The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation

Zusammenfassung

Wie machen Sie Ihre Stimme in einer Welt komplexer Geschäfte und risikoaverser Kunden hörbar? Wie können Sie die Kontrolle behalten, um letztendlich die Kundentreue zu gewinnen und das Umsatzwachstum zu steigern?

Entgegen der traditionellen Weisheit, die den Schwerpunkt auf die Pflege von Beziehungen legt, enthüllen Adamson und Dixon die gewinnenden Fähigkeiten und Verhaltensweisen hinter The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation.

Lesen Sie dieses Buch, um die klaren Strategien freizuschalten, die Challenger-Verhaltensweisen in der gesamten Verkaufsorganisation aufbauen und sie zu einem Teil Ihrer organisatorischen DNA machen.

Top 20 Erkenntnisse

1. Solution Selling ist der Übergang vom transaktionalen Verkauf einzelner Produkte zur Erstellung von gebündelten Angeboten auf Beratungsbasis. Dieses Modell wurde von Lieferanten vorangetrieben, die dem Druck entkommen wollten, zu Waren gemacht zu werden, indem sie es für Wettbewerber schwieriger machten, ihre Angebote zu replizieren.
2. Solution Selling hat zu einer erhöhten Komplexität und Risiko für die Kunden geführt, die zunehmend auf konsensbasierten Verkauf setzen, Anpassungen verlangen, Drittberater einstellen und einen Teil des Risikos auf den Lieferanten verlagern. Dies hat den Verkauf viel herausfordernder gemacht als zuvor.
3. Top-Performer sind bei Solution Selling unglaublich wertvoll. Im transaktionalen Verkauf beträgt die Leistungslücke zwischen durchschnittlichen und Star-Performern 59%. Bei Solution Selling weitet sich die Lücke dramatisch auf fast 200% aus. Der Wert in der Halbierung der Leistungslücke von gut zu großartig resultiert in einem Leistungssprung von 100%.
4. Vertriebsmitarbeiter fallen in fünf unterschiedliche Profile - der Fleißige, der Beziehungsmanager, der Einzelgänger, der reaktive Problemlöser und der Herausforderer. In komplexen Verkaufsszenarien ist die Dominanz der Herausforderer 50% der Star-Performer, während der Anteil der Beziehungsmanager fast auf null sinkt. Dies macht Herausforderer entscheidend für den Erfolg einer Verkaufsorganisation.
5. Herausforderer zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, konstruktive Spannungen zu nutzen, um drei Dinge zu tun - Kunden zu lehren, effektiver zu konkurrieren, für Resonanz bei jedem Stakeholder zu sorgen und die Kontrolle über den gesamten Verkaufsprozess zu übernehmen.
6. Eine CEB-Umfrage unter 5000 Personen in Kundenorganisationen zeigte, dass Marke, Produkt und Service nur 38% der Kundentreue ausmachten. Ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis machte nur 9% aus. Ein massiver 53% hing von der gesamten Verkaufserfahrung ab. Kunden legen den größten Wert auf umsetzbare Erkenntnisse, die von Lieferanten gegeben werden und ihnen helfen, Geld anders zu sparen oder zu verdienen.
7. Der Schlüssel zu effektivem Unterrichten besteht darin, das einzigartige Wertangebot des Lieferanten zu identifizieren. Eine CEB-Umfrage unter B2B-Kunden zeigte, dass nur 35% der Unternehmen es schaffen, sich gegenüber ihren Wettbewerbern zu bevorzugen. Nur 14% der scheinbar einzigartigen Vorteile, die das Unternehmen anbietet, wurden von den Kunden als einzigartig wahrgenommen.
8. Das Herzstück des Commercial Teaching Pitch ist die Antwort auf die Frage "Was kostet unsere Kunden derzeit mehr Geld, als sie realisieren, und das nur wir beheben können?" Die Identifizierung der einzigartigen Fähigkeiten des Lieferanten liegt im Kern des Challenger-Modells.
9. Im Commercial Teaching unterstützt die Lieferantenorganisation Challenger-Repräsentanten durch Vorauswahl von Kundenanforderungen, basierend auf Marktsegmentierung und Kundenanalyse. Der Gesprächsablauf ist von den Hypothesen bis zur Lösung vorgeschrieben. Die tatsächlich vorzuschlagende Lösung ist vordefiniert, indem ein Satz von Lösungen erstellt wird, die auf die gemeinsamen Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind.
10. Die Forschung von CEB zeigt, dass die größte Sorge der Entscheidungsträger der Konsens in ihrer Organisation über den Verkauf war. Das Abschließen eines Geschäfts erfordert die Pflege von Stakeholdern in der gesamten Organisation. Challenger-Repräsentanten pflegen die Loyalität in der gesamten Organisation, indem sie das Teaching auf einzelne Stakeholder zuschneiden, basierend auf ihren Werttreibern und wirtschaftlichen Treibern.
11. Die Kontrolle über den Verkauf zu übernehmen, läuft auf zwei Dinge hinaus: die Fähigkeit, den Schwung im gesamten Verkaufsprozess aufrechtzuerhalten, und die Bequemlichkeit, über Geld zu sprechen. Challenger übernehmen die Kontrolle vom Beginn des Verkaufs an, indem sie dem Kunden den Prozess des Kaufs einer komplexen Lösung lehren und den Kunden darüber beraten, wer beteiligt sein muss.
12. Repräsentanten neigen dazu, die Kontrolle in einem Verkauf zu vermeiden, wegen eines wahrgenommenen Ungleichgewichts der Macht zwischen dem Repräsentanten und dem Kunden. Studien zeigen jedoch, dass 75% der Repräsentanten glauben, dass die Beschaffung mehr Macht hat, während 75% der Beschaffungsbeamten glauben, dass Repräsentanten mehr Macht haben.
13. Obwohl Verkaufsmanager für die erfolgreiche Umsetzung des Challenger-Modells entscheidend sein sollen, antworteten 63% der Berichte, dass ihre Manager nicht über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, um sich an das sich entwickelnde Verkaufsmodell anzupassen.
14. Drei hochrangige Faktoren waren am wichtigsten für die Managementexzellenz: Verkaufsfähigkeiten (25%), Coaching (28%) und Verkaufsinnovation (29%), der größte Einzelfaktor für die Leistung des Managers.
15. Während Coaching die Leistung bei bekannten Verhaltensweisen verbessert, ist Innovation die Fähigkeit, die Leistung in unvorhergesehenen Kontexten zu steigern. Daten zeigen, dass Coaching und Verkaufsinnovationsfähigkeiten in der Regel unabhängig voneinander bei Managern auftreten.
16. Coaching hat keinen signifikanten Einfluss auf die schwächsten und stärksten Performer. Gutes Coaching kann jedoch die Leistung des Median um fast 19% steigern. Es macht Sinn, die Coaching-Bemühungen von den schwachen und Star-Performern auf die Kerngruppe zu verlagern.
17. Verkaufsinnovation wird durch drei Schlüsselaktivitäten angetrieben: 1) Untersuchen, was ein Geschäft daran hindert, voranzukommen, 2) Erstellen innovativer Mapping-Lösungen der Fähigkeiten von Lieferanten, um den Herausforderungen der Kunden zu begegnen, und 3) Teilen von Innovationsbemühungen, um die Replikation zu ermöglichen.
18. Die Welt des Verkaufs hat sich von einem Coaching für eine bekannte, vorhersehbare Verkaufswelt hin zu Innovationen für das Unbekannte in einer Welt des Lösungsverkaufs verschoben. Die meisten Lieferantenorganisationen sind immer noch auf Effizienz in einer Welt ausgerichtet, in der Effektivität tatsächlich viel wertvoller ist.
19. Im Gegensatz zum einschränkenden Denken konzentriert sich das eröffnende Denken darauf, so viele Optionen wie möglich zu generieren. Eine Schlüsselanforderung für die Deal-Innovation besteht darin, Managern zu helfen, ihre Neigung zum einschränkenden Denken zu überwinden und das eröffnende Denken zu akzeptieren.
20. Die meisten Unternehmen streben eine 80%ige Einführung des Challenger-Modells an, anstatt eine vollständige Einführung. Dies ist tatsächlich ausreichend, um das organisatorische Verhalten zu verändern, und die letzten 20% sind nur eine Frage der Zeit.

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Zusammenfassung

Im Jahr 2009, als Business-to-Business-Verkaufsleiter mit der härtesten Verkaufsumgebung seit Jahrzehnten konfrontiert waren, schlossen einige Verkaufsmitarbeiter nahezu unmögliche Geschäfte ab. Um zu verstehen, was geschah, startete CEB Inc eine umfangreiche Studie, in der Verkaufsleiter von 90 Unternehmen und über 6000 Verkaufsmitarbeiter aus verschiedenen geografischen Regionen und Branchen befragt wurden. Die Forschungsergebnisse, die darüber Aufschluss gaben, was die besten Verkaufsmitarbeiter auszeichnet, waren völlig kontraintuitiv und zerstörten die bestehende Branchenweisheit. Dieses Buch dokumentiert die wichtigsten Erkenntnisse und Strategien, die für den Erfolg in der heutigen komplexen Verkaufsumgebung notwendig sind.

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Eine mutige neue Welt des Lösungsverkaufs

Lösungsverkauf ist der Übergang von Einzelprodukttransaktionen zu gebündelten Angeboten auf Beratungsbasis. Dies wurde von Lieferanten vorangetrieben, die versuchten, der Kommodifizierung zu entkommen, indem sie es Wettbewerbern erschwerten, ihre Angebote zu replizieren. Um jedoch Komplexität und Risiko zu reduzieren, suchen Kunden zunehmend den Konsens im Team, verlagern das Risiko auf Lieferanten, fordern größere Anpassungen und stellen Berater ein, um komplexe Geschäfte zu navigieren.

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Das bedeutet drei Dinge für Lieferanten:

1. Top-Performer sind im Lösungsverkauf unglaublich wertvoll. In einer transaktionalen Verkaufsumgebung beträgt die Leistungslücke zwischen durchschnittlichen und Spitzenleistungen 59%. Im Lösungsverkauf weitet sich die Lücke dramatisch auf fast 200% aus.
2. Es ist von großem Wert, die Leistungslücke zwischen dem Kern und den Top-Performern zu verringern. Wenn jemand auf halbem Weg von gut zu großartig kommt, führt dies zu einer Leistungsverbesserung von 100%.
3. Wenn der Kern unbeaufsichtigt bleibt, wird er zurückfallen, bis er Lösungsverkäufe überhaupt nicht mehr ausführen kann.

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Fünf ausgeprägte Verkaufspersonen

Die Ergebnisse der CES-Studie zeigten, dass bestimmte Vertretermerkmale dazu neigen, in fünf ausgeprägten Gruppen zusammenzutreten. Diese beschreiben die fünf häufigsten Verkaufsvertreterprofile, die in der realen Welt gefunden werden.

1. Der Fleißige: Diese selbstmotivierten Vertriebsmitarbeiter setzen sich ständig ein, legen Wert auf Prozesse und glauben, dass genügend Anrufe und Besuche zu guten Konversionen führen.
2. Der Beziehungsmanager: Die Beziehungsmanager konzentrieren sich hauptsächlich darauf, den Kunden jederzeit zur Verfügung zu stehen und erstklassigen Service zu bieten, um starke Beziehungen im gesamten Unternehmen aufzubauen.
3. Der Einzelgänger: Diese selbstbewussten Vertreter verlassen sich hauptsächlich auf ihr Bauchgefühl anstatt auf Regeln. Sie haben wenig Einhaltung von organisatorischen Prozessen, aber sie sind hervorragend darin, Ziele zu erreichen.
4. Der Reaktive Problemlöser: Dies sind detailorientierte Personen, die darauf achten, dass jedes Versprechen eingehalten wird. Dieser Fokus auf Kundenzufriedenheit kann auf Kosten von Neugeschäften gehen.
5. Der Herausforderer: Herausforderer haben ein tiefes Verständnis für das Geschäft ihrer Kunden und sind beharrlich darin, ihre Ansichten zu teilen und Kunden besser zu konkurrieren. Sie fordern auch Führungskräfte in ihrer Organisation mit neuen Erkenntnissen heraus, die sie dazu bringen, anders über komplexe Themen nachzudenken.

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Die Forschung von CEB hat gezeigt, dass die Kernmitarbeiter gleichmäßig verteilt waren, während die Herausforderer mit fast 40% unter den Spitzenleistern dominierten. Bei komplexen Verkäufen machen Herausforderer fast 50% der Spitzenleistungen aus. In der Welt des Lösungsverkaufs, der von den Vertretern verlangt, komplexe Verkäufe durchzuführen, ist der Herausforderer entscheidend für den Erfolg einer Vertriebsmannschaft.

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Herausforderer schaffen

Herausforderer zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, konstruktive Spannungen zu nutzen, um drei Dinge zu tun - Kunden effektiver zu konkurrieren, für Resonanz bei jedem Stakeholder zu sorgen und die Kontrolle über den gesamten Verkaufsprozess zu übernehmen. Mit den richtigen Werkzeugen, Coaching und Anreizen können die meisten Vertreter darauf trainiert werden, sich mehr wie Herausforderer zu verhalten. Das Schaffen von Herausforderern ist jedoch genauso eine Frage der organisatorischen Fähigkeit wie das Ausstatten von Vertretern, um sich anders zu verhalten.

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Fähigkeit 1: Unterrichten zur Differenzierung

Eine CEB-Umfrage unter 5000 Kundenstakeholdern zeigt, dass beeindruckende 53% der Kundenloyalität von der Verkaufserfahrung abhängen. Kunden schätzen am meisten handlungsrelevante Erkenntnisse, die von Lieferanten gegeben werden und ihnen helfen, neue Wege zur Marktdurchdringung zu identifizieren, Risiken zu reduzieren und den Umsatz zu steigern. Herausforderer passen perfekt, da sie die Herausforderungen der Kunden besser verstehen als die Kunden selbst und ihnen neue Ansätze für wichtige Geschäftsanforderungen beibringen.

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Vier Regeln des kommerziellen Unterrichts:

Kommerzielles Unterrichten bedeutet, den Kunden etwas Wertvolles über ihr Geschäft zu lehren, das zuverlässig zu Gewinnen für das Lieferantenunternehmen führt.Es gibt vier Regeln für kommerzielles Lehren:

1. Führen Sie zu Ihren einzigartigen Stärken: Kommerzielles Lehren muss letztendlich mit einer einzigartigen Lieferantenfähigkeit verbunden sein, die sie von der Konkurrenz abhebt, um in Verkäufe umgesetzt zu werden.
2. Herausforderung der Kundenannahmen: Herausforderer müssen ihren Teil des Kundengeschäfts gut kennen, um die Art und Weise, wie Kunden über ihr Geschäft denken, grundlegend "umzurahmen".
3. Aktionen katalysieren: Ein gutes Lehr-Gespräch baut ein überzeugendes kommerzielles Argument dafür auf, warum es wichtig ist, Maßnahmen zu ergreifen.
4. Skalieren über Kunden hinweg: Damit das Lehren effektiv ist, müssen Organisationen den Vertretern gut ausgearbeitete Einblicke und diagnostische Fragen zur Verfügung stellen, um Einblicke auf Kunden zu übertragen.

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Tell me more about commercial teaching in challange sale

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Commercial teaching in the Challenger Sale model is a sales approach where the salesperson teaches the customer, tailors the sales process, and takes control of the customer conversation.

The goal of commercial teaching is to provide insights and challenge the customer's preconceived notions about their business. This is done by presenting unique perspectives that the customer hasn't considered, which can lead to a change in their business operations or strategy.

The teaching must be connected to the unique strengths of the supplier, differentiating them from the competition. This helps in translating the teaching into sales.

The salesperson must understand the customer's business well enough to challenge their assumptions and reframe their thinking.

A good teaching conversation builds a compelling commercial argument for why taking action matters. This catalyzes action from the customer's side.

Finally, for teaching to be effective, organizations must provide their reps with well-scripted insights and diagnostic questions to map insights to customers. This helps in scaling the teaching across customers.

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Sechs Schritte zu erstklassigem kommerziellem Lehren

Kommerzielles Lehren stützt sich stark auf den Aufbau einer kraftvollen Erzählung, die sowohl die rationalen als auch die emotionalen Dimensionen nutzt, um Kunden dazu zu bewegen, Entscheidungen zu treffen.

• Schritt 1 - Das Aufwärmen: Das Ziel ist es, Glaubwürdigkeit aufzubauen, indem man zeigt, dass man die Welt des Kunden durch gut recherchierte Spekulationen über die Herausforderungen des Kunden versteht.
• Schritt 2 - Das Umdenken: Es handelt sich um eine Einsicht, die dazu dient, den diskutierten Herausforderungen eine neue Perspektive zu geben und den Kunden dazu zu bringen, sie als Wachstumschance zu sehen.
• Schritt 3 - Rationales Ertrinken: Die wahre Größe der Herausforderung wird durch Daten, Diagramme und Grafiken herausgestellt, um den Kunden davon zu überzeugen, warum es wichtig ist, diese Herausforderung zu lösen.
• Schritt 4 - Emotionaler Einfluss: Schafft eine persönliche Verbindung mit der Erzählung, indem Fälle von Kosten, die ähnliche Unternehmen durch ein Verhalten ähnlich dem der Kundenorganisation gezahlt haben, erzählt werden.
• Schritt 5 - Ein neuer Weg: Dies ist der Zeitpunkt, um die Lösung Punkt für Punkt zu erläutern und ein Bild von den Verbesserungen zu zeichnen, die eintreten können, wenn der Kunde sich anders verhält. Der Fokus liegt immer noch auf der Lösung, nicht auf dem Lieferanten.
• Schritt 6 - Ihre Lösung: Dies ist der Schritt, in dem der Vertreter die skizzierte Lösung mit den einzigartigen Fähigkeiten des Lieferanten verbindet, wodurch das Lehren kommerziell wird.

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Erstellen Sie das Lehrskript Ihrer Organisation

Das Herzstück des kommerziellen Lehrvortrags ist "Was kostet unsere Kunden derzeit mehr Geld, als sie realisieren, und nur wir können helfen, das zu beheben?". Eine kommerzielle Lehrnachricht kann nur aus Schritt 6 entwickelt werden - Konsensbildung in der gesamten Organisation über das einzigartige Wertangebot, das der Lieferant bietet. Daraus muss eine zentrale Erkenntnis, die Kundennutzen schafft, identifiziert werden, um das Umdenken in Schritt 2 zu formen. Dann geht es darum, Verbindungen zwischen den Schritten 2 und 6 zu schaffen.

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What is the safe-bold framework?

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The SAFE-BOLD framework is a concept used in sales and marketing to balance risk and reward in messaging and positioning. SAFE messages are those that align with a customer's existing beliefs and perceptions. They are easy to accept but do not differentiate the seller from competitors. BOLD messages, on the other hand, challenge the customer's current thinking and offer a unique perspective. They are more risky because they can be met with resistance, but they also have the potential to differentiate the seller and create significant value. The SAFE-BOLD framework suggests that the most effective sales and marketing strategies balance SAFE and BOLD messages to both align with and challenge the customer's thinking.

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Die Organisation prescopes die Kundenanforderungen, indem sie sich auf Marktsegmentierung und Kundenanalyse stützt.Das Gespräch ist vorgeschrieben von den Hypothesen bis zur Lösung. Die tatsächlich vorzuschlagende Lösung ist vordefiniert, indem eine Reihe von Lösungen erstellt wird, die auf die gängigen Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind.

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Fähigkeit 2: Anpassung für Resonanz

Die Kunst des Konsensbildung

Die Forschung von CEB zeigt, dass die größte Sorge der Entscheidungsträger der Konsens in ihrer Organisation war. Der Weg zum Abschluss eines Geschäfts führt über die Pflege von Stakeholdern in der gesamten Organisation. Daten zeigen, dass die notwendige Unterstützung zur Konsensbildung erreicht werden kann, indem den Endnutzern Erkenntnisse über ihr Geschäft vermittelt werden.

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What is tailoring for resonance in challenger sales

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Tailoring for resonance in Challenger Sales refers to the process of customizing a sales message to resonate with the specific needs, goals, and challenges of the customer. This involves understanding the customer's business, their unique problems, and how your product or service can provide a solution.

The aim is to create a compelling narrative that challenges the customer's preconceived notions and encourages them to see the value in your offering. This approach is different from traditional sales methods that focus on building relationships and responding to customer needs. Instead, it's about teaching the customer something new about their business and showing them a better way forward.

Remember, the key to successful tailoring is deep customer knowledge and the ability to articulate value in a way that resonates with the customer's specific situation.

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Der neue Verkaufsfluss

Im traditionellen Modell ziehen die Vertreter Informationen von den Stakeholdern, um sie dem Top-Management vorzulegen. Der Fokus liegt auf der Verbindung zwischen dem Vertreter und dem Entscheidungsträger. Im Herausforderungsmodell ist die Verbindung zwischen den Stakeholdern und dem Vertreter stark, wobei der Vertreter den Stakeholdern Wissen vermittelt. Die Beziehung zwischen den Stakeholdern und dem Entscheidungsträger wird genutzt, um Konsens zu schaffen und das Geschäft abzuschließen.

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Anpassung an Stakeholder

Dieses Modell bedeutet, dass die Vertreter mit mehr Stakeholdern sprechen müssen als zuvor. Eine ideale Möglichkeit, Botschaften anzupassen, besteht darin, auf Branchenebene zu beginnen und bis hinunter zum Unternehmen und zur Rolle der einzelnen Person zu bohren. Herausforderungsvertreter passen sich an einzelne Stakeholder an, basierend auf Kundenergebnissen - ihren Werttreibern, wirtschaftlichen Treibern und wie sie in das größere Geschäft passen. Diese Kundenergebnisse sind vorhersehbar, endlich, stabil und skalierbar.

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Was gut aussieht: die Solae-Geschichte

Solae, ein Hersteller von sojabasierten Lebensmittelzutaten, zielte darauf ab, komplexe Lösungen zu verkaufen, um über seine traditionellen Anwendungen hinaus zu expandieren. Dies erhöhte die Anzahl der beteiligten Stakeholder dramatisch und erschwerte das Leben der Vertreter. Um dies zu bewältigen, dokumentierte Solae, was jedem Stakeholder in Form von Kunden-Ergebniskarten wichtig war. Diese enthielten demografische Informationen, hochrangige Entscheidungskriterien, überwachte Metriken, Schlüsselbedenken und potenzielle Wertbereiche. Das Tool zeigt den Vertretern die für eine Lösung wichtigen Stakeholder und ihre wichtigsten hochrangigen Ergebnisse. Es bietet auch Vorschläge zur Verbindung der Solae-Lösung mit den Zielen jedes Stakeholders. Mit diesem kann ein Vertreter mit einem Stakeholder in ihrer Sprache über die Ergebnisse sprechen, die ihnen wichtig sind.

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Während des Verkaufs verwendet Solae eine Vorlage, um die Zustimmung des Kunden zu dokumentieren. Dies dokumentiert das spezifische Ergebnis, das die Lösung jedem Stakeholder bietet, ihre Einwände und Maßnahmen zur Bewältigung derselben. Diese Informationen werden durch Gespräche ermittelt und mit dem Tool abgebildet. Die meisten Vertreter lassen die Stakeholder die Vorlage abzeichnen. Schließlich wird das Dokument während der Diskussion mit einem Entscheidungsträger als Nachweis für den Konsens in der gesamten Organisation vorgelegt.Solae's Ansatz behandelt jeden Stakeholder als den Kunden.

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Fähigkeit 3: Kontrolle über den Verkauf übernehmen

Die Kontrolle über den Verkauf zu übernehmen, kommt auf zwei Dinge an: die Fähigkeit, den Schwung im gesamten Verkaufsprozess aufrechtzuerhalten, und die Bequemlichkeit, über Geld zu sprechen. Die Fähigkeit, Rabatte abzulehnen, beruht auf dem Vertrauen, das auf dem geschaffenen Wert basiert, indem man dem Kunden etwas beibringt, das er vorher nicht wusste. Challenger übernehmen die Kontrolle, indem sie dem Kunden den Prozess des Kaufs einer komplexen Lösung beibringen und den Kunden darüber beraten, wer beteiligt sein muss.

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What is the difference between negotiating and taking control in challenger sales?

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Negotiating and taking control in challenger sales are two different aspects of the sales process.

Negotiating refers to the process where both the seller and the buyer try to reach a mutually beneficial agreement. It involves discussions about the price, terms, and conditions of the sale. The goal of negotiation is to close the deal with terms that are acceptable to both parties.

On the other hand, taking control in challenger sales is about leading the customer through the sales process. It involves teaching the customer about the product or service, guiding them on how to buy it, and coaching them on who needs to be involved in the decision-making process. The goal of taking control is to maintain momentum across the sales process and ensure that the customer makes a purchase.

While both are important, they serve different purposes in the sales process.

Tell me about chapter 7 of the challenger sale

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Chapter 7 of "The Challenger Sale" is about taking control of the sale. This chapter emphasizes the importance of maintaining momentum throughout the sales process and being comfortable discussing financial aspects. It suggests that salespeople should be able to push back on discounts, a confidence that comes from having created value by teaching the customer something new. The chapter also highlights the role of Challengers in guiding the customer through the complex buying process and advising them on who needs to be involved. This approach is about leading the customer, not just responding to their needs.

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Sie drängen den Kunden dazu, neue Ideen zu ihren kommerziellen Herausforderungen zu betrachten. Selbst wenn es Widerstand vom Kunden gibt, hält der Challenger mit Einsichten und Daten fest. Dies ist wichtig, weil die zu verkaufenden Lösungen davon abhängen, dass der Kunde die Einsichten akzeptiert. Der Challenger drängt den Kunden, aber mit Respekt und Festigkeit, nicht mit Aggression.

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Die fehlgeleitete Angst vor Aggression

Die Angst, dass die Ermutigung der Vertreter, beharrlich zu sein, sie aggressiv machen wird, ist fehlgeleitet. Die Vertreter neigen in der Regel dazu, passiv zu sein, weil sie glauben, dass die Macht beim Kunden liegt. Eine Umfrage von BayGroup International zeigt, dass 75% der Vertreter glauben, dass die Beschaffung mehr Macht hat, während 75% der Beschaffungsbeamten glauben, dass die Vertreter mehr Macht haben. Challenger wissen, dass es immer mehr Raum für Verhandlungen gibt. Ein weiterer Grund für Passivität ist, dass sie den Wert der technischen und Umsetzungskompetenz ihres Unternehmens unterschätzen und die Einwände der Kunden überschätzen. Kontrolle zu übernehmen bedeutet, den zum Kunden gebrachten Wert zu erkennen, insbesondere indem man ihnen neue Einsichten vermittelt. Schließlich lässt der verstärkte Management-Schwerpunkt auf "Kundenorientierung" die Vertreter daran denken, ihnen das zu geben, was sie wollen.

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Kontrolle auf die DuPont-Art übernehmen

DuPont bietet Produkte und Dienstleistungen an, die in verschiedenen Branchen verkauft werden. Um den Vertretern zu helfen, während der Verhandlungen die Kontrolle zu übernehmen, gibt DuPont ihnen eine Vorlage für die Vorverhandlungsplanung. Die Vorlage dokumentiert die "Machtpositionen" des Lieferanten, einschließlich Marke, Preisgestaltung, Produkt und Beziehungen, und dokumentiert relative Stärken und Schwächen. Dies gibt dem Vertreter ein klares Bild vom vom Lieferanten bereitgestellten Wert, um die Verhandlung mit Vertrauen anzugehen. Es bereitet sie auf Fragen vor, die sie von Kunden bekommen könnten, erkennt die Bedürfnisse des Lieferanten und versteht, wo Zugeständnisse gemacht werden können.

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Meister-Schlüssel zu einer erfolgreichen Verhandlung

DuPont verwendet ein vierstufiges Rahmenwerk, um eine konstruktive Spannung in einer Verhandlung aufrechtzuerhalten.

1. Anerkennen und Aufschieben: Wenn Kunden auf einen Rabatt drängen, stimmt der Vertreter der Wichtigkeit zu, dies zu adressieren, bittet aber um Erlaubnis, ihre Bedürfnisse besser zu verstehen, um mehr Wert zu schaffen. Der Vertreter hat Zeit gekauft und auch kreative Spannung erzeugt.
2. Vertiefen und Erweitern: Der Vertreter bringt den Kunden dazu, seine zugrunde liegenden Bedürfnisse zu teilen, die durch die Lösung des Anbieters erfüllt werden. Dies lässt den Kunden den Wert über mehrere Treiber hinweg sehen.
3. Erkunden und Vergleichen: Die verschiedenen Kompromisse werden analysiert, um Optionen zu finden, die die Margen nicht stark beeinflussen, während sie dem Kunden einen Wert bieten.
4. Nach Plan Zugestehen: Es ist entscheidend in einer Verhandlung zu bestimmen, was und wie und wann nachgegeben wird. Jedes sendet eine andere Botschaft an den Kunden. Diese Sequenzen sind vorgeplant.

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Der neue Verkaufsleiter

Verkaufsleiter sind entscheidend für den tatsächlichen Erfolg bei der Implementierung des Challenger-Modells. Allerdings berichteten 63% der CEB-Mitglieder, dass ihre Manager nicht über die für das sich entwickelnde Verkaufsmodell benötigten Fähigkeiten verfügen. Drei hochrangige Faktoren waren am wichtigsten für die Exzellenz des Managers: Verkaufsfähigkeiten - 25%, Coaching - 28% und Verkaufsinnovation – 29%. Verkaufsinnovation ist der größte Einzelfaktor zur Leistungssteigerung des Managers.

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According to the challenge sales what is a world class manager?

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According to the Challenger sales model, a world-class manager is someone who excels in three key areas: Selling Skills, Coaching, and Sales Innovation.

Selling Skills (25%) refers to the manager's ability to effectively sell products or services.

Coaching (28%) involves guiding and mentoring the sales team to improve their performance and reach their goals.

Sales Innovation (29%) is the ability to introduce new and creative sales strategies or techniques.

This model suggests that Sales Innovation is the most significant contributor to a manager's performance.

What is meant by sales innovation

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Sales innovation refers to the process of introducing new, creative and effective methods in the sales process to improve efficiency and results. This could involve the use of new technologies, strategies, or approaches to reach customers, close deals, and increase revenue. It's about finding better ways to meet customer needs, enhance the sales process, and ultimately drive growth for the business. It's a key factor in maintaining competitive advantage in the ever-evolving business landscape.

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Coaching für das Bekannte

Coaching hat drei Schlüsseldimensionen: 1) es ist kontinuierlich, 2) es ist individuell auf den Vertreter zugeschnitten, und 3) der Fokus liegt auf Verhaltensweisen und nicht nur auf Wissen. Es funktioniert am besten, wenn es formal und hoch strukturiert ist. CES-Studien zeigen, dass gutes Coaching die Leistung des Durchschnitts um fast 19% steigern kann. Daher ist es sinnvoller, die Coaching-Bemühungen auf die Kerngruppe zu konzentrieren.

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Bevor Sie coachen, machen Sie eine Pause

Hypothesenbasiertes Coaching ist darauf ausgelegt, Managern zu helfen, den "Doppelsprung" vom Produktverkauf zum Lösungsverkauf zu machen und Experten im Coaching anderer in diesen Verkaufsinteraktionen zu werden. Dies verwendet ein Framework namens PAUSE, das für:

• (P)reparation für das Coaching-Gespräch: Eine Vorbereitung im Voraus sorgt für Kontinuität zwischen den Coaching-Sitzungen.
• (A)nerkennung der Beziehung: Manager müssen die persönliche Entwicklung betonen, indem sie Leistungsmanagement-Diskussionen vom Coaching trennen.
• (U)nterstand Erwartetes (Beobachtetes) Verhalten: Managern muss beigebracht werden, was sie beobachten und worauf sie achten müssen, um Coaching-Gespräche besser zu führen.
• (S)pezifizieren Sie Verhaltensänderungen: Managern muss ein Satz wichtiger Verhaltensweisen und Standards gegeben werden, um das gleiche zu beurteilen und objektives Feedback zu geben.
• (E)inbettung Neuer Verhaltensweisen: Coaching muss institutionalisiert werden.

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Verkaufsinnovation vorantreiben

Verkaufsinnovation wird durch drei Schlüsselaktivitäten vorangetrieben: Untersuchung, Schaffung und Teilen. Untersuchen bedeutet, eng mit dem Vertreter zusammenzuarbeiten, um zu identifizieren, was ein Geschäft daran hindert, voranzukommen. Das Erstellen von Lösungen beinhaltet die innovative Zuordnung von Lieferantenfähigkeiten zur Bewältigung von Kundenherausforderungen und das Schaffen von Cross-Sale-Möglichkeiten. Großartige Manager teilen ihre Innovationsbemühungen, um eine Replikation anderswo zu ermöglichen.

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Während Coaching die Leistung bei bekannten Verhaltensweisen verbessert, ist Innovation die Fähigkeit, die Leistung in unvorhergesehenen Kontexten zu steuern. Daten zeigen, dass Coaching- und Verkaufsinnovationsfähigkeiten unabhängig voneinander auftreten. Lieferantenorganisationen sind auf Effizienz in einer Welt ausgelegt, in der Effektivität durch Innovation weitaus wertvoller ist als Effizienz.

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Implementieren Sie das Herausforderer-Modell

Erkenntnisse für Verkaufsleiter:

1. Nicht jeder Hochleister ist ein Herausforderer. Daher ist es wichtig, Herausforderer korrekt zu identifizieren, um ihr Verkaufsverhalten zu beobachten.
2. Es ist wichtig, vorsichtig zu sein, Einzelgänger die Organisation dominieren zu lassen.
3. Während es notwendig ist, Vertreter auf das Herausforderer-Modell zu schulen, ist es ebenso wichtig, Herausforderer einzustellen.
4. Um das Beste aus dem Herausforderer-Modell herauszuholen, müssen individuelle Fähigkeiten und organisatorische Fähigkeiten parallel entwickelt werden. Sie schaffen sich gegenseitig verstärkende Synergien.
5. Alleiniges Verkaufstraining reicht nicht aus. Es ist wichtig, sich auf die Schaffung der richtigen Aufnahmebereitschaft vor einem Verkaufstraining zu konzentrieren und einen strukturierten Ansatz zur Verstärkung des Trainings durch laufende Zertifizierungen zu entwerfen.

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Erkenntnisse für Marketingführungskräfte:

1. Um wirklich kundenorientiert zu sein, ist es wichtig, erkenntniszentriert zu werden und einzigartige Erkenntnisse zu generieren, die Kunden dazu bringen, anders zu handeln.
2. Das Wichtigste ist, das einzigartige Wertangebot des Lieferanten zu identifizieren. Ohne dies kann es kein Herausforderer-Modell geben.
3. Um sich von Wettbewerbern abzuheben, bauen Sie Ihre Präsentation über eine herausfordernde Erkenntnis auf. Der Inhalt muss sich mehr auf das Kundenproblem als auf die Lösung des Lieferanten konzentrieren.

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Erkenntnisse für das obere Management:

1. Die meisten Unternehmen streben eine 80%ige Übernahme des Herausforderer-Modells an, anstatt sich auf eine vollständige Übernahme zu konzentrieren. Dies reicht aus, um das organisatorische Verhalten zu verändern.
2. Seien Sie darauf vorbereitet, dass 20% bis 30% Ihrer Verkaufsmitarbeiter möglicherweise nicht auf das Herausforderer-Modell umsteigen können
3. Widerstehen Sie der Versuchung, die Terminologie zu ändern, um sie vertraut klingen zu lassen. Die Stärke der Terminologie besteht darin, zu verstärken, dass ein anderes Verhalten erwartet wird.
4. Obwohl die Prinzipien des Herausforderer-Modells kulturübergreifend gelten, ist es wichtig, die Ausführung an die erwarteten Verhaltensnormen anzupassen.

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Das Herausforderer-Modell hört nicht bei Verkäufen auf. Interne Geschäftskunden gehen zunehmend über Effizienz hinaus, um Einblicke zu verlangen, wie sie effektiver konkurrieren können. Überzeugende Einblicke helfen, den Einfluss zu erweitern und einen "Platz am Tisch" bei wichtigen Strategietreffen zu verdienen. Das Herausforderer-Modell bietet internen Teams eine Möglichkeit, sich zu behaupten und ernst genommen zu werden.

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