de produtos para venda de soluções e se tornarem especialistas em treinar outros nessas interações de vendas. Isso usa uma estrutura chamada PAUSE, que significa:

• (P)reparar para a Conversa de Coaching: Preparar-se com antecedência proporciona continuidade entre as sessões de coaching.
• (A)firmar a Relação: Os gerentes precisam enfatizar o desenvolvimento pessoal, separando as discussões de gestão de desempenho do coaching.
• (U)nderstand Expected (Observed) Behavior: Os gerentes devem ser ensinados sobre o que observar e o que procurar para lidar melhor com as conversas de coaching.
• (S)pecificar Mudança de Comportamento: Os gerentes devem receber um conjunto de comportamentos e padrões importantes para julgar o mesmo e fornecer feedback objetivo.
• (E)mbed New Behaviors: O coaching deve ser institucionalizado.

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Impulsionar a inovação em vendas

A inovação em vendas é impulsionada por três atividades-chave: investigação, criação e compartilhamento. Investigar é trabalhar de perto com o representante para identificar o que está impedindo um negócio de avançar. Criar soluções inclui o mapeamento inovador das capacidades do fornecedor para atender aos desafios do cliente e criar oportunidades de venda cruzada. Grandes gerentes compartilham seus esforços de inovação para permitir a replicação em outros lugares.

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Enquanto o coaching está melhorando o desempenho em comportamentos conhecidos, a inovação é a capacidade de impulsionar o desempenho em contextos imprevistos. Os dados mostram que as habilidades de coaching e inovação de vendas ocorrem independentemente uma da outra. As organizações fornecedoras são projetadas para eficiência em um mundo onde a eficácia através da inovação é muito mais valiosa do que a eficiência.

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Implemente o modelo desafiador

Insights para líderes de vendas:

1. Nem todo alto desempenho é um desafiador. Portanto, torna-se importante identificar corretamente os desafiadores para observar seu comportamento de vendas.
2. É importante ter cuidado para não deixar os lobos solitários dominarem a organização.
3. Embora seja necessário treinar os representantes no modelo Desafiador, é igualmente crítico contratar desafiadores.
4. Para obter o melhor do modelo Desafiador, as habilidades individuais e a capacidade organizacional devem ser desenvolvidas em paralelo. Eles criam sinergias mutuamente reforçadoras.
5. O treinamento de vendas por si só não é suficiente. É importante focar na criação da receptividade certa antes de um treinamento de vendas e projetar uma abordagem estruturada para reforçar o treinamento através de certificações contínuas.

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Insights para líderes de marketing:

1. Para ser verdadeiramente centrado no cliente, é importante tornar-se centrado em insights, gerando insights únicos que ensinam os clientes a agir de maneira diferente.
2. A coisa mais importante é identificar a proposta de valor única do fornecedor. Sem isso, não pode haver modelo Desafiador.
3. Para se diferenciar dos concorrentes, construa sua apresentação sobre um insight desafiador. O conteúdo deve focar mais no problema do cliente do que na solução do fornecedor.

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Insights para a alta administração:

1. A maioria das empresas visa a adoção de 80% do modelo Desafiador, em vez de se concentrar na adoção completa. Isso é suficiente para mudar o comportamento organizacional.
2. Esteja preparado para o fato de que 20% a 30% de sua força de vendas pode não fazer a transição para o Modelo Desafiador
3. Resista à tentação de mudar a terminologia para torná-la familiar. O poder da terminologia está em reforçar que se espera um comportamento diferente.
4. Embora os princípios do Modelo Desafiador sejam válidos em todas as culturas, é importante personalizar a execução para atender às normas de comportamento esperadas.

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O Modelo Desafiador não para apenas nas vendas. Os clientes internos de negócios estão cada vez mais indo além da eficiência para exigir insights sobre como competir de maneira mais eficaz. Fornecer insights convincentes ajuda a expandir a influência e ganhar "um lugar à mesa" em reuniões estratégicas críticas. O modelo Desafiador oferece uma maneira para as equipes internas se destacarem e serem levadas a sério.

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