The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation

Синопсис

Как вы можете быть услышанными в мире сложных сделок и рискованных клиентов? Как можно сохранить контроль, чтобы в конечном итоге завоевать лояльность клиентов и стимулировать рост продаж?

Вопреки традиционной мудрости, которая акцентирует внимание на укреплении отношений, Адамсон и Диксон раскрывают победные навыки и поведение за The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation.

Прочитайте эту книгу, чтобы открыть четкие стратегии, которые формируют поведение Challenger по всему продажному персоналу и делают их частью вашей организационной ДНК.

Топ-20 важных моментов

1. Продажа решений - это переход от транзакционных продаж отдельных продуктов к созданию связанных предложений на основе консалтинга. Эта модель была разработана поставщиками, стремящимися избежать давления становления товаром, делая труднее для конкурентов копировать их предложения.
2. Продажа решений привела к увеличению сложности и риска для клиентов, которые все больше ищут консенсусные продажи, требуют индивидуализации, нанимают сторонних консультантов и перекладывают часть риска на поставщика. Это сделало продажи гораздо более сложными, чем раньше.
3. Лучшие исполнители невероятно ценны в продаже решений. В транзакционной продаже разрыв в производительности между средними и звездными исполнителями составляет 59%. В продаже решений разрыв значительно увеличивается до почти 200%.
}Ценность сокращения разрыва в производительности на половину от хорошего к отличному результату приводит к увеличению производительности на 100%.
4. Продавцы делятся на пять отчетливых профилей - Трудяга, Строитель отношений, Одинокий волк, Реактивный решатель проблем и Вызовщик. В сложных сценариях продаж доминирование Вызовщиков составляет 50% звездных исполнителей, в то время как доля Строителей отношений падает практически до нуля. Это делает Вызовщиков ключевыми для успеха команды продаж.
5. Вызовщики определяются своей способностью использовать конструктивное напряжение для выполнения трех задач - обучать клиентов более эффективной конкуренции, адаптировать для резонанса каждого заинтересованного лица и контролировать общий процесс продаж.
6. Опрос CEB среди 5000 лиц в клиентских организациях показал, что бренд, продукт и услуга составляют всего 38% лояльности клиентов. Лучшее соотношение цены и качества составляет всего 9%. Массовые 53% зависят от общего опыта продаж. Клиенты наиболее ценят практические рекомендации, предоставленные поставщиками, которые помогают им экономить или зарабатывать деньги по-другому.
7. Ключ к эффективному обучению - определить уникальное предложение поставщика. Опрос CEB среди клиентов B2B показал, что только 35% компаний смогли установить себя как предпочтительные по сравнению с их конкурентами. Только 14% из предположительно уникальных преимуществ, предлагаемых компанией, воспринимались клиентами как уникальные.
8. Суть коммерческого обучающего предложения заключается в ответе на вопрос "Что в настоящее время обходится нашим клиентам дороже, чем они осознают, и что только мы можем помочь исправить?" Определение уникальных возможностей поставщика лежит в основе модели Challenger.
9. В Коммерческом обучении организация-поставщик поддерживает представителей Challenger, предварительно определяя требования клиентов на основе сегментации рынка и анализа клиентов. Схема разговора предварительно прописывается от гипотез до решения. Предлагаемое решение заранее определено путем создания набора решений, адаптированных под общие потребности клиентов.
10. Исследования CEB показывают, что главной проблемой для принимающих решения было достижение консенсуса в своей организации по продаже. Закрытие сделки требует ухода за заинтересованными лицами во всей организации. Представители Challenger вырабатывают лояльность во всей организации, адаптируя обучение для отдельных заинтересованных лиц на основе их ценностных и экономических драйверов.
11. Взятие контроля над продажей сводится к двум вещам: способности поддерживать импульс на протяжении всего процесса продажи и комфорту при обсуждении денег. Challenger берут контроль с самого начала продажи, обучая клиента процессу покупки сложного решения и наставляя клиента о том, кто должен быть вовлечен.
12. Представители обычно избегают контроля над продажей из-за воспринимаемого дисбаланса власти между представителем и клиентом. Однако исследование показывает, что 75% представителей считают, что закупки имеют больше власти, в то время как 75% сотрудников отдела закупок считают, что у представителей больше власти.
13. Хотя менеджеры по продажам должны играть ключевую роль в успешном внедрении модели Challenger, 63% отчетов указывают, что их менеджеры не обладают необходимыми навыками для адаптации к эволюционирующей модели продаж.
14. Три фактора высшего уровня имели наибольшее значение для отличительного менеджерского мастерства: Навыки продаж (25%), Коучинг (28%) и Инновации в продажах (29%) - это единственный наибольший вклад в производительность менеджера.
15. В то время как коучинг улучшает производительность по известным поведенческим моделям, инновация - это способность повышать производительность в непредвиденных контекстах. Данные показывают, что навыки коучинга и инноваций в продажах обычно проявляются независимо друг от друга у менеджеров.
16. Коучинг не оказывает значительного влияния как на самых слабых, так и на самых сильных исполнителей. Однако хороший коучинг может улучшить производительность медианы почти на 19%. Это имеет смысл сосредоточить усилия по коучингу в сторону от слабых и звездных исполнителей к основной группе.
17. Инновации в продажах определяются тремя ключевыми действиями: 1) Исследование препятствий для продвижения сделки, 2) Создание инновационных решений для сопоставления возможностей поставщиков и проблем клиентов, и 3) Распространение инновационных усилий для обеспечения возможности повторения.
18. Мир продаж перешел от коучинга для известного, предсказуемого мира продаж к инновациям для неизвестного в мире продаж решений. Большинство организаций-поставщиков все еще ориентированы на эффективность в мире, где на самом деле гораздо ценнее эффективность.
19. В отличие от сужающего мышления, открывающее мышление сосредоточено на генерации как можно большего количества вариантов. Ключевым требованием для инноваций в сделках является помощь менеджерам преодолеть их склонность к сужающему мышлению и принять открывающее мышление.
20. Большинство компаний нацелены на 80% принятия модели Challenger, а не на полное принятие. Этого вполне достаточно для изменения организационного поведения, а последние 20% - лишь вопрос времени.

Ask follow up

Резюме

В 2009 году, когда руководители B2B-продаж столкнулись с самой сложной средой продаж за десятилетия, некоторые продавцы заключали почти невозможные сделки. Чтобы понять, что происходит, CEB Inc провела обширное исследование, опросив менеджеров по продажам из 90 компаний и более 6000 продавцов из разных стран и отраслей.Исследовательские выводы, которые были сделаны о том, что отличает лучших продавцов, были полностью контринтуитивными, разрушая существующую отраслевую мудрость. Эта книга документирует ключевые идеи и стратегии, необходимые для успеха в сложной сегодняшней среде продаж.

Ask follow up

Смелый новый мир продаж решений

Продажа решений - это переход от транзакций с одним продуктом к созданию связанных предложений на основе консалтинга. Это было обусловлено стремлением поставщиков избежать коммодификации, усложняя конкурентам копирование их предложений. Однако, чтобы снизить сложность и риск, клиенты все чаще ищут консенсус в команде, перекладывают риск на поставщиков, требуют большей кастомизации и нанимают консультантов для работы с сложными сделками.

Ask follow up

Это означает три вещи для поставщиков:

1. Лучшие продавцы невероятно ценны при продаже решений. В среде транзакционных продаж разрыв в производительности между средними и звездными продавцами составляет 59%. При продаже решений этот разрыв значительно увеличивается до почти 200%.
2. Огромная ценность заключается в сужении разрыва в производительности между основными и лучшими продавцами. Доведение кого-то на полпути от хорошего к великому приводит к улучшению производительности на 100%.
3. Если основная масса останется без внимания, они отстанут настолько, что вообще не смогут осуществлять продажу решений.

Ask follow up

Пять отличительных образов продавцов

Результаты исследования CES показали, что определенные характеристики представителей часто встречаются вместе в пяти отличительных группах. Они описывают пять наиболее распространенных профилей продавцов, встречающихся в реальном мире.

1. Трудолюбивый продавец: Это самомотивированные продавцы, которые постоянно прилагают усилия, заботятся о процессе и верят, что достаточное количество звонков и визитов приведет к хорошим конверсиям.
2. Строитель отношений: Строители отношений в первую очередь сосредоточены на том, чтобы быть всегда доступными для клиентов и предоставлять услуги высшего класса для построения прочных отношений во всей организации.
3. Одинокий волк: Эти уверенные в себе представители в основном полагаются на свое интуитивное чувство, а не на правила. У них мало соблюдения организационных процессов, но они превосходно справляются с выполнением целей.
4. Реактивный решатель проблем: Это детально ориентированные люди, которые сосредоточены на том, чтобы каждое обещание было выполнено. Этот акцент на удовлетворении клиента может идти в ущерб новому бизнесу.
5. Вызовщик: Вызовщики имеют глубокое понимание бизнеса своего клиента и уверенно выражают свои взгляды, обучая клиентов лучше конкурировать. Они также бросают вызов лидерам в своей организации с новыми идеями, заставляя их думать иначе о сложных вопросах.

Ask follow up

Исследование CEB показало, что, хотя основные исполнители были равномерно распределены, вызовы доминировали среди звездных исполнителей, составляя почти 40%. В сложных продажах вызовы составляют почти 50% звездных исполнителей. В мире решения продаж, который требует, чтобы представители выполняли сложные продажи, вызовы крайне важны для успеха команды продаж.

Ask follow up

Создание вызовов

Вызовы определяются их способностью использовать конструктивное напряжение для выполнения трех задач - обучать клиентов более эффективно конкурировать, настраивать для резонанса для каждого заинтересованного лица и контролировать общий процесс продажи. С правильными инструментами, тренингами и стимулами большинство представителей могут быть обучены действовать больше как вызовы. Однако создание вызовов столь же связано с организационной способностью, как и с оснащением представителей для иного поведения.

Ask follow up

Навык 1: обучение для дифференциации

Опрос CEB среди 5000 клиентов показывает, что огромные 53% лояльности клиентов зависят от опыта продаж. Клиенты наиболее ценят практические знания, предоставленные поставщиками, которые помогают им определить новые способы проникновения на рынки, снижения рисков и увеличения доходов. Вызовы идеально подходят, поскольку они лучше понимают проблемы клиентов, чем сами клиенты, и обучают их новым подходам к ключевым бизнес-потребностям.

Ask follow up

Четыре правила коммерческого обучения:

Коммерческое обучение - это обучение клиентов чему-то ценному о их бизнесе таким образом, что надежно приводит к победам для поставщика. Существуют четыре правила коммерческого обучения:

1. Привести к Вашим уникальным сильным сторонам: Коммерческое обучение в конечном итоге должно связываться с уникальной способностью поставщика, которая отличает их от конкурентов, чтобы перевести это в продажи.
2. Бросить вызов предположениям клиента: Претенденты должны хорошо знать свою часть бизнеса клиента, чтобы в корне "переосмыслить" то, как клиенты думают о своем бизнесе.
3. Способствовать действию: Хороший разговор об обучении строит убедительный коммерческий аргумент о том, почему важно принимать меры.
4. Масштабирование по клиентам: Для эффективности обучения организации должны предоставлять представителям хорошо продуманные замечания и диагностические вопросы для сопоставления замечаний с клиентами.

1 questions and answers

Tell me more about commercial teaching in challange sale

View answer

Commercial teaching in the Challenger Sale model is a sales approach where the salesperson teaches the customer, tailors the sales process, and takes control of the customer conversation.

The goal of commercial teaching is to provide insights and challenge the customer's preconceived notions about their business. This is done by presenting unique perspectives that the customer hasn't considered, which can lead to a change in their business operations or strategy.

The teaching must be connected to the unique strengths of the supplier, differentiating them from the competition. This helps in translating the teaching into sales.

The salesperson must understand the customer's business well enough to challenge their assumptions and reframe their thinking.

A good teaching conversation builds a compelling commercial argument for why taking action matters. This catalyzes action from the customer's side.

Finally, for teaching to be effective, organizations must provide their reps with well-scripted insights and diagnostic questions to map insights to customers. This helps in scaling the teaching across customers.

Ask follow up

Шесть шагов к мировому классу коммерческого обучения

Коммерческое обучение сильно зависит от построения мощного нарратива, используя как рациональные, так и эмоциональные измерения, чтобы подтолкнуть клиентов к принятию решений.

• Шаг 1 - Подогрев: Цель состоит в том, чтобы построить доверие, показывая, что вы понимаете мир клиента через хорошо исследованные предположения о проблемах клиента.
• Шаг 2 - Переосмысление: Это проницательность, разработанная для предоставления нового взгляда на обсуждаемые проблемы и заставляющая клиента видеть в них возможность для роста.
• Шаг 3 - Рациональное утопление: Истинные размеры проблемы выявляются с помощью данных, диаграмм и графиков, чтобы убедить клиента в важности решения этой проблемы.
• Шаг 4 - Эмоциональное воздействие: Создает личную связь с повествованием, рассказывая о случаях, когда аналогичные компании платили издержки за поведение, схожее с поведением организации клиента.
• Шаг 5 - Новый путь: Это время для детального описания решения пункт за пунктом и создания образа улучшений, которые могут произойти, если клиент будет вести себя иначе. Фокус все еще на решении, а не на поставщике.
• Шаг 6 - Ваше решение: На этом шаге представитель связывает описанное решение с уникальными возможностями поставщика, делая обучение коммерческим.

Ask follow up

Создайте учебный сценарий вашей организации

Суть коммерческого обучающего предложения заключается в вопросе "Что в настоящее время обходится нашим клиентам дороже, чем они осознают, и что только мы можем помочь исправить?". Коммерческое обучающее сообщение может быть разработано только на Шаге 6 - достижении консенсуса в организации относительно уникального предложения, которое предлагает поставщик. Из этого должна быть определена основная идея, создающая ценность для клиента, чтобы сформировать Переосмысление на Шаге 2.Затем дело за созданием связей между шагами 2 и 6.

1 questions and answers

What is the safe-bold framework?

View answer

The SAFE-BOLD framework is a concept used in sales and marketing to balance risk and reward in messaging and positioning. SAFE messages are those that align with a customer's existing beliefs and perceptions. They are easy to accept but do not differentiate the seller from competitors. BOLD messages, on the other hand, challenge the customer's current thinking and offer a unique perspective. They are more risky because they can be met with resistance, but they also have the potential to differentiate the seller and create significant value. The SAFE-BOLD framework suggests that the most effective sales and marketing strategies balance SAFE and BOLD messages to both align with and challenge the customer's thinking.

Ask follow up

Организация предварительно определяет требования клиента, опираясь на сегментацию рынка и анализ клиентов. Беседа заранее написана от гипотезы до решения. Предлагаемое решение предопределено, создавая набор решений, которые адаптированы под общие потребности клиентов.

Навык 2: адаптация для резонанса

Искусство построения консенсуса

Исследования CEB показывают, что главной проблемой для лиц, принимающих решения, было достижение консенсуса в их организации. Путь к заключению сделки проходит через уход за заинтересованными сторонами в организации. Данные показывают, что необходимая поддержка для построения консенсуса может быть достигнута путем обучения конечных пользователей особенностям их бизнеса.

1 questions and answers

What is tailoring for resonance in challenger sales

View answer

Tailoring for resonance in Challenger Sales refers to the process of customizing a sales message to resonate with the specific needs, goals, and challenges of the customer. This involves understanding the customer's business, their unique problems, and how your product or service can provide a solution.

The aim is to create a compelling narrative that challenges the customer's preconceived notions and encourages them to see the value in your offering. This approach is different from traditional sales methods that focus on building relationships and responding to customer needs. Instead, it's about teaching the customer something new about their business and showing them a better way forward.

Remember, the key to successful tailoring is deep customer knowledge and the ability to articulate value in a way that resonates with the customer's specific situation.

Ask follow up

Новый поток продаж

В традиционной модели представители извлекают информацию от заинтересованных сторон, чтобы представить ее руководству. Фокус на связи между представителем и лицом, принимающим решение. В модели Challenger связь между заинтересованными сторонами и представителем сильна, при этом представитель обучает заинтересованные стороны. Отношения между заинтересованными сторонами и лицом, принимающим решение, используются для построения консенсуса и закрытия сделки.

Ask follow up

Адаптация к заинтересованным сторонам

Эта модель означает, что представителям придется общаться с большим количеством заинтересованных сторон, чем раньше.Идеальный способ адаптации сообщений - начать с уровня отрасли и углубиться до уровня компании и роли конкретного человека. Представители Challenger адаптируются к отдельным заинтересованным сторонам на основе результатов клиентов - их ценностных драйверов, экономических драйверов и того, как они вписываются в более крупный бизнес. Эти результаты клиентов предсказуемы, конечны, стабильны и масштабируемы.

Ask follow up

Что такое хорошо: история Solae

Solae, производитель ингредиентов для пищевых продуктов на основе сои, стремился продавать сложные решения, чтобы выйти за рамки своих традиционных применений. Это значительно увеличило количество участников, что усложнило жизнь представителям. Чтобы решить эту проблему, Solae документировала, что важно каждому участнику в виде Карт Результатов Клиентов. Они содержали демографическую информацию, критерии принятия решений высокого уровня, отслеживаемые метрики, ключевые проблемы и потенциальные области ценности. Инструмент показывает представителям важных для решения участников и их наиболее важные результаты высокого уровня. Он также предлагает советы по связыванию решения Solae с целями каждого участника. С помощью этого представитель может говорить с участником на его языке о результатах, которые ему важны.

Ask follow up

Во время продажи Solae использует шаблон для документирования согласия клиента. Это документирует конкретный результат, который решение предлагает каждому участнику, их возражения и меры по обработке того же. Эта информация определяется через разговоры и сопоставляется с инструментом.Большинство представителей убеждают заинтересованные стороны подписать шаблон. Наконец, во время обсуждения с лицом, принимающим решение, документ представляется как доказательство консенсуса во всей организации. Подход Solae рассматривает каждого заинтересованного лица как клиента.

Ask follow up

Навык 3: взять контроль над продажей

Контроль над продажей сводится к двум вещам: способности поддерживать импульс на протяжении всего процесса продаж и комфорта при обсуждении денег. Способность отстаивать скидки исходит из уверенности, основанной на создании ценности путем обучения клиента чему-то, чего он раньше не знал. Претенденты берут контроль, обучая клиента процессу покупки сложного решения и наставляя клиента, кто должен быть вовлечен.

2 questions and answers

What is the difference between negotiating and taking control in challenger sales?

View answer

Negotiating and taking control in challenger sales are two different aspects of the sales process.

Negotiating refers to the process where both the seller and the buyer try to reach a mutually beneficial agreement. It involves discussions about the price, terms, and conditions of the sale. The goal of negotiation is to close the deal with terms that are acceptable to both parties.

On the other hand, taking control in challenger sales is about leading the customer through the sales process. It involves teaching the customer about the product or service, guiding them on how to buy it, and coaching them on who needs to be involved in the decision-making process. The goal of taking control is to maintain momentum across the sales process and ensure that the customer makes a purchase.

While both are important, they serve different purposes in the sales process.

Tell me about chapter 7 of the challenger sale

View answer

Chapter 7 of "The Challenger Sale" is about taking control of the sale. This chapter emphasizes the importance of maintaining momentum throughout the sales process and being comfortable discussing financial aspects. It suggests that salespeople should be able to push back on discounts, a confidence that comes from having created value by teaching the customer something new. The chapter also highlights the role of Challengers in guiding the customer through the complex buying process and advising them on who needs to be involved. This approach is about leading the customer, not just responding to their needs.

Ask follow up

Они подталкивают клиента к новым идеям о их коммерческих проблемах. Даже когда есть откат от клиента, претендент удерживает позиции с помощью инсайтов и данных. Это важно, потому что продаваемые решения зависят от принятия клиентом инсайтов. Претендент подталкивает клиента, но с уважением и твердостью, а не агрессией.

Ask follow up

Неправильный страх перед агрессией

Страх, что поощрение представителей к настойчивости сделает их агрессивными, неправильно. Представители обычно склонны к пассивности, потому что они считают, что власть находится у клиента.Опрос, проведенный BayGroup International, показывает, что 75% представителей считают, что закупки имеют больше власти, в то время как 75% сотрудников по закупкам считают, что у представителей больше власти. Претенденты знают, что всегда есть больше возможностей для переговоров. Другой причиной пассивности является то, что они недооценивают значение технической и реализационной экспертизы своей компании и переоценивают возражения клиентов. Взятие контроля означает признание ценности, которую вы приносите клиенту, особенно в обучении их новым взглядам. Наконец, усиленное менеджерское внимание к тому, чтобы быть "ориентированным на клиента", заставляет представителей думать о том, чтобы дать им то, что они хотят.

Ask follow up

Возьмите контроль по-способу DuPont

DuPont предоставляет продукты и услуги, продаваемые в различных отраслях. Чтобы помочь представителям взять контроль во время переговоров, DuPont предоставляет им шаблон для планирования предварительных переговоров. Шаблон документирует "позиции силы" поставщика, включая бренд, ценообразование, продукт и отношения, документируя относительные области силы и слабости. Это дает представителю четкое представление о ценности, предоставляемой поставщиком, чтобы подойти к переговорам с уверенностью. Это готовит их к вопросам, которые они могут столкнуться от клиентов, признать потребности поставщика и понять, где могут быть сделаны уступки.

Ask follow up

Мастер-ключи к успешным переговорам

DuPont использует четырехшаговую схему для поддержания конструктивного напряжения в переговорах.

1. Признать и отложить: Когда клиенты настаивают на скидке, представитель соглашается с важностью этого вопроса, но просит разрешения лучше понять их потребности, чтобы создать больше ценности. Представитель выиграл время и создал творческое напряжение.
2. Углубить и расширить: Представитель заставляет клиента поделиться своими основными потребностями, которые удовлетворяются решением поставщика. Это заставляет клиента видеть ценность по нескольким критериям.
3. Исследовать и сравнить: Анализируются различные компромиссы, чтобы найти варианты, которые не сильно влияют на маржи, но при этом предлагают ценность для клиента.
4. Уступить по плану: Определение того, что уступить, как и когда это сделать, критически важно в переговорах. Каждый шаг отправляет разное сообщение клиенту. Эти последовательности заранее спланированы.

Ask follow up

Новый менеджер по продажам

Менеджеры по продажам играют ключевую роль в успешном внедрении модели Challenger. Однако 63% членов CEB сообщили, что их менеджеры не обладают необходимыми навыками для развивающейся модели продаж. Три ключевых фактора имели наибольшее значение для превосходства менеджера: продажные навыки - 25%, коучинг - 28% и инновации в продажах – 29%. Инновации в продажах - это самый большой вклад в производительность менеджера.

2 questions and answers

According to the challenge sales what is a world class manager?

View answer

According to the Challenger sales model, a world-class manager is someone who excels in three key areas: Selling Skills, Coaching, and Sales Innovation.

Selling Skills (25%) refers to the manager's ability to effectively sell products or services.

Coaching (28%) involves guiding and mentoring the sales team to improve their performance and reach their goals.

Sales Innovation (29%) is the ability to introduce new and creative sales strategies or techniques.

This model suggests that Sales Innovation is the most significant contributor to a manager's performance.

What is meant by sales innovation

View answer

Sales innovation refers to the process of introducing new, creative and effective methods in the sales process to improve efficiency and results. This could involve the use of new technologies, strategies, or approaches to reach customers, close deals, and increase revenue. It's about finding better ways to meet customer needs, enhance the sales process, and ultimately drive growth for the business. It's a key factor in maintaining competitive advantage in the ever-evolving business landscape.

Ask follow up

Тренировка для известного

Тренировка имеет три ключевых измерения: 1) она постоянна, 2) она адаптирована под отдельного представителя, и 3) акцент делается на поведении, а не только на знаниях. Она работает лучше всего, когда формализована и хорошо структурирована. Исследования CES показывают, что хорошая тренировка может улучшить производительность медианы почти на 19%. Поэтому имеет смысл сосредоточить усилия по тренировке на основной группе.

Ask follow up

Прежде чем тренировать, сделайте паузу

Тренировка на основе гипотез предназначена для помощи менеджерам сделать "двойной прыжок" от продажи продуктов к продаже решений и стать экспертами в тренировке других в этих продажах. Это использует рамки, называемые PAUSE, что означает:

• (P)одготовьтесь к разговору о тренировке: Заранее подготовка обеспечивает непрерывность между сессиями тренировки.
• (A)ффирмируйте отношения: Менеджерам нужно акцентировать внимание на личностном развитии, отделяя обсуждения управления производительностью от тренировки.
• (U)поните ожидаемое (наблюдаемое) поведение: Менеджерам нужно научить, что наблюдать и на что обращать внимание, чтобы лучше справляться с разговорами о тренировке.
• (S)пецифицируйте изменение поведения: Менеджерам нужно дать набор важных поведенческих норм и стандартов для оценки того же, чтобы предоставить объективную обратную связь.
• (E)мбедируйте новые поведения: Тренировка должна быть институционализирована.

Ask follow up

Способствуйте инновациям в продажах

Инновации в продажах основываются на трех ключевых действиях: исследовании, создании и обмене. Исследование предполагает тесное сотрудничество с представителем для выявления препятствий, мешающих продвижению сделки. Создание решений включает в себя инновационное картографирование возможностей поставщика для преодоления проблем клиентов и создание возможностей для кросс-продаж. Великие менеджеры делятся своими инновационными усилиями, чтобы обеспечить возможность их воспроизведения в других местах.

Ask follow up

В то время как коучинг направлен на улучшение производительности по известным поведенческим моделям, инновации - это способность повышать производительность в непредвиденных контекстах. Данные показывают, что навыки коучинга и инноваций в продажах проявляются независимо друг от друга. Организации поставщиков ориентированы на эффективность в мире, где эффективность через инновации гораздо ценнее, чем просто эффективность.

Ask follow up

Внедрите модель Challenger

Важные моменты для руководителей отдела продаж:

1. Не каждый высокопроизводительный сотрудник является Challenger. Поэтому важно правильно определить Challenger, чтобы наблюдать за их поведением в продажах.
2. Важно быть осторожным и не позволять одиночкам доминировать в организации.
3. Хотя необходимо обучать представителей модели Challenger, одинаково важно нанимать Challenger.
4. Чтобы получить максимальную отдачу от модели Challenger, индивидуальные навыки и организационные способности должны развиваться параллельно.Они создают взаимно усиливающиеся синергии.
5. Только тренинги по продажам недостаточно. Важно сосредоточиться на создании правильной рецептивности перед тренингом по продажам и разработать структурированный подход для усиления тренинга через постоянные сертификации.

Ask follow up

Взгляды для лидеров маркетинга:

1. Чтобы быть действительно ориентированным на клиента, важно стать ориентированным на инсайты, генерируя уникальные инсайты, которые учат клиентов действовать иначе.
2. Самое важное - определить уникальное предложение поставщика. Без этого не может быть модели Challenger.
3. Чтобы отличиться от конкурентов, постройте свою презентацию на сложном инсайте. Содержание должно больше сосредоточиться на проблеме клиента, чем на решении поставщика.

Ask follow up

Взгляды для старшего менеджмента:

1. Большинство компаний нацелены на 80% принятия модели Challenger, а не на полное принятие. Этого достаточно для изменения организационного поведения.
2. Будьте готовы к тому, что 20% - 30% вашей команды по продажам могут не сделать переход к модели Challenger
3. Сопротивляйтесь искушению изменить терминологию, чтобы она звучала знакомо. Сила терминологии заключается в том, что она подчеркивает, что ожидается другое поведение.
4. Хотя принципы модели Challenger действуют во всех культурах, важно настроить ее выполнение так, чтобы оно соответствовало ожидаемым нормам поведения.

Ask follow up

Модель Challenger не ограничивается только продажами. Внутренние бизнес-клиенты все чаще выходят за рамки эффективности, требуя информации о том, как конкурировать более эффективно. Предоставление убедительных идей помогает расширить влияние и заслужить "место за столом" на критически важных стратегических совещаниях. Модель Challenger предлагает способ для внутренних команд выступить и быть воспринятыми всерьез.

Ask follow up