The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation

چکیده

چگونه می توانید در دنیایی پر از معاملات پیچیده و مشتریان محتاط صدای خود را شنیده کنید؟ چگونه می توانید کنترل را حفظ کنید تا در نهایت وفاداری مشتری را بدست آورید و رشد فروش را تحریک کنید؟

بر خلاف حکمت سنتی که تاکید بر پرورش روابط دارد، آدامسون و دیکسون مهارت ها و رفتارهای برنده را در پشت The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation آشکار می کنند.

این کتاب را بخوانید تا استراتژی های روشنی را که رفتارهای چالشگر را در کل نیروی فروش ایجاد می کنند و آنها را بخشی از DNA سازمانی خود می کند، باز کنید.

بیشترین 20 بینش

1. فروش راه حل انتقال از فروش تراکنشی محصولات تکی به ایجاد پیشنهادات مجموعه ای بر اساس مشاوره است. این مدل توسط تامین کنندگانی رانده شد که سعی داشتند فشار تبدیل شدن به کالای رایج را با سخت کردن تقلید از پیشنهادات خود فرار کنند.
2. فروش راه حل منجر به افزایش پیچیدگی و ریسک برای مشتریان شده است که به طور فزاینده ای به دنبال فروش مبتنی بر اجماع هستند، سفارشی سازی می خواهند، مشاوران ثالث را استخدام می کنند و بخشی از ریسک را به تامین کننده منتقل می کنند. این باعث شده فروش بسیار چالش برانگیزتر از قبل باشد.
3. عملکرد برتر در فروش راه حل بسیار ارزشمند است. در فروش تراکنشی، اختلاف عملکرد بین عملکرد متوسط و ستاره ای 59٪ است. در فروش راه حل، این شکاف به طور قابل توجهی به حدود 200٪ گسترش می یابد. ارزش در باریک کردن شکاف عملکرد نیمه راه از خوب به نتایج عالی منجر به یک جهش عملکرد 100٪ می شود.
4. نمایندگان به پنج پروفایل متمایز تقسیم می شوند - کارمند سخت کوش، سازنده رابطه، گرگ تنها، حل مشکل واکنشی، و چالشگر. در سناریوهای فروش پیچیده، حاکمیت چالشگران 50٪ از عملکرد ستاره ای است در حالی که سهم سازندگان رابطه به نزدیکی صفر می رسد. این چالشگران را برای موفقیت یک نیروی فروش ضروری می کند.
5. چالشگران با توانایی استفاده از تنش سازنده برای انجام سه کار تعریف می شوند - آموزش مشتریان برای رقابت به طور موثرتر، سفارشی سازی برای همخوانی برای هر ذینفع، و کنترل کل فرآیند فروش.
6. یک نظرسنجی CEB از 5000 نفر در سازمان های مشتری مشتری نشان داد که برند، محصول، و خدمات تنها 38٪ از وفاداری مشتری را تشکیل می دادند. ارزش بهتر برای پول تنها 9٪ را تشکیل می داد. یک 53٪ عظیم بستگی به تجربه کلی فروش داشت. مشتریان بیشترین ارزش را بر روی بینش های عملی که توسط تامین کنندگان داده شده و به آنها کمک می کند پول را به طرق متفاوتی صرفه جویی یا کسب کنند، قرار می دهند.
7. کلید آموزش موثر شناسایی پیشنهاد ارزش منحصر به فرد تامین کننده است. یک نظرسنجی CEB از مشتریان B2B نشان داد که تنها 35٪ از شرکت ها می توانند خود را نسبت به رقبای خود مورد ترجیح قرار دهند. تنها 14٪ از منافع منحصر به فرد ظاهراً که توسط شرکت ارائه شده بودند، توسط مشتریان به عنوان منحصر به فرد درک شدند.
8. هسته فروش تجاری پاسخ به سوال "چه چیزی در حال حاضر برای مشتریانمان هزینه بیشتری از آنچه آنها متوجه هستند، به هزینه می انجامد که فقط ما می توانیم آن را رفع کنیم؟" است. شناسایی توانایی های منحصر به فرد تامین کننده در هسته مدل چالش قرار دارد.
9. در فروش تجاری، سازمان تامین کننده با پیش بینی نیازمندی های مشتری با تکیه بر تجزیه و تحلیل بازار و مشتری، به نمایندگان چالش کمک می کند. خط مشی گفتگو از فرضیات تا راه حل پیش نویس شده است. راه حل واقعی که قرار است پیشنهاد شود، از قبل تعریف شده است، با ایجاد مجموعه ای از راه حل هایی که به نیازهای مشترک مشتریان سازگار هستند.
10. تحقیقات CEB نشان می دهد که بزرگترین نگرانی تصمیم گیرندگان، اجماع در سازمان خود در مورد فروش بود. بستن یک معامله نیازمند پرورش ذی نفعان در سراسر سازمان است. نمایندگان چالش با سفارشی کردن آموزش بر اساس رانندگان ارزش و رانندگان اقتصادی به افراد مختلف سازمان، وفاداری را پرورش می دهند.
11. کنترل فروش به دو مورد خلاصه می شود: توانایی حفظ انگیزه در سراسر فرآیند فروش و راحتی در بحث در مورد پول. چالش بران از ابتدای فروش با آموزش مشتری در مورد فرآیند خرید یک راه حل پیچیده و مربیگری مشتری در مورد اینکه چه کسی باید درگیر باشد، کنترل را بر عهده می گیرند.
12. نمایندگان معمولاً از کنترل در فروش خودداری می کنند به دلیل تعادل متصور شده قدرت بین نماینده و مشتری. اما مطالعه نشان می دهد که 75% نمایندگان معتقدند که تدارکات قدرت بیشتری دارد، در حالی که 75% مأموران تدارکات معتقدند که نمایندگان قدرت بیشتری دارند.
13. در حالی که مدیران فروش قرار است در پیاده سازی موفق مدل چالش بسیار مهم باشند، 63% گزارش ها پاسخ دادند که مدیران آنها مهارت های لازم برای تطبیق با مدل فروش در حال تکامل را ندارند.
14. سه عامل سطح بالا در عالی بودن مدیریت بیشترین اهمیت را داشتند: مهارت های فروش (25%)، مربیگری (28%) و نوآوری در فروش (29%)، بزرگترین سهم دهنده به عملکرد مدیر.
15. در حالی که مربیگری در بهبود عملکرد رفتارهای شناخته شده است، نوآوری توانایی ایجاد عملکرد در زمینه های غیرمنتظره است. داده ها نشان می دهند که مهارت های مربیگری و نوآوری در فروش معمولاً به صورت مستقل از یکدیگر در مدیران رخ می دهند.
16. مربیگری تأثیر قابل توجهی بر عملکرد ضعیف ترین و قوی ترین افراد ندارد. با این حال، مربیگری خوب می تواند عملکرد میانگین را تا حدود 19% افزایش دهد. منطقی است که تلاش های مربیگری را از افراد ضعیف و ستاره ای به گروه اصلی منتقل کنیم.
17. نوآوری در فروش توسط سه فعالیت کلیدی رانده می شود: 1) بررسی اینکه چه چیزی مانع از پیشرفت یک معامله می شود، 2) ایجاد راه حل های نقشه برداری نوآورانه از توانایی های تامین کنندگان برای مواجهه با چالش های مشتریان، و 3) به اشتراک گذاری تلاش های نوآوری برای فعال کردن تکرار.
18. دنیای فروش از آموزش برای یک دنیای فروش شناخته شده و قابل پیش بینی به نوآوری برای ناشناخته در دنیای فروش راه حل منتقل شده است. بیشتر سازمان های تامین کننده هنوز برای کارایی در دنیایی طراحی شده اند که در حقیقت اثربخشی بسیار ارزشمندتر است.
19. بر خلاف تفکر محدود کننده، تفکر گشوده بر تولید تا حد امکان گزینه های بیشتر متمرکز است. یکی از موارد مورد نیاز برای نوآوری معامله کمک به مدیران برای غلبه بر گرایش آنها به تفکر محدود کننده و پذیرش تفکر گشوده است.
20. بیشتر شرکت ها به دنبال 80 درصد پذیرش، به جای پذیرش کامل، مدل چالشگر هستند. این در واقع کافی است تا رفتار سازمانی را تغییر دهد و 20 درصد نهایی فقط مسئله زمان است.

Ask follow up

خلاصه

در سال 2009، زمانی که رهبران فروش تجارت به تجارت با سخت ترین محیط فروش در دهه ها روبرو بودند، برخی از نمایندگان فروش معاملات نزدیک به ناممکن را بستند. برای درک اینکه چه اتفاقی در حال افتادن بود، Ceb Inc یک مطالعه گسترده را آغاز کرد و مدیران فروش را از 90 شرکت و بیش از 6000 نماینده فروش در سراسر جغرافیاها و صنایع مختلف مورد بررسی قرار داد. بینش های تحقیقی که در مورد آنچه باعث می شود نمایندگان فروش با عملکرد برتر از دیگران جدا شوند، کاملاً متضاد با ادراک بود، حکمت صنعت موجود را شکست داد. این کتاب بینش های کلیدی و استراتژی های ضروری برای موفقیت در محیط فروش پیچیده امروز را مستند می کند.

Ask follow up

دنیای جدید و شجاعانه از فروش راه حل

فروش راه حل تغییر از معاملات محصول تک به ایجاد پیشنهادات مجموعه ای بر اساس مشاوره است. این توسط تامین کنندگان به دنبال فرار از کمودیتی شدن با سخت کردن برای رقبا برای تقلید پیشنهادات آنها رانده شد. با این حال، برای کاهش پیچیدگی و ریسک، مشتریان به طور فزاینده ای به دنبال اجماع در سراسر تیم، انتقال ریسک به تامین کنندگان، تقاضای سفارشی سازی بیشتر و استخدام مشاوران برای راهنمایی در معاملات پیچیده هستند.

Ask follow up

این به معنای سه چیز برای تامین کنندگان است:

1. عملکرد برتر در فروش راه حل بسیار ارزشمند است. در محیط فروش معاملاتی، اختلاف عملکرد بین عملکرد متوسط و ستاره 59 درصد است. در فروش راه حل، این شکاف به طور چشمگیری به تقریبا 200 درصد گسترش می یابد.
2. ارزش بسیار زیادی در کاهش اختلاف عملکرد بین هسته و عملکرد برتر وجود دارد. رسیدن به نیمه راه از خوب به عالی منجر به بهبود عملکرد 100 درصد می شود.
3. اگر هسته نادیده گرفته شود، آنها به نقطه ای خواهند رسید که اصلاً نمی توانند فروش راه حل را اجرا کنند.

Ask follow up

پنج شخصیت فروش متمایز

نتایج مطالعه CES نشان داد که برخی از ویژگی های نماینده به طور معمول در پنج گروه متمایز با هم رخ می دهد. اینها پنج پروفایل رایج ترین نماینده فروش را که در دنیای واقعی یافت می شود، توصیف می کند.

1. کارمند سخت کوش: این نمایندگان فروش خودمحرکه هستند که به طور مداوم تلاش می کنند، به فرآیند اهمیت می دهند و باور دارند که تماس های کافی و بازدیدها به تبدیل خوبی تبدیل می شوند.
2. سازنده رابطه: سازندگان رابطه عمدتاً بر روی دسترسی آسان به مشتریان و ارائه خدمات برتر برای برقراری روابط قوی در سراسر سازمان تمرکز می کنند.
3. گرگ تنها: این نمایندگان فروش خودباور عمدتاً بر احساسات خود تکیه می کنند به جای قوانین. آنها به فرآیندهای سازمانی کمتری متمایل هستند اما در رسیدن به اهداف برتری دارند.
4. حل کننده مشکل واکنشی: این افراد با توجه به جزئیات هستند که بر روی اطمینان از ارائه هر وعده تمرکز می کنند. این تمرکز بر روی رضایت مشتری ممکن است به قیمت کسب کار جدید باشد.
5. چالشگر: چالشگرها درک عمیقی از کسب و کار مشتریان خود دارند و در اشتراک گذاری نظرات خود و آموزش مشتریان برای رقابت بهتر جسور هستند. آنها همچنین رهبران سازمان خود را با بینش های جدید چالش می کنند، باعث می شود آنها به مسائل پیچیده به طرز متفاوتی فکر کنند.

Ask follow up

تحقیقات CEB نشان داد که در حالی که اجرای کلیدی به طور متوازن توزیع شده بود، چالشگرها بین عملکرد ستاره ها حاکم بودند و تقریباً 40٪ را تشکیل می دادند. در فروش پیچیده، چالشگرها تقریباً 50٪ از عملکرد ستاره ها را تشکیل می دهند. در دنیای فروش راه حل، که نیازمند اجرای فروش پیچیده توسط نمایندگان است، چالشگر برای موفقیت یک نیروی فروش ضروری است.

Ask follow up

ایجاد چالشگرها

چالشگرها با توانایی استفاده از تنش سازنده برای انجام سه کار - آموزش مشتریان برای رقابت بهتر، سفارشی سازی برای همخوانی برای هر ذینفع و کنترل کل فرآیند فروش تعریف می شوند. با ابزارهای مناسب، مربیگری و انگیزه ها، بیشتر نمایندگان می توانند آموزش ببینند تا بیشتر مانند چالشگرها عمل کنند. با این حال، ایجاد چالشگرها به اندازه توانایی سازمانی درباره تجهیز نمایندگان برای رفتار متفاوت است.

Ask follow up

مهارت 1: آموزش برای تمایز

یک نظرسنجی CEB از 5000 ذینفع مشتری نشان می دهد که 53٪ بزرگ از وفاداری مشتری بستگی به تجربه فروش دارد. مشتریان بیشترین ارزش را بر روی بینش های عملیاتی قرار می دهند که توسط تامین کنندگان ارائه می شود و به آنها کمک می کند راه های جدیدی برای نفوذ به بازارها، کاهش خطرات و افزایش درآمد را شناسایی کنند. چالشگرها به خوبی مناسب هستند زیرا بهتر از خود مشتریان چالش های مشتری را می فهمند و به آنها روش های جدیدی برای نیازهای کلیدی کسب و کار را آموزش می دهند.

Ask follow up

چهار قانون آموزش تجاری:

آموزش تجاری، آموزش مشتریان چیزی ارزشمند درباره کسب و کار خود به گونه ای است که به طور قابل اعتماد به پیروزی های سازمان تامین کننده منجر می شود.چهار قاعده برای آموزش تجاری وجود دارد:

1. رهبری بر اساس نقاط قوت منحصر به فرد شما: آموزش تجاری باید در نهایت به توانایی تامین کننده منحصر به فردی متصل شود که آنها را از رقابت متمایز می کند تا به فروش ترجمه شود.
2. چالش فرضیات مشتری: چالش بران باید بخش خود از کسب و کار مشتری را خوب بشناسند تا بتوانند به طور اساسی "چارچوب" راه مشتریان در مورد کسب و کار خود را "بازچینی" کنند.
3. کاتالیز کننده عمل: یک مکالمه آموزش خوب یک استدلال تجاری متقن برای چرا اقدام کردن مهم است، ایجاد می کند.
4. مقیاس در سراسر مشتریان: برای اینکه آموزش موثر باشد، سازمان ها باید نمایندگان خود را با بینش های خوب نوشته شده و سوالات تشخیصی برای نقشه برداری بینش ها به مشتریان تامین کنند.

1 questions and answers

Tell me more about commercial teaching in challange sale

View answer

Commercial teaching in the Challenger Sale model is a sales approach where the salesperson teaches the customer, tailors the sales process, and takes control of the customer conversation.

The goal of commercial teaching is to provide insights and challenge the customer's preconceived notions about their business. This is done by presenting unique perspectives that the customer hasn't considered, which can lead to a change in their business operations or strategy.

The teaching must be connected to the unique strengths of the supplier, differentiating them from the competition. This helps in translating the teaching into sales.

The salesperson must understand the customer's business well enough to challenge their assumptions and reframe their thinking.

A good teaching conversation builds a compelling commercial argument for why taking action matters. This catalyzes action from the customer's side.

Finally, for teaching to be effective, organizations must provide their reps with well-scripted insights and diagnostic questions to map insights to customers. This helps in scaling the teaching across customers.

Ask follow up

شش مرحله به آموزش تجاری درجه یک جهان

آموزش تجاری به شدت بر بنا کردن یک روایت قدرتمند با استفاده از هر دو بعد عقلانی و احساسی برای هل دادن به مشتریان برای اتخاذ تصمیمات، تکیه می کند.

• مرحله 1 - گرم کننده: هدف ایجاد اعتبار با نشان دادن این است که شما دنیای مشتری را از طریق حدس و گمان های خوب تحقیق شده در مورد چالش های مشتری می فهمید.
• مرحله 2 - بازچینی: این یک بینش طراحی شده برای دادن یک دیدگاه جدید به چالش های مورد بحث است و مشتری را می بیند که آن را به عنوان یک فرصت رشد می بیند.
• مرحله 3 - غرق شدن عقلانی: واقعیت بزرگ چالش از طریق داده ها، نمودارها و گراف ها برای متقاعد کردن مشتری که چرا حل این چالش مهم است، آورده می شود.
• مرحله 4 - تاثیر احساسی: ایجاد یک ارتباط شخصی با روایت با روایت موارد هزینه های شرکت های مشابه که با رفتار مشابه به سازمان مشتری دست زده اند.
• مرحله 5 - راه جدید: این زمانی است که باید راه حل را نقطه به نقطه تفصیل کنید و تصویری از بهبودهایی که می تواند اتفاق بیفتد اگر مشتری رفتار متفاوتی داشته باشد، بکشید. این تمرکز هنوز هم راه حل است نه تامین کننده.
• مرحله 6 - راه حل شما: این مرحله ای است که در آن نماینده راه حل توضیح داده شده را به توانایی های منحصر به فرد تامین کننده متصل می کند، که آموزش را تجاری می کند.

Ask follow up

فراگیری آموزش سازمان خود را ایجاد کنید

قلب پیشنهاد آموزش تجاری "چه چیزی در حال حاضر بیشتر از آنچه که مشتریان ما متوجه هستند، هزینه می برد، که فقط ما می توانیم کمک کنیم تا آن را تعمیر کنیم؟" است. پیام آموزش تجاری فقط می تواند از مرحله 6 - ساخت اجماع در سراسر سازمان در مورد پیشنهاد ارزش منحصر به فرد که تامین کننده ارائه می دهد، توسعه یابد. از این، یک بینش اصلی که ارزش مشتری را ایجاد می کند باید شناسایی شود تا بازچینی در مرحله 2 را شکل دهد. سپس مسئله ایجاد ارتباطات بین مراحل 2 و 6 است.

1 questions and answers

What is the safe-bold framework?

View answer

The SAFE-BOLD framework is a concept used in sales and marketing to balance risk and reward in messaging and positioning. SAFE messages are those that align with a customer's existing beliefs and perceptions. They are easy to accept but do not differentiate the seller from competitors. BOLD messages, on the other hand, challenge the customer's current thinking and offer a unique perspective. They are more risky because they can be met with resistance, but they also have the potential to differentiate the seller and create significant value. The SAFE-BOLD framework suggests that the most effective sales and marketing strategies balance SAFE and BOLD messages to both align with and challenge the customer's thinking.

Ask follow up

سازمان prescopes نیازمندی های مشتری را با تکیه بر تجزیه و تحلیل بازار و مشتری می پذیرد.گفتگو پیش‌نویس شده است، از فرضیات تا راه حل. راه حل واقعی که پیشنهاد می‌شود، پیش‌تعریف شده است، با ایجاد مجموعه‌ای از راه‌حل‌ها که به نیازهای مشترک مشتریان سازگار شده‌اند.

مهارت 2: سازگاری برای هم‌نوایی

هنر ساختن اجماع

تحقیقات CEB نشان می‌دهد که بزرگترین نگرانی مدیران تصمیم‌گیرنده، اجماع در سازمان آن‌ها بود. راه بستن یک معامله از طریق پرورش ذی‌نفعان در سراسر سازمان است. داده‌ها نشان می‌دهد که پشتیبانی لازم برای ساختن اجماع می‌تواند با آموزش بینش‌ها در مورد کسب و کار آن‌ها به کاربران نهایی به دست آید.

جریان فروش جدید

در مدل سنتی، نمایندگان اطلاعات را از ذی‌نفعان برای پیشنهاد به مدیریت ارشد جمع‌آوری می‌کنند. تمرکز بر روی ارتباط بین نماینده و تصمیم‌گیرنده است. در مدل چالشگر، پیوند بین ذی‌نفعان و نماینده قوی است، با نماینده که به ذی‌نفعان آموزش می‌دهد. رابطه بین ذی‌نفعان و تصمیم‌گیرنده برای ساختن اجماع و بستن معامله استفاده می‌شود.

Ask follow up

سازگاری با ذی‌نفعان

این مدل به این معنی است که نمایندگان باید با ذی‌نفعان بیشتری نسبت به قبل صحبت کنند. روش ایده‌آل برای سازگاری پیام‌ها این است که از سطح صنعت شروع کنید و به سطح شرکت و نقش فردی فرد حفر کنید. نمایندگان چالشگر پیام‌ها را بر اساس نتایج مشتری - رانندگان ارزش آن‌ها، رانندگان اقتصادی و چگونگی جایگیری آن‌ها در کسب و کار بزرگتر - سازگار می‌کنند. این نتایج مشتری پیش‌بینی‌پذیر، محدود، پایدار و قابل مقیاس‌بندی هستند.

Ask follow up

چگونگی خوب به نظر می‌رسد: داستان Solae

Solae، سازنده مواد غذایی مبتنی بر سویا، قصد داشت راه‌حل‌های پیچیده را برای گسترش فراتر از کاربردهای سنتی خود بفروشد. این کار تعداد ذی‌نفعان درگیر را به طور چشمگیری افزایش داد و زندگی نمایندگان را سخت کرد. برای رفع این مشکل، Solae آنچه هر ذی‌نفع در مورد آن مراقبت می‌کند را به صورت کارت‌های نتایج مشتری ثبت کرد. این‌ها شامل اطلاعات جمعیت‌شناسی، معیارهای تصمیم‌گیری سطح بالا، معیارهای نظارتی، نگرانی‌های کلیدی و مناطق ارزش احتمالی بودند. این ابزار به نمایندگان نشان می‌دهد که ذی‌نفعان مهم برای یک راه حل و نتایج سطح بالایی که برای آن‌ها مهم است. همچنین پیشنهاداتی در مورد اتصال راه حل Solae به اهداف هر ذی‌نفع ارائه می‌دهد. با این، یک نماینده می‌تواند با زبان یک ذی‌نفع در مورد نتایجی که آن‌ها در مورد آن مراقبت می‌کنند صحبت کند.

Ask follow up

در طول فروش Solae از یک قالب برای ثبت توافق مشتری استفاده می‌کند. این مستندات نتیجه خاصی را که راه حل برای هر ذی‌نفع ارائه می‌دهد، اعتراضات آن‌ها و اقداماتی برای مقابله با آن‌ها را ثبت می‌کند. این اطلاعات از طریق گفتگوها تعیین شده و با ابزار نقشه‌برداری شده است. بیشتر نمایندگان می‌گیرند که ذی‌نفعان بر روی قالب امضا کنند. در نهایت، در طول بحث با یک تصمیم‌گیرنده، این سند به عنوان مدرکی از اجماع در سراسر سازمان ارائه می‌شود.رویکرد Solae هر ذینفعی را به عنوان مشتری می‌پذیرد.

Ask follow up

مهارت 3: کنترل فروش را بر عهده بگیرید

کنترل فروش به دو مورد برمی‌گردد: توانایی حفظ انگیزه در سراسر فرآیند فروش و راحتی در بحث درباره پول. توانایی مقاومت در برابر تخفیف‌ها از اعتماد به نفسی نشأت می‌گیرد که بر اساس ایجاد ارزش با آموختن چیزی به مشتری که قبلاً نمی‌دانسته است. چالشگران با آموختن فرآیند خرید یک راه حل پیچیده به مشتری و مربیگری مشتری در مورد اینکه چه کسی باید درگیر باشد، کنترل را بر عهده می‌گیرند.

2 questions and answers

What is the difference between negotiating and taking control in challenger sales?

View answer

Negotiating and taking control in challenger sales are two different aspects of the sales process.

Negotiating refers to the process where both the seller and the buyer try to reach a mutually beneficial agreement. It involves discussions about the price, terms, and conditions of the sale. The goal of negotiation is to close the deal with terms that are acceptable to both parties.

On the other hand, taking control in challenger sales is about leading the customer through the sales process. It involves teaching the customer about the product or service, guiding them on how to buy it, and coaching them on who needs to be involved in the decision-making process. The goal of taking control is to maintain momentum across the sales process and ensure that the customer makes a purchase.

While both are important, they serve different purposes in the sales process.

Tell me about chapter 7 of the challenger sale

View answer

Chapter 7 of "The Challenger Sale" is about taking control of the sale. This chapter emphasizes the importance of maintaining momentum throughout the sales process and being comfortable discussing financial aspects. It suggests that salespeople should be able to push back on discounts, a confidence that comes from having created value by teaching the customer something new. The chapter also highlights the role of Challengers in guiding the customer through the complex buying process and advising them on who needs to be involved. This approach is about leading the customer, not just responding to their needs.

Ask follow up

آن‌ها مشتری را به نگاه کردن به ایده‌های جدید در مورد چالش‌های تجاری خود هل می‌دهند. حتی وقتی مشتری مقاومت می‌کند، چالشگر با داده‌ها و بینش‌ها استوار می‌ماند. این مهم است زیرا راه حل‌هایی که باید فروخته شوند بستگی به پذیرش بینش‌ها توسط مشتری دارد. چالشگر مشتری را هل می‌دهد، اما با احترام و استواری نه تندخویی.

Ask follow up

ترس اشتباه از تندخویی

ترس از اینکه تشویق نمایندگان به بیان قاطعیت باعث می‌شود آن‌ها تندخوی شوند، اشتباه است. نمایندگان معمولاً گرایش به خودداری دارند زیرا باور دارند قدرت در دست مشتری است. یک نظرسنجی از BayGroup International نشان می‌دهد که 75% نمایندگان باور دارند تدارکات بیشتر قدرت دارد، در حالی که 75% مأموران تدارکات باور دارند نمایندگان بیشتر قدرت دارند. چالشگران می‌دانند که همیشه فضای بیشتری برای مذاکره وجود دارد. دلیل دیگر خودداری این است که آن‌ها ارزش تخصص فنی و اجرایی شرکت خود را کم‌تخمین می‌زنند و اعتراضات مشتری را بیش‌تخمین می‌زنند. کنترل گرفتن به معنای شناخت ارزشی است که به مشتری ارائه می‌شود، به خصوص در آموختن بینش‌های جدید به آن‌ها. در نهایت، تأکید مدیریتی افزایش یافته بر «محوریت مشتری» باعث می‌شود نمایندگان به فکر دادن به آن‌ها آنچه را که می‌خواهند، باشند.

Ask follow up

کنترل را به روش DuPont بگیرید

DuPont محصولات و خدماتی را ارائه می‌دهد که در صنایع مختلف فروخته می‌شود. برای کمک به نمایندگان در کنترل مذاکرات، DuPont به آن‌ها یک الگو برای برنامه‌ریزی پیش از مذاکره می‌دهد. این الگو «موقعیت‌های قدرت» تامین‌کننده را از جمله برند، قیمت، محصول و روابط را با توثیق نسبی نقاط قوت و ضعف مستند می‌کند. این به نماینده تصویر واضحی از ارزش ارائه شده توسط تامین‌کننده برای رویارویی با مذاکره با اعتماد به نفس می‌دهد. آن‌ها را برای سوالاتی که ممکن است از سوی مشتریان مواجه شوند، آماده می‌کند، نیازهای تامین‌کننده را شناسایی می‌کند و می‌فهمد کجا می‌تواند تساهل کند.

Ask follow up

کلیدهای اصلی مذاکره موفق

DuPont از چارچوب چهار مرحله‌ای برای حفظ تنش سازنده در مذاکره استفاده می‌کند.

1. تأیید و به تعویق انداختن: وقتی مشتریان برای تخفیف فشار می‌آورند، نماینده روی اهمیت پاسخ به آن توافق می‌کند اما اجازه می‌خواهد تا نیازهای آن‌ها را بهتر بفهمد تا ارزش بیشتری ایجاد کند. نماینده وقت خریده و همچنین تنش خلاق ایجاد کرده است.
2. عمیق و گسترده کردن: نماینده مشتری را وادار می کند نیازهای زیربنایی خود را که توسط راه حل تامین کننده برآورده می شود، به اشتراک بگذارد. این باعث می شود مشتری ارزش را در سراسر رانندگان مختلف ببیند.
3. کاوش و مقایسه: معاملات مختلف برای یافتن گزینه هایی که بسیاری از حاشیه ها را تحت تاثیر قرار نمی دهند در حالی که ارزش مشتری را ارائه می دهند، تجزیه و تحلیل می شوند.
4. تسلیم شدن بر اساس برنامه: تعیین اینکه چه چیزی را تسلیم کنیم و چگونه و کی انجام دهیم در مذاکره حیاتی است. هر کدام پیام متفاوتی به مشتری می فرستد. این دنباله ها از قبل برنامه ریزی شده اند.

Ask follow up

مدیر فروش جدید

مدیران فروش برای موفقیت واقعی در پیاده سازی مدل Challenger حیاتی هستند. با این حال، 63٪ از اعضای CEB گزارش دادند که مدیران آنها مهارت های لازم برای مدل فروش در حال تکامل را ندارند. سه عامل سطح بالا در عالی بودن مدیر بیشترین اهمیت را داشت: مهارت های فروش - 25٪، کوچینگ - 28٪ و نوآوری در فروش - 29٪. نوآوری در فروش بزرگترین سهم کننده در عملکرد مدیر است.

2 questions and answers

According to the challenge sales what is a world class manager?

View answer

According to the Challenger sales model, a world-class manager is someone who excels in three key areas: Selling Skills, Coaching, and Sales Innovation.

Selling Skills (25%) refers to the manager's ability to effectively sell products or services.

Coaching (28%) involves guiding and mentoring the sales team to improve their performance and reach their goals.

Sales Innovation (29%) is the ability to introduce new and creative sales strategies or techniques.

This model suggests that Sales Innovation is the most significant contributor to a manager's performance.

What is meant by sales innovation

View answer

Sales innovation refers to the process of introducing new, creative and effective methods in the sales process to improve efficiency and results. This could involve the use of new technologies, strategies, or approaches to reach customers, close deals, and increase revenue. It's about finding better ways to meet customer needs, enhance the sales process, and ultimately drive growth for the business. It's a key factor in maintaining competitive advantage in the ever-evolving business landscape.

Ask follow up

کوچینگ برای موارد شناخته شده

کوچینگ سه بعد کلیدی دارد: 1) این فرایند مداوم است، 2) به نماینده فردی سفارشی شده است، و 3) تمرکز بر رفتارها نه فقط دانش است. آن بهترین کار را می کند وقتی که رسمی و بسیار ساختارمند است. مطالعات CES نشان می دهد کوچینگ خوب می تواند عملکرد میانگین را تا حدود 19٪ افزایش دهد. بنابراین، منطقی تر است که تلاش های کوچینگ را به گروه اصلی متمرکز کنیم.

Ask follow up

قبل از اینکه کوچ کنید، مکث کنید

کوچینگ مبتنی بر فرضیه طراحی شده است تا به مدیران کمک کند از فروش محصول به فروش راه حل "پرش دوگانه" کنند و در این تعاملات فروش متخصص شوند. این از چارچوبی به نام PAUSE استفاده می کند که شامل موارد زیر است:

• (P) آماده سازی برای مکالمه کوچینگ: آماده سازی از پیش فراهم می کند تا بین جلسات کوچینگ پیوستگی وجود داشته باشد.
• (A) تأیید رابطه: مدیران باید تاکید کنند بر توسعه فردی با جدا کردن بحث های مدیریت عملکرد از کوچینگ.
• (U) درک رفتار مورد انتظار (مشاهده شده): مدیران باید آموخته شوند چه چیزی را مشاهده کنند و به چه چیزی توجه کنند تا بتوانند بهتر مکالمات کوچینگ را اداره کنند.
• (S) تغییر رفتار را مشخص کنید: مدیران باید مجموعه ای از رفتارها و استانداردهای مهم را برای قضاوت همان و ارائه بازخورد موضوعی دریافت کنند.
• (E) رفتارهای جدید را جاسازی کنید: کوچینگ باید نهادی شود.

Ask follow up

نوآوری در فروش را تحریک کنید

نوآوری در فروش توسط سه فعالیت کلیدی رانده می شود: تحقیق، خلق و به اشتراک گذاری. تحقیق کار کردن نزدیک با نماینده برای شناسایی آنچه مانع از پیشرفت معامله است. ایجاد راه حل ها شامل نقشه برداری نوآورانه از توانایی های تامین کننده برای مواجهه با چالش های مشتری و ایجاد فرصت های فروش متقاطع است. مدیران بزرگ تلاش های نوآوری خود را به اشتراک می گذارند تا تکرار آن در جای دیگری را ممکن سازند.

Ask follow up

در حالی که مربیگری عملکرد را در رفتارهای شناخته شده بهبود می بخشد، نوآوری توانایی ایجاد عملکرد در زمینه های غیرمنتظره است. داده ها نشان می دهند که مهارت های مربیگری و نوآوری در فروش به طور مستقل از یکدیگر رخ می دهند. سازمان های تامین کننده برای کارایی در دنیایی طراحی شده اند که در آن اثربخشی از طریق نوآوری بسیار ارزشمندتر از کارایی است.

Ask follow up

مدل چالشگر را پیاده کنید

بینش برای رهبران فروش:

1. همه عملکرد برترها چالشگر نیستند. بنابراین، شناسایی صحیح چالشگرها برای مشاهده رفتار فروش آنها مهم است.
2. مهم است که از اجازه دادن به گرگ های تنها برای سلطه بر سازمان احتیاط کنید.
3. در حالی که ضروری است که نمایندگان را بر روی مدل چالشگر آموزش دهید، استخدام چالشگرها نیز بسیار حیاتی است.
4. برای به دست آوردن بهترین نتیجه از مدل چالشگر، باید مهارت های فردی و توانایی سازمانی به طور همزمان توسعه یابند. آنها سینرژی های متقابل تقویت کننده ایجاد می کنند.
5. آموزش فروش به تنهایی کافی نیست. مهم است که تمرکز بر روی ایجاد دریافت صحیح قبل از آموزش فروش و طراحی یک رویکرد ساختارمند برای تقویت آموزش از طریق گواهینامه های مداوم باشد.

Ask follow up

بینش برای رهبران بازاریابی:

1. برای واقعا متمرکز بودن بر مشتری، مهم است که متمرکز بر بینش شوید، بینش های منحصر به فردی ایجاد کنید که مشتریان را به عمل کردن به طور متفاوت آموزش دهید.
2. مهمترین چیز برای شناسایی ارزش افزوده منحصر به فرد تامین کننده است. بدون آن نمی توان مدل چالشگر را داشت.
3. برای تمایز خود از رقبا، ارائه خود را بر اساس بینش چالش برانگیز بسازید. محتوا باید بیشتر بر مشکل مشتری تمرکز کند تا راه حل تامین کننده.

Ask follow up

بینش برای مدیریت ارشد:

1. بیشتر شرکت ها به دنبال 80٪ پذیرش مدل چالشگر هستند تا بر روی پذیرش کامل تمرکز کنند. این کافی است تا رفتار سازمانی را تغییر دهد.
2. برای این واقعیت آماده باشید که 20٪ تا 30٪ از نیروی فروش شما ممکن است به مدل چالشگر منتقل نشوند
3. از وسوسه تغییر اصطلاحات برای اینکه آنها را آشنا کنید مقاومت کنید. قدرت اصطلاحات در تقویت این است که رفتار متفاوتی انتظار می رود.
4. در حالی که اصول مدل چالشگر در فرهنگ ها برقرار است، مهم است که اجرای آن را برای برآورده کردن نرم افزارهای رفتاری مورد انتظار سفارشی کنید.

Ask follow up

مدل چالشگر با فروش به تنهایی متوقف نمی شود. مشتریان تجاری داخلی به طور فزاینده ای فراتر از کارایی می روند تا برای رقابت به طور موثرتر بینش هایی را درخواست کنند. تحویل بینش های متقن کمک می کند تا نفوذ را گسترش دهد و در جلسات استراتژیک حیاتی "صندلی در میز" را کسب کند. مدل چالشگر راهی برای تیم های داخلی فراهم می کند تا برخیزند و جدی گرفته شوند.

Ask follow up